企业经营战略论文范文

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第1篇

一、企业文化

1.企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”

2.企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1.企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2.企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3.企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则

成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3.目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

第2篇

关键词：多元化 战略 分析

专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。

多元化战略概述

企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。

多元化经营的前提

成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：

（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提

对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。

韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。

多元化经营的战略关联开发

当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联(Strategicfits)。

对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。

转贴于

战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。

多元化经营的横向组织调整

对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。

在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。

基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后， 能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。

多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。

参考文献：

1.康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京：经济科学出版社，1999

2.李敬.多元化战略.上海：复旦大学出版社，2002

3.徐建中，张逸昕.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱.贵州社会科学，2006

4.贾明江，吴峰.企业剩余资源与多元化扩张战略.商业研究，2003

第3篇

在现代社会中，资金是所有企业在发展过程中都会遇到的一个突出问题。几乎没有一家企业是只依靠自有资金，而不运用负债就能满足资金的需求。负责经营已是广大企业所接受的一种融资方式，它是一种企业通过银行贷款、发行债券、商业信用等来筹集资金的经营方式。

1负债经营的优势

负债经营作为一种经营策略，它不仅能及时、快速地满足企业对生产经营所需资金的要求，还为企业提供了其他好处，主要表现在以下几方面：

（1）负债经营具有财务杠杆作用。在资本总额、息税前盈余一定的情况下，企业负债比率越高，财务杠杆系数越高，预期的每股收益也越高。

（2）负债的利息具有“抵税”作用。在会计处理中，负债的利息费用计入财务费用，这就使得企业的成本费用增大，在一定程度上降低了企业的税负。

（3）在利率、汇率持续上升的情况下，负债经营具有举债效应。因为债务到期时，企业是以帐面价值为准归还，一般不考虑通货膨胀的因素。所以，当利率、汇率上升越高，企业因此而得到的潜在利益越大。从上面我们可以看到，企业负债经营能够获得额外收益，西方的商界大亨也无不举债经营，向资金市场融资。1988年，对于报业王国麦道克来说是丰收的一年，麦道克通过施展铁腕，一举集资20多亿美元，把美国极有影响的一座电视网买下。至此，麦道克已背负24亿美元的债务。像滚雪球一样，债务越滚越大，事业也越滚越大。在企业资金利润率高于负债资金利息率的情况下，负债不会增加企业的经营负担，只要企业运行良好，赢利能力强，负债再高也可以良好运作。在1990年西方经济衰退以前，麦道克凭借各银行的支持，良好的信誉，超人的胆识，独特的经营，最终建立了年收入达60亿美元的报业王国。它控制了澳大利亚70%的新闻业，45%的英国报业，还把美国的一部分电视网络置于他的名下。

但有谁可以把握市场的瞬息万变呢？一旦企业负债过大，债主过多，对付起来也实属不易，一发牵动全身，投资风险特高。哪怕是碰到企业财务管理上的失误，或是一种始料未及的灾难，就可能使企业陷入财务危机。此时，企业负债越高，到期还款付息的压力也越大。用他人的资金为自己赚钱当然具有很强的诱惑力，但其产生的严重后果是将影响你未来很长一段时期内的商业信用、再融资能力，甚者将直接导致企业的倒闭。

事实证明，当麦道克的流动资金不足以偿还到期的区区1000万元美元贷款时，各家银行、金融公司也因为种种原因不再贷款给他，麦道克走到了生死攸关的边缘。虽然，我们不能说这是其根本原因，但它直接导致了结果的产生，只要美国匹兹堡的这家小银行把麦道克不能到期偿还其1000万美元的事闹到法庭，他就失去了商业上的信誉。不管你的报表上有多少利润，你规划的前景有多么美好，接下去就会有145家银行都会索还贷款。就是具有最佳支付能力的企业也受不了债权人联手要钱。这样一来，麦道克只有变卖资产以偿还债务，真的走到了事业的尽头。

2负债经营的风险与防范

2.1导致企业负债经营失败的首要原因是缺乏稳健意识，行为过于冒险

负债经营是一种风险很大的经营方式，负债经营的企业家都有很强的冒险意识。所以负债经营特别需要能够有效防范财务危机的措施。可是很多企业没有，或自认为本企业进行了信用管理，但由于缺乏流动资金和资金储备，信用管理的作用大打折扣，完全不足以防范风险。企业不能为了追求高额利润而忽视风险的存在，过度的负债会使企业背上沉重的包袱，并直接危及到企业的生存，所以企业必须树立强烈的风险意识，以控制企业的资产负债率来达到控制风险的目的。

2.2防范企业负债经营风险的策略是保障企业销售增长率及赢利能力

当一个企业的销售收入呈稳定增长趋势时，未来现金流量也会随之增长，对于成长型的企业来说，为了维持业务的高速增长而对外部资金的依赖，其偿债资金来源还是有保障的。而对于盲目对外投资者，一旦投资失败，对企业的偿债能力往往是致命的一击。所以我们应该加强对项目的无风险管理，即项目启动时不该有突出风险，项目启动后要时刻关注市场及技术等关键要素的变化，保证项目按时投产、足量生产。在进行现金流量估算时，充分考虑投资项目未来可能面临的经营风险，建立必要的财务预警系统，对未来现金流量进行及时调整，最大限度控制风险。此外，企业还要合理安排资金，考虑到借款的到期日和利息支付日，考虑到企业用款高峰和低谷，以避免企业使用资金不当而带来的财务风险。

麦道克的此次财务危机源于它的支付能力太差，债务遍地开花，从美国、英国、瑞士到印度、香港，能借到钱的地方他都去，债主高达146家，资产负债率高达80%以上，而企业的流动资金甚少，连1000万美元的调头资金都没有。所以，当银行通知他必须到期以现金偿还债务时，竟然一筹莫展。可见，适宜的资产负债率及保持一定的流动资金偿债能力对企业来说是多么重要。

