生命周期管理论文范文15篇

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生命周期管理论文

第1篇

企业处于不同生命周期阶段，盈利和经营活动现金流量状况存在较大差异，此差异导致企业在盈余管理的动机及方式选择上做出不同的决策。

(一)起步期盈余管理的动机及方式选择处于起步期阶段的企业由于消费者和市场对于企业的认知度较低，企业尚未形成良好的品牌核心与信誉，导致企业在此阶段处于相对不利的竞争地位，一方面为维持企业的经营需大量的资金，另为在未来确立较为有利的竞争地位，需在构建厂房、购置设备、开拓市场等方面进行较大规模的投资，这都需要企业大量的资金投入。另一方面由于市场和消费者对企业认知度较低，导致企业所面对的需求增长较为缓慢，同时企业在和上下游厂商竞争时处于较为不利的竞争地位，导致此阶段企业经营资产的规模较大，而经营负债的规模较小，为维持较大规模的经营资产，需企业大量资金投入，而经营负债的较小规模说明企业在此阶段较少占用上下游厂商无成本资金，进而进一步加剧了企业的资金紧张。基于以上两方面原因，企业在此阶段盈余管理的动机主要是通过盈余管理向外部投资者传递企业经营效益较好，企业未来发展前景较为有利的信息，进而吸收投资者增加对企业的投入。因此此阶段企业盈余管理主要是传递利好信息，向资本市场传递企业经营效益较好的信号，从而获得投资者的青睐，获得企业发展所需要的资金。此阶段企业进行盈余管理的手段主要是提前确认收入、延迟确认费用及扩大费用资本化的范围等。提前确认收入即把尚未实现的收入通过提前开具销售发票、收款尚存在较大不确定时以及提供的劳务不符合收入确认条件时即予以确认；延迟确认费用即将本属于本期的费用不在本期确认或不在本期全部确认、本属于本期的一次性费用作为待摊费用分批确认；扩大费用资本化即把本不符合资本化条件的费用予以资本化，从而扩大了费用资本化的范围，人为增加了企业的资产，减少了当期的费用，进而增加了当期的利润。

(二)成长期盈余管理的动机及方式选择进入成长期的企业由于消费者的需求迅速扩大，行业内部厂商数量的增加及总供给的增长落后于需求增长的速度，行业内部大多数厂商都可实现较快增长，原有厂商在市场上有了一定的知名度，逐渐确立了较为有利的市场竞争地位。但为满足进一步扩大的市场需求，厂商需进一步增加经营资金的投放，为扩大经营规模，投资活动亦需要持续的资金投入。此阶段企业经营亏损逐渐收窄，并逐渐转为盈利；由于企业逐渐确立了较为有利的竞争地位，因此经营资产虽增加速度较快，但已落后于经营负债的增长速度，表明企业在此阶段已大大增加对上下游厂商无成本资金的使用，导致经营活动所产生的现金流入大大增加，并快于现金流出增长的速度，经营活动的现金流量在此阶段逐渐由负值转为正值。基于成长阶段的特点，企业在此阶段盈余管理的动机主要是维持利润的平稳增长，增加外源融资。具体方式选择上往往通过增加债务资金的筹集或寻求上市来解决投入资金不足问题。由于企业在此阶段已逐渐确立了较为有利的市场竞争地位，因此通过负债方式筹集资金变得相对容易了，因此此阶段企业盈余管理的目的之一就是通过盈余管理向债权人传递企业经营效益较好、竞争实力较强的信息，从而进一步发挥财务杠杆的作用，利用负债资金为所有者创造更多收益；另外在此阶段企业在权益资金筹集上大多采用争取上市及配股增发的方式，由于我国《证券法》对企业上市及配股增发都有严格的限制，企业达不到连续盈利等要求是不能上市及配股增发的，因此企业为实现上市及配股增发的目的，便产生了盈余管理的动机。另由于此阶段企业利润增长较快，企业就有了在利润较高年份储备利润，即所谓的“甜饼盒储备”，而在利润较低年份将储备的利润释放，以平滑利润。此阶段企业盈余管理的手段主要通过关联交易、提前或延后确认费用、以前年度的损益调整等进行盈余管理。