2.3化解企业负债经营风险的策略是积极筹措资金偿还债务，确保企业资产的保值增值及提高资金的使用效率

企业应当有相当的优良资产可供重组，一旦投资项目失败或出现其他麻烦，可通过重组资产偿还债务；或者有良好的信用，可再融资。负债经营的关键不是能否筹集到资金，而在于是否有强大的再融资能力，帮助企业度过难关。一定量的资金加快循环速度，实际上就实现了资金的增量。所以，我们应当努力提高资金的使用效益，努力提高企业资产的运营效率和运营效益，确保企业资产的保值增值，从而减缓负债经营所带来的压力。

麦道克此次能够转危为安，化险为夷，应当归功于花旗银行的一位女经理。在对麦道克旗下100多家企业进行全面评估后，她对麦道克的雄才大略，对他发展事业的企业家精神由衷佩服，提出由花旗银行牵头，所有贷款银行都必须待在原地不动，谁也不许退出贷款团，以免一家银行退出，采取收回贷款的行动，引起连锁反应，匹兹堡那家小银行，由花旗银行出面，对它施加压力和影响，要它到期续贷，不得收回贷款。从而挽救了麦道克。表面上，麦道克是幸运的，遇到了一位伯乐。但如果麦道克没有好的发展前景，没有好的赢利能力，没有好的信誉，谁也帮不了它。即使女经理提出了这个方案，那也要得到其他145家银行的同意。如果其中有一家不接受这项约束，麦道克还是难逃厄运。

第4篇

关键词：高速公路公司生命周期资本运营

【摘要】高速公路公司资本运营战略是经营公司经营管理的重要组成部分，企业可以通过资本运营促进项目经营的发展，促进企业多元化、集团化方向发展。文章在剖析高速公路公司生命周期的基础上，根据成长期的运营特征制定相应的资本运营战略，并进一步对战略的实施进行探讨。

每个行业都有自身的发展周期，高速公路公司根据资金、经验、技术以及主业经营的情况可以划分为不同的发展阶段，不同的阶段面临不同的困扰，譬如成长阶段主业根基不稳，抵御风险的能力较弱等。处于成长阶段的高速公路公司如何制定切合实际又目光长远的资本运营发展战略，以满足公路建设资金的需要以及实现企业的良好经营与可持续发展，已经成为日益关注的重大问题。

一、成长期高速公路公司的资本运营战略选择

成长期，高速公路公司主业逐步走上轨道，车流量不断增大，主业收入逐渐增长，员工对经营业务逐渐熟悉，企业制度不断完善，但尚未成熟。此阶段高速公路公司的特点为：

（1）高速公路车流量逐渐增长，资金流也随之增加，但由于车流量还未能够达到饱和，资金流量并不稳定；

（2）公司主业经营不久，还没有完全稳定下来，应对经营风险的能力相对薄弱；

（3）公司经过萌芽期的运作，主业逐步走上轨道，公司内部各项制度正在逐步完善。此时，高速公路公司的经营目标还应放在对主业的经营与发展上，筹集主业经营发展所需资金，适当发展区域内路桥产业与主导产业经营。

一些观点主张成长阶段的高速公路公司不但可以进行集中化与一体化的资本运营运作，同时可以进行企业的多元化经营，适度向多元化发展。其主要的作用在于不仅可以扩大企业的经营，形成规模经济，而且可以介入其他产业，分散企业的风险。但是，笔者认为高速公路公司如果没有形成稳定的基础，一味的大规模的多元化扩张不但不会使企业形成规模经营，带来利润，还会由于经营公司资源不足，无力经营，经营风险大幅度上升，公司面临经营危机。因此，根据此阶段经营公司的特点，处于成长期的高速公路公司应该选择适度集中化与一体化相结合的资本运营战略，即重视企业的融资的同时，主张企业的适度区域内产业扩张及主导产业经营，发展沿线经济。这种战略可以筹集到大量的资金，实行企业的高度资源集中，着重于高速公路公司的主业建设与主导产业发展，不必面对太大的经营风险，为企业将来的多元化发展奠定资金与主业基础。

二、融资运营战略

成长期高速公路公司可以通过股权融资与债权融资来筹集资金，经过萌芽期的运作，此阶段的高速公路公司股权与债权融资的渠道有所不同。

（一）债权融资

成长期的高速公路公司开始进行小规模区域内扩张，无论是公路桥梁项目的收购还是投资新建，都需要大量的资金。目前资本市场融资渠道很多，高速公路公司应根据企业自身的特点以最小的成本筹集资金，不要认准一种方式进行融资，以降低融资风险。国内银行贷款程序简便，运用灵活，成本开支相对较低，不会稀释公司股权，还可以充分发挥财务杠杆作用，为股东创造价值。如宁沪高速公路扩建工程筹资运用的就是银行信贷这种方式。

成长期的经营公司主业逐步走上轨道，抵御风险的能力增强，主业收入增加，进入了盈利阶段，债券融资的限制因素不再构成高速公路公司融资的障碍。而公路行业良好的资信度为债券融资创造了有利条件，如果发行债券，政府主管部门常常会提供一定形式的政策支持甚至直接提供担保，这无疑是极大的提高了债券的偿债信誉。公路债券的发行利率和发行成本将会随着信用等级的提高相应降低，这些先天优势为利用债券融资创造了便利条件。

债券是一种非常具有融资潜力的渠道，现在越来越受到业内外专家的关注和重视，国外已有成功的做法可供我国借鉴，利用债券进一步拓宽融资渠道。在许多发达国家，债券融资在公路建设投资中占据了很大比重。表现突出的是韩国的公路债券融资，其公路债券占到投资计划的40%。韩国发行的公路债券期限一般为3～5年，债券利息率以当时银行利息率计，年利率约为12%～17%。因此，高速公路公司因大规模扩张而需要扩大融资渠道时，可以将一部分注意力转向国内的债券市场，依靠地方政府和国内证券管理机构的支持，努力实现在国内发行债券，进行债券融资。债券发行是高速公路筹集资金的一种方式，比起普通公路，高速公路更具商品性，更有稳定的收益，成长期的高速公路公司应充分抓住企业债券发展的大好时机，努力拓展企业债券融资这一融资途径，为企业未来发展提供新的资金供应渠道。