(三)成熟期盈余管理的动机及方式选择企业进入成熟期后，对内投资已基本完成，并形成较为明显的规模效应，企业竞争地位进一步强化，经营活动带来较为丰厚的利润，经营活动现金流量也维持在较高的正值。由于此阶段企业能更充分的利用上下游厂商的无成本的资金，导致此阶段企业经营资产的规模进一步缩小，经营负债的规模进一步加大，加之长期资产等非经营性项目摊销的影响，导致在此阶段企业经营活动的现金净流量在规模上超过企业的利润，企业经营成果和现金流量状况均处于最佳状态。企业长期资产的规模相对稳定，对内投资逐渐下降，经营活动的现金流量开始超过投资活动的现金流量，企业开始更多的寻求对外投资的机会。此阶段企业盈余管理的主要考虑是尽可能调低当期利润，以减轻税负压力，逃避政府监管。另企业往往在此阶段把当期部分超高利润隐藏起来，待利润降低时将隐藏的甜饼盒储备释放出来，以实现平滑利润的目的，坚定投资者的投资信心。此阶段盈余管理在方式选择上更多的采用提前确认费用、通过关联交易、改变折旧摊销政策等对利润进行调解。(四)衰退期盈余管理的动机及方式选择衰退期企业的市场迅速缩小，消费者的需求偏好发生改变，竞争对手推出了更好的产品来迎合消费者变化了的需求。企业的利润开始下降，经营活动的现金流量也掉头下行。一些企业开始转让、变卖厂房设备或转变发展战略，开发新产品、新市场等多元化经营。此阶段经营不善的企业往往面临退市的威胁。此阶段企业为走出困境，盈余管理的动机和手段更加明显。企业为避免退市的威胁，往往采取措施调高利润。此时企业盈余管理的手段选择一般有两个方向：调增盈余与调减盈余。调减盈余即是企业通过提前计提各项费用，进行费用的“大洗澡”，为未来扭亏为盈奠定基础。同时通过非经常性损益项目的处理，来实现盈余管理的目的。

二、结论

第2篇

论文关键词：生命周期，内部控制，要点

内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。

一、企业初创期的内部控制要点

企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。不相容职务分离控制、关键岗位轮换控制、内部报告制度、经济活动分析控制、内部审计控制组织规划控制、人员素质控制等内部控制制度都可以暂时不建立。如果企业急需的有关内部控制方面的建议和帮助，可以通过更小的成本从企业外部咨询取得。

但是，初创期的企业需要建立有效的授权批准制度和会计信息系统。在初创期，创业者是企业的最大资产。企业能否度过创业期，成功进入成长期，很大程度上依靠创业者的智慧和魄力。企业刚刚建立，资源缺乏，经验不足，各方面管理工作刚刚起步，非常脆弱，随时会陷入危机。因此，处于初创期的企业应尽快建立授权审批制度，使创业者掌握控制权，全方位地控制企业的行为。企业内部办理各项经济业务，必须经过规定程序的授权批准，明确授权批准的范围、层次、程序和责任。另外，初创期的企业，要先建立会计信息系统，包括建立会计工作的岗位责任制，设计良好的凭证格式，规定凭证取得、填制、传递、装订、保管等程序、方法和责任，合理设置账户，登记会计账簿，按要求编制、投递和保管会计报告。

二、企业成长期的内部控制要点

企业进入成长期，产品已为市场接受，但市场占有率和产品价格仍然不稳定。企业经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平，这些风险主要与产品的市场份额能否保持并增长有关，战略目标是确立和巩固市场竞争地位。进入成长期后，企业适合采用成长型战略，即以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润、新产品开发等方面获得增长。成长期的企业的规模越来越大，包括资产的规模和人员的规模，所以，企业必须要建立组织机构，引入责任结构和规章制度。为此，企业在成长期初期要逐步建立和完善内部控制，在成长期末期基本建成有效的内部控制体系。