（二）股权融资

成长期的高速公路公司业绩增长，逐渐盈利，部分已经符合国内上市融资的条件，业绩良好的高速公路公司既可以采用国外上市融资，也可以利用国内市场进行资金的筹集。在目前的证券管理体系下，配股和增发新股是企业最为常用的股权融资方式。虽然目前证券管理当局对增发新股还有较多的限制，但作为一种更为企业化的融资行为，这种融资方式将会被越来越多的使用。

通过几年的实践证明，借助证券市场，对高速公路企业实行股份制改造、上市运营，是广泛吸收国内外资金，加快高速公路建设发展的一条成功路子。在1999年，我国有13家高速公路上市公司，其中8家在国内上市，发行A股或B股，共筹集到约58亿元人民币，而截至到2004年3月，我国就已经发展到19家高速公路上市公司，通过发行股票市场融资净额达到273.44亿元人民币。发行股票，有利于提高公司的资信，降低财务风险，完善公司治理结构，改进劳资关系，增强公司凝聚力，为经营公司资本运营提供资金支持。

高速公路股票因社会经济基础设施属性具有独特的特点，主要有：

（1）高速公路股票具有收益稳定性。高速公路公司以收取路桥通行费作为其主要收入来源，随着地区社会经济的稳步发展，通行车辆呈现稳步上升的趋势；而且，通行费收入多为现金收入，不存在应收帐款对通行费收入的影响，具有很强的稳定性。收入的稳定性决定了公司股票收益的稳定性。

（2）高速公路公司股票具有风险可控性。高速公路作为基础设施，各级政府对高速公路的投资者给予保护和优惠政策，高速公路股票的投资者可以减少投资风险。

（3）高速公路公司股票具有需求强劲性和增值稳定性。由于高速公路股票具有以上两个特点，资本市场对其需求量很大，同时高速公路公司一般不会受到其他高速公路公司的竞争，对高速公路股票的需求量将稳步上升，相应的其价格也会随着不断攀升，从而确保投资的保值增值。

（4）高速公路股票一般不会受到投机的影响，投资者一般都是看中公司未来良好的收益前景，而不是公司短期的收益预期，资金实力较为雄厚，投机行为可以在很大程度上得以避免。

三、扩张运营

在重视融资的同时，主张高速公路公司在适度区域内产业扩张及主导产业经营，发展沿线经济。

（一）区域内主业扩张

高速公路公司的主业扩张包括区域内扩张和区域外扩张，区域外扩张虽然有利于企业向外发展，但是主业经营地域的分散不但给经营公司带来地方进入壁垒，还使其面临一定的经营风险。区域内主业扩张企业不但拥有当地政府的支持，而且有利于扩大区域内市场份额，形成规模经济，有利于经营公司的发展。

区域内主业扩张不外乎两种情况：一是收购区域内已建公路、桥梁项目；二是投资新建区域内公路、桥梁项目。投资新建路桥项目建设周期较长，企业需要承担建设风险，经营风险较大，项目前几年的收益水平较低，而后几年则没有保证。收购路桥项目和投资新建路桥项目相比，投资见效快，可以做到当年投资当年获益，还可以享受该项目原有的优惠待遇，如土地开发、沿线广告及服务设施的优先，回避了建设风险。所以目前高速公路公司大多选择收购已建路桥项目的资本运营方式。例如宁沪高速股份有限公司除沪宁高速公路江苏段外，还拥有宁沪二级公路江苏段、锡澄高速公路、广靖高速公路以及宁连高速公路南京段等位于江苏省内的收费路桥全部或部分权益，使宁沪高速形成了区域内的规模化经营。

（二）主导产业经营

我国的高速公路经营企业普遍规模太小，没有形成一定的经济规模，还不能实现规模效益。以高速公路为依托，通过对高速公路沿线项目的经营开发，可以形成辐射带动的良性循环，便于其滚动发展和资本实力的不断壮大。

1．服务区。高速公路公司可以经营本公司所管理的高速公路沿线的宾馆、餐饮、维修、加油站、广告、救护等业务，对高速公路公司而言这些业务并没有太高的进入壁垒，企业若要全面的介入这些业务相对也比较容易。进入主导产品经营模式对高速公路公司最有益的一点是，它能部分的避免由于调低收费而对企业收入带来的影响。事实上，公路收费降低将在一定程度上增加车流量，从而间接的增加辅助业务的收入。

2．广告。高速公路公司在经营主业的同时，利用本身拥有的大众传播媒介，在收费站、加油站、服务区、停车场和收费等票据载体上经营广告业务，为广告客户提供广告宣传服务，并收取一定的报酬。高速公路公司可以经营的广告业务主要有广播广告、户外广告与交通广告、印刷广告，这样既能增加经营公司的业务收入，又可以为司乘人员和乘客提供服务与商品信息。高速公路公司可以和经营区域内的广告公司合作，参股或控股，利用自身固有的资源进行广告宣传，既能为经营公司带来利润，又能带动沿线的经济发展。

3．仓储开发。仓储开发主要是指通过向客户提供货物装卸、材料堆放等的场地，从而收取费用，获得一定经济效益的一种服务活动。例如，可以利用高速公路收费站、服务区和立交桥下的边角地带，通过加工改造、整理，可以出租给承租方，向社会客户提供货物、机械的场地。广深高速公路和广州市北环高速公路的管理部门，在公路通车前后，就着力改建立交桥下和其他规定地方的土地，以租赁方式给承租方，用作货物库存、料场和停车场等，为经营公司增加了收益。

4．旅游产业项目投资。高速公路公司开发旅游业具有自己的优势，旅游业依托高速公路，不但可以实现快速、舒适、安全的旅游目标，还可以搞活和带动沿线餐饮业、旅馆业、商品零售业的发展。如，辽宁省高速公路公司在沈大高速公路的鞍山甘泉服务区，利用温泉和其他天然资源，开发旅游宾馆，环境优美、价格优惠，集旅游、休息、疗养于一体，颇受欢迎，效益很好。食宿于自己的饭店宾馆，不但可以扩大高速公路的知名度，还可以降低成本，增加旅游公司竞争力。

第5篇

一、电子商务的相关概念

（一）电子商务的含义

电子商务，指的是在世界各地商业贸易中，借助互联网这种不受国界限制的环境，依靠客户终端或者服务器应用的形式，将不同地区的买家和商业联系起来，让他们开展各类商业贸易活动。同时，商家之间也会利用这一渠道完成网上支付并提供与之相关的服务，这是一种全新的、依托信息化方式建立起来的商业运营模式。伴随网络线路的延伸，使用网络的人群逐渐壮大，电子商业的成交额在市场中所占的额度快速上升，在网上进行购物并用电子方式进行支付的消费模式已经成为大势所趋。

（二）电子商务的特征

在网络面积进一步扩展在背景下，电子商务顺势发展起来。网络自身具备开放性、在全球范围内应用、成本消耗较低、效率比较理想的特点。鉴于这些特征的存在，电子商务的发展占据了极大的优势，它不仅让生产方式和运营模式有了巨大变动，而且管理途径也有了明显不同，而且这些改变所造成的影响极为深远。在网络的基础上构建起来的电子技术平台不仅创造了更多的机遇，而且因为其相对开放也超越了传统商务模式的局限性。有了电子商务之后，各种商贸活动可以不受空间和时间的约束，人们可以更为灵活地进行信息沟通和贸易交流，贸易的范围更广，内容更为丰富。

从整体角度看，电子商务具备下面几个方面的特征：和传统商务流程相比，电子商务实现了贸易的电子化和数字化，交易成本明显减少；电子商务具备开放性，交易范围涉及全球；对于中小企业而言，电子商务的存在能够提升其竞争优势；电子商务的存在改变了传统的商品流通方式；电子商务的出现扰乱了原本的商业格局；电子商务能够更为便利地进行互动等。

二、电子商务B2C市场的发展现状

（一）综合B2C网上零售占据行业主导位置

无论是从用户数目，还是从商品类型，甚至是商贸交易的成交量和成交比率角度看，综合B2C网上零售都占据行业主导位置，而且在市场上所占据的份额还有继续增长的趋势。大型的综合零售商有雄厚的财力支持，能够建立相对稳定的网上市场，更为容易争取客户。而且其商品种类比较丰富，能够为客户提供一条龙式的商务服务，管理质量得以优化。它们可以和传统零售商展开直接竞争。

（二）垂直B2C网上零售企业发展迅速

在B2C电子商务企业中，垂直B2C零售企业发展尤其迅速。在3C、母婴用品方面，更是超越各种综合B2C零售商家，快速占领市场。有不少的垂直B2C零售企业已占据行业首位。

（三）传统行业开始向B2C模式进军

伴随B2C规模的扩张，很多传统行业也开始向这一行业进军。比如，国美、家乐福等，它们在传统行业中都占据举足轻重的位置，如今也先后在网上发展第二市场。随着B2C发展的提速，今后還会有更多的传统行业涉足B2C行业。如今，图书、音像等行业业已在这一市场上占据稳定的地位。而保险、金融等行业则还刚开始进入这一市场，将来传统行业和B2C行业的联系将会更为紧密。

三、B2C 发展模式存在的问题

（一）物流体系的发展受到诸多限制

尽管国内物流系统在近几年得到了快速扩展，但是和国内B2C企业的发展速度相比，依然有着很大的差距。尤其是民营物流企业，它们的发展被很多政策要素所限制。在物流体系内，基本上没有外资融入，这直接导致国内电子商务市场的拓展受到掣肘。另外，国内物流市场竞争日渐剧烈，在电子商务发展过程中很多机密内容不能被外界知晓，这些内容一旦被别的企业窃取，将会给企业带来巨大的损失。所以，在电子商务发展过程中，还有一个极为关键的问题，那就是信息的安全问题。想要为B2C企业的发展奠定坚实的基础，这一点必需引起相关部门的注意。

（二）技术平台的保障问题

目前，客户对电子商务B2C企业的信任度普遍不高，大多数企业无法让消费者对之忠诚。鉴于和传统经济活动之间存在差异，网上购物一般都是一些价值不高，规模较小的商品，自建物流体系的投入过大，其收入无法满足开支。因此，大多B2C企业的物流体系均是采用外包的方式进行。如此一来，货物损坏、丢失，送货不及时的现象时有发生，消费者对企业的信心大受打击。此外，网上购物和消费者实体购物的体验也是不同的，很多消费者更加青睐进店购物的感受。

从市场的角度看，B2C企业的消费群体比较分散，他们在消费的过程中更加倾向于货比三家。这样，稳定的消费群体就极难形成。

（三）库存和服务问题

对于B2C企业而言，没有一定的库存，其发展将会受到极大的限制。从当前的情形看，想要零库存还能顺利发展的B2C企业基本上不存在。此外，站在企业的角度，借助网络来开展销售，很多客户都是不稳定的，而且消费规模较小。换句话说，客户和企业之间的贸易也许仅有一次而已。所以，企业的库存比较难以把握。同时，在此背景下，企业想要针对客户开展个性化服务难度也比较大，整体服务品质比较不理想。

四、电子商务B2C企业的发展经营策略

（一）组建高效的电子商务平台

对于电子商务企业而言，电子商务平台是保证企业正常运转的根基，它不仅能够为企业和消费者建立交易的桥梁，而且还是企业在网上进行展示的窗口。因此，电子商务平台的构建是极为重要的。而组建一个高效的电子商务平台，需要从下面几个方面付出努力：其一，将之智能化处理。建立电子商务平台，应该将多媒体技术、数据库技术以及更多的B2C技术联系起来，组建集图片、文字和影像为一体的信息化商业网站。加之三维景象的辅助，组建网络多媒体数据运用体系，以B2C为基础，具备产品定制和导购功能；其二，打造个性化平台。构建电子商务平台，需要能够为消费者提供尽可能的方便：即便是通过网络，消费者也可以依据自己的需求组合各类产品，减小企业和消费者中间的隔膜，让客户享受个性化服务；其三，构建集成化平台。对于电子商务B2C企业而言，其构建的平台必须是集成化；其四，必须有安全保障。构建高效电子商务平台，需要将体系的安全放在整个平台构建工作中的首位。只有系统足够安全，系统能够稳定、准确传输，其才能更大限度地提升消费者的信心，为电子商务B2C企业的发展提供更为更强的保障。