（一）完善授权批准制度

进入成长期后企业管理论文，创业者开始逐渐授权。企业在初创期领导独占了有关营销、技术、财务和人力资源的所有权力，职权是个人化的会计毕业论文范文。但是，随着企业的发展，企业成长得过于复杂，个人有限的精力难以应对企业管理的需要，企业成长超出了创业者能够管理的能力，因此，要求创业者在适当时机准确无误地授权，创业者要开始划分责任，逐渐淡化个人职权。企业必须要注意授权之前，要完善相应的授权批准等内部控制制度。在缺乏控制制度下，创业者试图授权的结果就是过渡分权，最终失去对企业的控制，使企业无序运营。

（二）完善会计信息系统

成长期的企业规模增大，业务增多，应该逐渐完善信息系统，以保证企业正确搜集、识别、交流各种摘要，信息传递和信息反馈迅速高效。

（三）建立内部会计控制

进入成长期，企业的市场地位逐渐稳固，应从主要关注外部市场转向开始关注企业内部。为了管理好大规模的资产和人员，企业需要重新确定各种职能和责任，探索创建政策、规章、标准和制度，以适应不断扩大的企业规模。因此，需要建立企业内部会计控制，包括货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制和存货控制。

（四）建立明确的内部控制制度

进入成长期后，企业的规模越来越大，人员越来越多，因此，必须建立明确的内部控制制度，包括不相容职务分离控制、关键岗位轮换控制、内部报告制度、经济活动分析控制、内部审计控制组织规划控制、人员素质控制等。

三、企业成熟期的内部控制要点

成熟期是企业生命周期最为理想的状态，是企业的巅峰。企业进入成熟期后，具有较高、较稳定的市场份额，大量的销售收入和较低的资本支出使企业现金富裕且比较稳定，企业经营风险进一步降低。进入成熟期比较困难，留住成熟期更加困难。企业最高的挑战同时也是最大的问题是如何延长成熟期。企业在成熟期适合采用稳定型战略，即企业战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营的修整期，有助于防止企业过快发展。内部控制方面主要对已经建立的内部控制制度，进行修剪和完善，以适应企业战略的要求。企业在成长期制定的某些内部控制制度，有些经过检验标明是无效的，有些已不适应变化的企业，有些尚不够明晰，因此，进入成熟期后要及时修剪和完善内部控制制度企业管理论文，清理与企业效能无关的内部控制制度，整合为能起作用的内部控制制度。

四、企业衰退期的内部控制要点

小企业进入衰退期后，原有的产品已在市场上逐渐萎缩，不能持续地给企业带来盈利，销量、收入和利润持续下降。企业衰退是由于企业未能及时适应内部环境和外部环境的变化。通过整合，可以使企业达到可持续的理想结果。企业不适应外部环境变化，导致企业能力与市场需求不相匹配，销量下降，被市场淘汰，可以通过外部整合，重新根据客户需求定义市场范围，激发创新精神。企业不适应内部环境的变化，导致内部缺乏协调，企业分裂，失去稳定状态。为了使企业内部重新统一，必须对企业内部控制制度进行整合，以适应内部环境的变化。企业要对内部控制的控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督等内部控制要素和控制方法进行调整，适应企业战略要求，以创建支持企业成功运营的内部控制制度。比如，在预算管理中引入标杆瞄准。如果企业在预算管理中只采用内部标准，各责任中心为了不低于预算，尽量定低预算目标。因为目标定得越低，就越容易完成。预算即不是企业真实能力的反应，也不是真正市场机会的反应。解决方法是在预算标准中引入标杆瞄准，从企业外部建立标准，使预算管理目标与同行业竞争对手或先进水平比较，以消除内部标准的低效。

参考文献：

[1]伊查克爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社,2004.108,116,366,393

[2]财政部.企业内部控制基本规范[M]. 2008.1-3

[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社,2008.509,522,525

第3篇

关键词：工程造价;管理水平;施工成本;全生命周期

注重全生命周期工程造价管理研究，有利于提高各项资金利用效率，保持工程质量良好性的同时增加建筑工程的经济效益与社会效益，实现工程造价成本最小化。因此，需要从不同的方面深入理解全生命周期工程造价管理内容，制定出切实可行的管理措施提升工程造价管理水平。