从B2C电子商务平台自身而言，其应该包含两个部分，一是对外销售系统。消费者在这些系统能够查询产品的相关资料，对产品有一个大致的了解，决定是不是购买此产品。而这一系统的特征是：流畅的沟通界面、优美的内容设计、便捷的网络操作。同时，这一系统还需要包含下面板块：递交申请、产品查询、订单状态查询、购物车管理、收银台、服务中心等。而另一部分是对内信息管理系统。企业的电子商务管理人员对此部分实施管理，及时更新企业资料和产品相关信息，负责网上产品的登记和修正等。

（二）提升消费者的忠诚度

电子商务B2C模式营造的是网络环境，此种环境导致企业在竞争过程中陷入全面透明的状态。如何争取足够忠诚的消费者成为企业发展的核心环节。企业想要在这一环节获胜，必需实施更为优质的服务来提升消费者的忠诚度，吸引更多的客户完成更多的交易。在此过程中，需要从以下几个方面开展工作：

1.将客户放在核心位置。消费者登录网站浏览时，他们想要获得的信息是企业能够提供的产品和服务，产品和服务品质的好坏以及性价比的高低决定了他们的购买欲望是否能够转变为现实。所以，网站需要给消费者提供更为完善的产品资料，便于操作的程序以及具备感染力的设计，能够尽可能地贴近消费者的心理需求，激发消费者的购买欲望，将进入网站浏览的潜在消费者转变为真实消费者，推动销售的完成，增加获利的机会。

2.创造自属品牌。电子商务B2C是一个消费模式，假如想让其长久存在并确定更好的发展，必须激发企业的品牌意识，打造属于自己的品牌，提高企业的信誉度。对于电子商务B2C企业而言，其信誉包含品牌诚信度、知名度以及性价比和类型等多项内容。其中，诚信度和性价比的影响力最为深远，这是决定消费者购买率的核心要素。而其知名度和种类则决定了企业的市场规模以及品牌的影响范围。当前，大多数品牌的知名度均源自于各媒体的广告，而其诚信度则是通过实际运营获得的。假如B2C企业有实体企业作为支撑，其信誉将会有极强的保障。而对于那些没有实体的中小B2C企业，它没有自主品牌而想获得极高的信誉，其难度是非常大的。对于这部分企业而言，它们应该尽量争取和实体知名品牌的合作。借助他们的信誉来提升自身企业在电子商务贸易中的信誉，逐渐打造属于自己的品牌。而且，产品的性价比和其成本投入密切关联。借助电子商务的销售途径能够大大增加产品交易额，如此其交易的成本将会明显降低。从运营的商品类型看，企业可以自身有优势的产品入手，将之集合于某一类别，如此可以降低企业提升产品信誉度的难度，从某个角度而言，也能提升企业的信誉。

3.弥补诚信缺陷。通常情况下，B2C企业都只是一个网上店铺，它们大多没有实体店作为根基，没有品牌作为保障，甚至发展资金也不太充足，其诚信问题一直都是限制它们自身发展的主要元素。从源头上看，中国的电子商务B2C企业的发展比较混乱，网上企业所贩卖的产品品质参差不齐，很多时候消费者的网上消费都无法获得好的体验。这对企业而言并不是好的现象。而借助第三方支付平台，能够在一定程度上弥补电子商务B2C企业的诚信缺失。

（三）提升电子商务B2C企业的服务品质

当前，电子商务交易的过程中，消费者最为关注的并不是产品价格如何低廉，而是产品的性价比或者是产品的服务品质。事实上，对于消费者而言，并不是价格越低越好。假如电子商务B2C企业一味贯彻低价原则而不关注自身的服务品质的提升，其将会给企业带来巨大的损失。因此，企业需要提升对服务品质的关注，提高产品质量，优化服务程序，让客戶得到更为舒心的购物体验。

（四）打造企业文化

对于一个企业而言，其想要获得成功，就必须重视其文化建设。尤其是对于电子商务B2C企业而言，其企业文化更是它的无形资本，属于企业发展的灵魂，能够促进企业更为稳固的占据市场。电子商务B2C企业打造企业文化，需要从网站设计、营销策略以及客户服务等多个方面付出努力。确定B2C企业不仅是一种应用模式，而是将网络技术应用到企业发展的核心业务中去，这样才能实现企业的真正价值。B2C企业应当构建具有特色的、契合企业发展趋势的、关注企业成绩的文化体系，让客户享受更优质的服务。通过B2C交易展示给消费者的企业文化，不仅能够稳固现有的消费者群体，提升他们的忠诚度，而且能够吸引潜在的消费者，将那些具备和企业文化内涵相同的消费者转变为自己的客户并持续提升其对企业的信心。

第6篇

关键词：物流战略；物流效果；物流效率；主业物流；非主业物流

中图分类号：F25 文献标识码：B

一、引言

现代物流是一种新兴的服务性产业，自20世纪90年代初期现代物流概念导入我国以来，物流产业就开始作为推动产业结构优化升级，加快经济增长方式转变的手段而受到重视。尽管如此，但是在物流的战略定位上，对物流的评价基准仍然停留在追求物流成本的降低带来所谓“第三利润源泉①”的“物流效率论”的层次上，此观点主张物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削减，通过最大限度的削减物流成本实现更大的边际利润。由于此一学说将物流的功能仅定位于物流成本的削减，因而在此称之为“狭义第三利润源泉论”。需要指出的是由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，“狭义第三利润源泉论”掩盖了物流的本质，无益于全面把握物流的战略定位。