一、全生命周期造价管理内容

所谓的全生命周期造价管理是指一种符合工程建设要求整个生命周期内的造价管理方式，其中包括了项目建设期、使用过程及后期的拆除改造等阶段的造价，实现了造价成本最小化。全生命周期造价管理特点主要包括：一是造价管理贯穿了决策阶段、设计阶段、施工阶段及工程验收阶段、运营维护阶段，与工程的整个生命周期密切相关；二是其主要管理目标是实现工程造价成本最小化；三是具体的造价管理包括了生命周期成本分析及管理。其中，生命周期成本分析计算中采用了折现技术；生命周期成本管理实现了工程不同施工阶段造价的有效控制，促使全生命周期成本最小化目标得以顺利地实现。

二、全生命周期工程造价管理的主要优势

通过当前全生命周期造价管理的实际发展概况，可知其具有一定的优势。具体表现在：一是覆盖了工程项目全生命周期，时间跨度大，工程造价管理更加科学；二是充分考虑了工程造价成本最小化原则，为相关投资决策的确定提供了重要的参考依据；三是在全生命周期工程造价管理思想及方法的影响下，增强了项目施工材料选择的合理性，在保证工程施工质量的前提下加大了全生命周期内项目成本最小化目标实现的概率；四是通过对全生命周期工程造价管理思想的合理运用，可以对工程施工组织设计方案做出科学评价，有利于完善施工方案，确保施施工计划的顺利实施。

三、加强全生命周期工程造价管理的相关举措

(一)项目决策阶段的举措

建设工程项目之前，为了对项目可行性进行必要地分析，需要结合既有的各种数据资料及其它的参考信息开展必要的论证分析工作，进而制定出完善的项目投资方案，确保项目决策的制定与实施能够达到预期的效果。因此，工程项目决策阶段需要加强对全生命周期工程造价管理思想与方法的重点考虑，促使相同外部条件下项目决策制定更加科学，最大得到的方案成本最小。

(二)项目设计阶段的举措

设计阶段主要包括三个步骤，分别是初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段，在该阶段要求详细的核实施工图，并权衡建筑施工中的诸多要素，鉴定工程项目施工中的规划状况，设计阶段要充分地考虑工程的工期、质量和投资等关键要素，因而该阶段能够较好的控制工程的造价状况，更是决定工程项目周期的不可或缺元素。

(三)项目实施阶段的举措

工程项目实施阶段本质上是项目管理阶段。注重这一阶段项目成本管理，主要在于工程项目建设中的参与方众多，各自的关系复杂，项目实施的各个环节都需要考虑各种影响因素，促使工程造价成本能够控制在合理的范围内。项目实施阶段工程造价管理不科学，将会损害项目参与方的利益，加大工程造价成本的同时也会降低工程质量，影响着工程效益最大化目标的实现。因此，需要采取基于全生命周期工程造价管理思想与方法，实现项目实施阶段的科学指导。

(四)项目运营维护阶段的举措

为了加强工程造价管理，合理运用全生命周期工程造价思想提升造价水平，需要注重工程项目运营维护阶段举措的有效实施。具体表现在：一是结合全生命周期工程造价管理思想及内容，制定出各种可靠的维护措施注重工程整体结构维护，避免返工现象的出现；二是加强对工程项目运营维护过程中存在问题的及时处理，充分发挥造价人员与工程监理人员的实际作用，确保工程项目质量可靠性及运营维护良好性，全面提升工程造价管理水平。

(五)结合工程实际概况工程造价管理举措

在全生命周期工程造价管理思想及方法的支持下，落实各项施工计划需要充分地考虑工程的实际概况，确保工程造价管理与工程项目实施的各个环节相适应，实现工程造价工程的合理把控。具体表现在：一是项目决策阶段需要明确项目投资要点，确保项目决策科学性；二是项目设计阶段需要注重设计成本控制及预算工程咋造价管理，加强对施工图纸的深入分析，确保各个设计环节存在问题的及时处理；三是项目实施过程中应结合工程建设的实际要求，落实招投标工作，并对整个工作流程进行严格把控。