（一）战略的概念

战略一词原为军事用语，是指筹划和指导战争全局的策略，综合整体形势和敌我双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素，科学预测战争的发生与发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施所遵循的原则和方法。换句话说就是为了实现军事目标，统筹军事计划，并将各军事行动围绕军事目标进行有机整合。今天，战略论不再仅仅停留在军事领域，也深深地影响着企业层面的经营决策。企业经营战略是企业为了实现其经营目标，因应竞争环境所做的战略性经营活动②。首先，纵观企业的经营环境，经济快速成长的同时竞争亦随之加剧，企业有必要通过改善经营资源的效率化来强化其体质。其次，消费者的成熟化以及消费市场的多样化愈发使得市场愈加难以预测；消费者购买行为的不确定性意味着企业为此需要投入更多的经营资源。再之，随着信息化时代的到来，企业有必要导入先进的经营技术以面对日益不确定的产业竞争环境。因此，企业有必要重组企业经营资源，使企业经营战略成为具有能够全方位应对各种竞争的“多功能利器”，去应对复杂多变的经营环境。

（二）企业导入物流战略概念

企业经营战略的实施通过诸多个别的经营活动的执行来实现，在诸多参与企业经营行为的活动之间，存在着各经营活动之间以及各个别经营活动与企业经营战略之间的定位问题，概括地说来一般有以下几种关系。首先，个别经营活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的二律背反（trade-off）的关系。其次，个别经营活动有时会随着企业经营战略的调整而相应变动，个别经营活动的变动会影响企业经营战略的实现。最后，在评价各个别经营活动的时候，既要对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。有鉴于此，作为个别经营活动的物流活动自然也就理应具备以上三个特点，企业战略的物流或者说服从企业的整体发展战略的物流的战略称为物流战略。

（三）有关物流战略理论观点评述

作为对物流行为的评价，有关物流战略理论的论述开始于20世纪80年代。最早提出物流战略概念，对物流战略理论进行了初步整理的是美国物流学者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一书中简单提出了物流的战略定位问题，他认为企业在制定物流战略时应首先明确物流战略的方向性，继而在此方向性之下提出物流成本与物流体系两个子系统，并对这两个子系统制定评价体系。所谓物流战略就是由物流成本与物流体系相互结合而构成，不仅如此还应当明确相应的评价其成果的基准，这种物流战略体系在实行过程中不断通过成果的验证及反馈，为企业应对市场竞争的挑战提供决策依据。概括地说，Martin Christopher 的物流战略构成分为三个部分：物流成本、物流体系、物流成果。后来美国学者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流处理能力与企业的经营战略密切相关，拥有出色的物流机能的企业在执行企业的战略时比那些物流能力稍逊的企业更有优势。另外，Bowersox 与Closs认为物流处理能力是评价那些既要保持尽可能低的总经营成本，又要提供有竞争优势的企业的物流服务水平的手段，但这种能力的发挥最终取决于企业对物流的战略定位。

不难看出多数学者在论述物流的机能（生产性或效率）与企业战略的关系时，均主张物流的机能是企业战略有机体的重要组成部分，同时物流机能既是企业取得竞争优势的重要手段，又要以企业的总体战略目标为中心。这些观点对于理解物流机能与物流战略的关系方面提供了新的视角，有助于全面把握物流在企业发展层次上的定位。虽然上述理论探索对物流战略理论研究有所拓展，但是并没有针对物流战略的构成，及内涵进一步进行深入化、系统化、归纳化研究。本论文就是带着这样的问题意识，试图对物流战略的构成及展开作进一步研究，尽可能提供新的分析视角及分析方法。

二、物流系统与物流战略的构成及展开

在引言中提到物流概念自20世纪末传入我国以来，以其效率面为中心，在理论界和实务界进行了深入研究和应用开发。粗看起来此一研究与应用趋势有其合理一面，本来作为构成企业经营管理活动要素的各物流机能活动③本身，是独立且分散地存在于企业的生产、销售等经营管理活动之中的，自然追求各机能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者说在概念上物流与生产、销售等经营机能一样有其清晰且互为独立的范畴。企业为了其经营目标，将运输、保管、搬运等机能要素横断诸多部门，进行有机整合之后（如图1所示），物流应作为经营机能中一个重要侧面发挥其功能。既然是横断其他经营机能的特殊部门，物流管理系统具备以下两个特征：（1）物流管理的闭锁性。承担物流机能的物流组织作为经营管理的一个部门，有其闭锁性的一面，即有其独立的考核目标（对其进行生产性或效率性的要求）。（2）物流管理的开放性。由于物流活动横跨多个经营管理部门，容易受整体战略目标、生产、销售等部门经营活动的影响，有时难以独立展开活动。

（一）基于战略视角的物流系统基本构造

一般在研究物流理论时立脚于两种分析视角，一是宏观物流的分析视角，另一种为微观物流的分析视角。多数的物流研究文章里是在将二者混为一同的前提下分析物流行为的，其结果是因不是在一个研究平台上论述而导致概念混乱、各说各话。如图2所示，物流的分析平台分为两个层次，一是宏观物流层次，二是微观物流层次。宏观物流主要是站在社会经济的视角分析物流，侧重于国民经济生活中的运输、交通等领域的问题；微观物流是立足于企业管理层次视角的企业经营管理活动中的物流管理。当然，宏观物流与微观物流不是互不相连、独自存在的，更多的时候在制定宏观物流战略时是在考虑了微观物流战略，同样在制定微观物流战略时是在考虑了宏观物流战略。但是，不能因此将二者视为同一问题，而不加区别混同论述。特别是近年来，微观物流理论研究中由于引入了供应链管理思想以及市场营销思想以后，淡化宏观及微观物流的差异，在经营管理的大范畴内思考物流的思潮，进一步模糊了对物流理论构造本身的研究。

除了以上所述物流的宏观和微观两个层次以外，还应关注物流的另外两个侧面：物流效果、物流效率④。由于宏观物流多限于运输、港湾、道路、机场、集装箱、物流设备等宏观层面的研究，限于篇幅，本论文主要讨论微观层次的非主业物流企业的效果和效率侧面。

上面提到物流管理具有两个特征，一是物流的闭锁性，二是物流管理的开放性。建立在物流闭锁性之上，对构成企业经营行为的各活动（运输、搬运，在库管理，流通加工，信息处理等）进行控制管理，从生产性、效率性的侧面进行考核的分析方法称为物流效率侧面。而着眼于企业整体战略目标，紧密协调生产、销售等职能部门，作为企业战略要素之一的物流的一面被称为物流效果侧面。同时物流管理中的管理还包含两层含义，一是经营管理意义上的管理，是一种更高层次的管理，使物流活动符合经营战略的目标的管理（效果侧面）；二是针对物流机能领域的控制（效率侧面）。物流效果的达成一般考虑一下三个因素：（1）物流活动对企业战略执行上的贡献性；（2）物流服务水平的战略定位（时间、供货的安定性、正确性等服务内容）；（3）物流在竞争市场中的战略定位。

关于物流机能领域的物流效率的达成，一般由各设施，各物流机能活动的现场管理活动构成。概括说来有以下活动构成：（1）物流的生产性管理（各机能活动的生产性管理）；（2）物流设施、部门的个别管理；（3）物流机能活动（运输、保管、搬运、包装等）的作业管理；（4）物流费用管理。物流管理活动的基本课题就是企业紧紧围绕着物流效果和物流效率两个侧面，建立一个不但有高效率还要有高效果的物流体系（见表1）。

（二）物流效率的战略性贡献分析

现代物流产业是服务性产业，同样对非主业物流企业来讲，物流机能对企业发展战略同样起到服务性贡献，“物流体制的构建是从物流服务水平的构建开始的”⑤。美国著名市场营销学家P.Kotler 在《营销学原理》第一章中指出“物流就是创造需求的手段”，“物流服务水平直接与企业服务水平相关”。物流战略的宗旨是以最小的成本来实现最高的物流服务水平，从而提高企业的整体竞争力。

物流品质的改善是以物流服务水平⑥的改善为核心进行的，物流服务的内容主要是在运输的安全、合理库存水平的维持、准时交货、事故处理、信息的提供等物流战术层次的业务行为，物流服务水平的提高必然引起物流成本的上升（图3）。从企业经营管理的战略角度来看，物流成本的上升并非一定意味着企业经营绩效的低下，而是应当分析随着物流服务水平的提高（物流成本的增加）企业的总收入、净利润额的变化。

前面提到企业经营战略的实施是通过诸多个别的经营活动的执行来实现的，作为企业经营活动的物流管理，其个别机能活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的关系，不过个别经营活动应当随着企业经营战略的调整而相应变动。当然，对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要评价其企业的整体经营战略的贡献度。只要因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP的总和大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的ΔLC的总和，就可以说物流成本的增加为有效增加（参考图4）。

∑ΔP>∑ΔLC

其中ΔP：因物流服务质量的改善而带动的净增加利润，ΔLC：为净增加物流费用的总和。

从战略的角度来看，随着物流服务水平的提高，企业的收入会随之增加。随后物流服务水准越过某一点以后（图3中的S点），由于物流的成本的急剧增加，收入的增加开始钝化，甚至无论多大程度改善物流服务，都难以走出收入的低迷，更甚至于过度追求物流服务水准的提高的后果，导致净增加物流费用的ΔLC的总和大于因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP总和，也就是说物流成本的增加为无效增加。

（三）物流战略的效果与效率辩证关系

如前文所述，物流系统包含两个侧面：物流效果与物流效率，物流效率侧面的发挥势必影响物流效果的达成。作为物流系统轴心的物流战略毫无疑问也具有两个侧面：物流效果和物流效率。一般物流战略所要达成的目标有三个：第一，成本最小，是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等；第二，投资最少，是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率；第三，改善服务。一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能超过成本的上涨⑦。

物流战略的目标是物流战略效果性与效率性的辩证统一，一方面物流系统的闭锁性要求在物流战略制定或实施过程中，将物流作为一个系统实现该系统的最优化，即使物流成本、投资成本最小化；另一方面，物流系统的开放性要求不仅对物流系统进行狭义的评价，同时又要评价物流对企业的整体经营战略的贡献性，通过改善物流服务水平拓展市场份额实现盈利能力的突破性提高。企业战略的实现需要对企业各个系统资源进行有机的整合形成合力，充分发挥各个子系统的效率性和效果性。

物流战略实施的目标是实现企业的长期效益最大化，即为实现企业战略，而不是实现物流长期效益的最大化，这一点有别于企业战略。在主业物流企业中物流战略与企业战略重叠，在非主业物流企业中物流战略是企业战略的一个组成部分，支撑着企业战略的实施（图 5）。物流战略对企业战略的支撑作用是基于物流系统的开放性，是物流战略的效果侧面的重要体现。物流系统的开放性要求物流战略与生产战略、营销战略、财务战略保持协同，共同实现企业战略，而不是片面的追求物流系统的长期效益最大化，因为物流战略需在企业战略的指导下制定，物流战略的实施情况影响企业战略的完成。

物流战略的效率性强调在企业战略的指导下实现物流系统的长期效益最大化，但物流系统作为企业的一个子系统，单纯追求其物流系统的效率性，实为追求企业系统的局部最优。物流的效果性强调通过物流系统对企业其他子系统的协作，而达到企业系统的全局最优。物流战略的效率侧面体现了物流系统的闭锁性，物流做为一个独立的子系统有其独立的考核指标，要求其实现物流系统的低成本化、最优化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响（图 3）。另外，物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益促使生产、营销等其他子系统效益的更大化（图 4）。

物流战略的效率性与效果性的辩证关系可以扩大供应链范畴。在供应链中，物流作为一个系统或一个独立经营的部门，有其独立的考核体系，追求物流系统的低成本化、最优化成为必然，体现了物流战略的效率性。物流战略的目的是实现供应链战略，单纯追求物流系统的效率性，即物流系统的最优化，无益于实现供应链战略。物流战略效率性的夸大势必会影响其效果性的发挥，效果性的发挥又会使物流系统次优化。

三、狭义第三利润源泉论

前文中提到第三利润源泉论定位于物流成本的削减，目的在于通过物流成本的削减实现企业的长期效益最大化。本文从物流战略的效果性和效率性的辩证关系角度，重新审视该理论的合理性以及使用范围，在进一步展开之前本文将简单阐述两个概念：主业物流企业和非主业物流企业。