四、结束语

综上所述，通过这些管理措施的制定与实施，有利于提高工程造价管理工作质量，优化工程造价管理方式，确保工程施工计划能够在规定的时间内顺利地完成。与此同时，结合当前工程造价管理的实际概况，需要在未来全生命周期工程造价管理工作开展的过程中注重信息技术与计算机网络的合理运用，确保工程造价管理水平能够达到建筑工程建设的具体要求。

作者:谭学海单位:西南油气田分公司

参考文献:

[1]杨凡.G公司项目的全生命周期工程造价管理研究[D].大连理工大学,2014，（06）

第4篇

关键词：营销策略；营销管理；产品；生命周期

随着我国经济的快速发展和市场经济体制的不断完善，各行业的竞争已经异常激烈。企业要使自己的产品适时打入市场并迅速扩大市场份额，企业要在竞争中保持优势并保持高速的发展，企业的营销管理显得越来越重要。产品生命周期的营销策略管理作为营销管理工作中的重要问题之一，需要我们给予更多的关注。

一、产品生命周期的概念

通常，产品在市场上的销售情况与盈利情况是随着时间的推移而变化的，这种变化的规律与人类和其他生物的生命一样都有出生、成长、成熟直到衰亡的过程。产品生命周期也称产品寿命周期，指产品从进入市场到退出市场所经历的全过程，分为导入期、成长期、成熟期和衰退期共四个阶段。每个时期都反映出顾客、竞争者、经销商、利润状况等方面的不同特征，企业可以根据产品在生命周期各个阶段的显著特征而采取适当的营销策略，满足顾客需求，赢得长期利润。制定最佳产品组合和营销策略必须了解产品生命周期，产品生命周期的不同发展阶段有着不同的市场特征，产品组合和营销策略也相应不同。对产品生命周期的分析主要是通过对产品的销售量和利润随时间的变化来进行研究的。

二、产品生命周期各阶段的营销策略

（一）导入期

在导入期，不论企业强弱，它们所注重的都是独特企业竞争力的开发和与之相关的商业模式的建立。在这一阶段，投入的需求很大，此时的指导思想是迅速建立市场份额，采用各种办法加快产品扩散的速度，利用竞争者少的有利时机抢先占领市场。企业要主动缩短导入期的时间，降低产品的市场风险。此时应积极收集市场夺新产品的反应与意见，以促成产品的技术完善和最终定型，在很好地把握市场需求变化的基础上，完善生产技术，保证产品性能的实现和质量的稳定，并确保生产能力的协调和销售渠道的通畅。产品销售的重点在于吸引对新产品不了解的顾客和向潜在的消费者介绍新产品，引导他们进行试用。企业可以“创造”需要，突出强调新产品所能给消费者带来的效用和利益，可以采用赠送、试用、较大的折扣等方式来争取消费者。在销售渠道的建立和拓展方面，应给予中间商较大的利益和保证，刺激中间商积极推销新产品，如给予较大的让利，加大合作广告津贴，给予中间商强有力的技术和服务支持，适当减少中间商的进货风险等。

（二）成长期

产品由导入期进入成长期的显著标志是消费者对该类产品的需求加速增长，市场也很快地扩大，使得产品销售量急剧上升。如果说导入期的市场等待企业去开发，而成长期的市场就已被大部分的占领，企业发扬“钻”劲和“挤”劲才有可能进入。在成长期，企业面临的任务是巩固自己的地位，在激烈的市场竞争中成为幸存者。营销的基本指导思想是：在竞争中开拓市场，扩大产品的市场占有率；也就是说是一种成长策略，其目标是在快速扩张的市场中保持相对的竞争地位，只要有可能就加以扩大，即在扩张的市场上成长。

此时企业营销策略的核心是维持其市场增长率，使获取最大利润的时间得以延长。企业所面临的问题已不再是“如何让顾客试用其产品”，而是“如何使顾客偏爱其品牌”。所以企业在营销策略与方法上也需要进行相应调整，企业在此基础上还需投入资源发展新的销售和营销能力，并根据现有的财务需求和相对竞争地位决定投资于哪一种相对优势：差异化、低成本还是集中战略。

1、产品方面。注重产品的质量，并配合以良好的包装和完善的服务，力争创出名牌。在同类竞争性产品很多的情况下，名牌产品往往是一枝独秀，供不应求，所以创立名牌是增加销售的根本保证。