（一）主业物流企业与非主业物流企业

从事物流活动的企业，因物流活动本身在企业经营活动中所处的战略地位不同，分为主业物流企业以及非主业物流企业（参考图6、图7）。

所谓主业物流企业是指物流的机能行为为其主营业务内容，并且通过提供物流的机能行为而获得的经营利益为其主要利益源泉的企业。例如从事运输、配送、仓储、搬运、流通加工等的专业化经营业务的企业。主业物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顾客提供专业化物流服务，对于此类主业物流企业来说，物流业务为其核心业务。由于主业物流企业主要甚至仅仅通过提供专业化物流服务获得利润，因此对此类主业物流企业来说，物流与其说是第三利润源泉不如说为第一利润源泉更恰当。

所谓非主业物流企业是指那些物流业务为非主营业务，但和人力资源、财务等部门一样对主营业务起到支持、辅助功能的企业。比如对于松下电器株式会社而言，主营业务就是电子产品的生产制造，物流和人力资源等其他职能部门一样不是主营业务。尽管对此类公司而言，物流部门所起的功能直接影响到公司的经营绩效，但公司不会举全力整合大部分经营资源去开展物流活动。第三利润源泉论以及物流冰山说⑧等学说主要是针对此类非主业物流的企业中的物流机能提出的学说。

（二）狭义第三利润源泉论的片面性

由于长期以来忽视物流机能，使得这块暗黑大陆被视为尚未开发的利润源泉引起了广泛重视。毫无疑问，从降低物流成本为企业的经营腾出更多的边际利润这一点来看具有十分重要的意义。但是，由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，在理论界和实业界有一种狭隘地理解物流的作用，言物流必“第三利润源泉”的趋势混淆了物流问题的本质。

狭义第三利润源泉论观点认为绝对的物流费用的降低会给企业带来边际利润，而这个边际利润又为企业价格战略、营销战略的实施提供条件。在这里并无意否定第三利润源泉论，无容置疑以降低物流费用为主要内涵的物流生产性的提高，对改善企业经营绩效有重要意义。问题是对非主业物流的企业来说，提高绩效的手段绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现，过分强调物流的第三利润源泉作用会掩盖问题的本质。从供应链管理的角度来看，过分强调物流的第三利润源泉的思想偏重于局部最优化，而忽略整体最优化的狭义思考。狭隘的第三利润源泉论观点忽视了物流战略的效果性与效率性的辩证关系，认为单纯地通过提高物流系统的效率性，可提高物流对企业或者供应链战略的贡献性和支撑作用，在作出成本削减的决策时需要站在企业整体战略或供应链战略的角度上去判断，偏离了供应链整体最有化的物流成本的削减会因小失大，得不偿失。一味降低物流成本势必会损坏物流对整体战略的贡献度，提高物流成本可能是企业出于对企业或供应链长期效益的考虑，以牺牲物流系统的最优化为代价，争取其他部门或系统的更大化。

四、结论

本文从战略角度上重审物流系统的构成，将物流系统分为两个层次：宏观层次和微观层次，同时可从两个侧面审视物流，即物流效果性和物流效率性。在非主业物流企业中，作为企业经营重要组成部分的物流因其独立且贯穿于各职能（如采购、生产、销售）部门之中，并具有其独立专门的考核体系，具有闭锁性的特征；同时因物流的各个职能横断企业各职能部门，物流系统目标的实现受制于企业总体战略、采购战略、生产战略、销售战略等职能战略的开展，与职能战略有着相互制约相互依赖的关系，难以独立开展活动，具有开放性的特征。

基于物流系统闭锁性的物流效率侧面强调物流系统自身的效益最大化，即通过物流成本的削减实现利润的增加；基于物流系统开放性的物流效果侧面着眼于企业战略的实施优先于物流效率性的实现，注重物流系统对企业战略的支撑作用。在企业经营管理活动中存在两种辩证关系，即个别经营活动之间的二律背反关系和个别经营活动与企业战略之间相互制约和相互依赖的关系。所以，在对物流系统进行评价时，既要对物流系统进行狭义性的评价，同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。物流服务质量的改善而带来的企业净利润的增加，大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的总和时就会出现有效增加效应，但当物流服务水准翻越某一点后，物流成本增加的速度将大于收入增加的速度，出现无效增加现象。

与此对应，物流战略也具备两个侧面：物流效果性和物流效率性。物流战略的效果性强调物流战略对企业整体战略的支撑作用，通过物流战略与生产战略、营销战略等职能战略的协同实施，实现企业的长期效益最大化。物流战略的效率性则强调物流作为一个相对独立的子系统，而实现自身的长期效益最大化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响。物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益，促使生产、营销等其他子系统效益的更大化。单纯地追求物流战略的效率性实为追求局部最优化并非全局最优化。物流战略是物流效果性和效率性的辩证统一，夸大任意一面将致使物流战略实施的畸形化。在制定企业战略时，应统筹各种资源，防止出现局部次优化，打造企业经营的“多功能利器”以应对不断变化的市场环境。因此，使用范畴仅限于非主业物流企业的狭义“第三利润源泉论”实为一种夸大物流战略效率性的“物流效率论”，强调通过物流成本的削减实现企业效益的长久提升，对非主业物流的企业来说可以通过提供立足于客户的创造性物流服务来实现企业效益的增加，绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现。“狭义第三方利润源泉论”偏执了物流战略的内涵，掩盖了物流问题的实质。

注释：

① 由引进生产自动化而带来制造费用的降低被称为第一利润源泉，由市场营销的导入而带来的单位商品的销售费用的降低被称为第二利润源泉,未开发的物流领域―为第三利润源泉，同一时期针对物流成本比较有表性的另一主张为日本学者西泽修的物流冰山说。

② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.

③ 运输、保管、搬运、装卸、流通加工、在库管理、信息处理等物流机能活动。

④ 这里的物流效率所指的是物流机能，具体包括运输、搬运、流通加工、在库管理、信息处理等功能性侧面。

⑤ 矢作敏行.现代流通.有斐阁アルマ，1999:88.

⑥ 所谓物流服务水准是指企业所能提供物流机能的业务达成能力，包含对时间、供货的安定性、正确性等服务内容及指标的制定。

⑦ Ronald H.Ballou 《企业物流管理》P28

⑧ 日本物流学者西泽修在1977年提出此学说。

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