2、价格方面。分析竞争者的价格策略，维持原价或在适当的时机降价以吸引价格敏感型顾客，这样既可以增强竞争力，又可以吸引消费者。但是企业必须慎重对待降价方式，以免引发残酷的价格竞争，使得企业与竞争者两败俱伤。例如，近几年格兰仕微波炉的大规模降价促销，带来了微波炉市场的价格大战。格兰仕凭借其雄厚的实力和低成本战略，挤垮了大部分竞争对手，迅速占据了国内的微波炉市场的半壁江山。

3、渠道方面。面对较高的产品销售增长率，企业不仅应保持其销售渠道的通畅，而且应积极开发新的销售渠道，并加强各渠道之间的联系，使产品的销售面更加广泛；这时由于产品的品牌形象已经建立，采用广泛的销售渠道不会影响产品形象。

4、促销方面。继续开展各种促销活动，此时的促销重点不再是新产品的介绍，而是转向对消费者的诱导和说服，使其产生购买欲望与购买行为。广告的重点由提高产品的知名度逐渐转向建立产品信赖度与购买量，把报道消息的广告转换为强调自己的产品优于竞争者产品的广告。成长期的广告不仅要使潜在的顾客知道本产品的存在，更重要的是了解本产品的质量、性能、特点以及在哪些方面优于竞争者。例如，现在市场中有很多同类的保健品，有的企业在广告中多次强调其产品是蓝瓶包装，提示消费者将其与竞争者品牌区别开来。

5、市场方面。竞争者的进入，使原有市场的需求趋于饱和，使产品的销售增长率趋于下降，企业应积极寻找和进入新的市场。企业在对市场进行重新的细分后，寻求与识别尚未满足的细分市场并迅速进入。

（三）成熟期

成熟期是产品生命周期中最长的一个阶段，它又可以细分为三个小阶段，首先是“成长成熟期”，这一时期商品销售在缓慢增长，这是由于晚期大多数加入购买和现有顾客重复购买引起；其次是“稳定成熟期”，这一时期商品销售量到达顶点；最后是“下降成熟期”，这一时期商品销售缓慢下降，部分顾客转向其他更新的产品。

成熟期的营销策略的指导思想是：首先维持已有的市场占有率，不要被竞争对手挤出市场；然后选择进攻性策略，扩大销售并尽量延长这一阶段的时间，或是促使产品生命周期出现再度循环，以获得更多的利润收益。此时企业的突出问题是“如何更有效地竞争”。一般来说，可供企业选择的策略有市场改良、产品改良、营销组合改良三种。

1、市场改良策略。市场改良策略的目的是为了在巩固老顾客，尽可能赢得新顾客的基础上，开拓新的市场，提高成熟期内的产品销售量。它是通过改变产品的用途和销售方式或消费方式来实现的。第一，通过市场的再次细分，寻找和进入那些还没有使用该产品的新市场。第二，加强品牌地位，争取竞争者的市场。设法吸引竞争者的顾客试用或使用本企业的产品。第三，通过开发现有产品的新用途来延长产品成熟期，并开拓崭新的市场。第四，通过促销努力来激励消费者增加其产品的使用率或使用量。例如，牙膏广告可以说服人们不仅要早晨刷牙，晚上也要刷牙以保护牙齿的健康。

2、产品改良策略。产品改良策略是产品本身经过适当的改变后，重新推向市场，使之更好地满足消费者的不同需要。产品改良有以下方式可供选择：第一，品质改善。其目的是增强产品的功能及各项技术指标，如耐久性、可靠性、安全性、方便性等。第二，特性改善。指增加产品的新的特性或功能，扩大产品的多方面的适应性。如电视机增加自动选台与录像功能。第三，式样改善。其目的是加强产品外观上的艺术诉求，增加产品的外观美感。第四，用途改革。指在改变技术和设备的条件下发展产品的新用途。不断发展产品的新用途，产品就会不断再生，不会陷入销售饱状态。第五，服务改善。其目的是提高产品的附加值。对服务的改善，实际上就是增加了产品的价值，为消费者提供了更多的利益，并吸引更多的消费者。海尔公司就是以优质的售后服务而著称的。

3、营销组合改良策略。针对成熟期产品的特点，企业有必要通过改变其营销组合因素中的一个要素或若干要素，来刺激产品的销售，以延长产品的生命周期。第一，价格改革。在成熟期的产品一般采用降价的策略，以打入新的市场并吸引同类竞争性品牌的使用者。第二，渠道改革。力争进入各种类型的、更加广泛的销售渠道。第三，促销改革。包括销售促进改革（优惠、折扣、展销等），加强售前售后服务和保证，加强人员推销力量，增加广告力度等。

（四）衰退期

产品销售量在成熟期缓慢增加直至缓慢下降，一般来说可以稳定一段时间。若销售量的下降速度开始加剧，且利润水平很低，在一般情况下可以认为产品已进入衰退期。此时，产品供过于求的矛盾日益突出，并且企业过去所采用的增加销售费用、降低产品价格等营销策略亦基本无效。因此在衰退期企业营销策略的基本指导思想是：有效地处理衰退产品。当企业分析产品确实进入衰退期后，则应在继留决策或丢弃决策中选择其一。继留决策指企业决定在产品衰退时，不应盲目地立即撤退，而是应首先观察市场。由于竞争企业相继撤出市场，继续留在市场内的企业往往可以接收他们留下的顾客而暂时增加销售量。丢弃决策指企业决定在产品衰退期丢弃产品，撤出市场。当产品衰退期到来时，企业也不应盲目坚持或犹豫不决，尽快撤出市场。

1、继留决策。如果企业选择了继留决策，有三种营销策略可供选择。第一，连继策略，即过去的营销策略维持不变，市场、价格、渠道、促销等与过去完全相同。第二，集中策略，即将人力、物力和财力集中于一些最有潜力的市场与销售渠道，开展比以前更强的全力以赴的促销活动。第三，收割策略，即大幅降低促销费用，减少促销人员，价格维持不变甚至稍有提高。虽然这会加速产品衰退，但可以增加眼前的利润。在顾客对本品牌高度信任与忠诚的条件下，实行这种策略也能维持以往的销售水准从而增加利润。

2、丢弃决策。如果企业决定在产品衰退期撤出市场，则应解决两个问题。第一，丢弃方式，企业必须决定是直接丢弃产品，还是将产品的商标、生产权和设备转让给小企业继续生产。通常后者较为有利，不仅可增加企业收入，还可满足市场剩余顾客的需求。第二，丢弃时机，企业必须决定是当机立断地快速撤出市场，还是逐步减少产量，有序地撤出市场。

三、推动产品生命周期的营销策略管理的主要因素

现在不管是在大企业还是小企业都越来越重视产品生命周期的营销策略管理，在很多的客观因素推动下，这种管理方法确实有其存在的必要性。

第一，市场需求。消费者需求变动的方向和变化的速度与产品生命周期的变化和长短有着密切的因果关系。随着消费者需求的离散化和需求更新的速度加快，大大缩短了很多产品的生命周期。

第二，技术变革。技术的革新是是影响产品生命周期管理的重要因素，随着技术的革新速度的日益加快，产品的生命周期已呈现出不断缩短的趋势，不少行业从而不得不面对新产品的开发和新一轮的竞争。例如，在小汽车行业，20世纪三、四十年代，一种车型的生命周期长达15-20年；在50年代其生命周期平均为10年左右；在80年代缩短到3年左右；到现在基本上半年就有一种新车型出现了。

第三，市场竞争环境。随着很多行业集中度逐步提高和国内市场的国际化程度的提升，将使市场竞争将更加激烈，同时也要求企业对产品的开发与维护投入更多的资金，管理也应更加专业。

第四，政策法规。政府从维护社会整体的利益出发，可能会采取一些经济手段，例如，用提高关税、减少银行贷款等方法限制某些产品的生产与销售，甚至可能采用行政手段来干预产品的市场生命，如通过产品质量、卫生检验标准等方法来保护一些产品或加速其淘汰。

第五，内部压力。例如，股东对利润过低而不满、销售人员对产品推销产品压力过大而抱怨等因素也会迫使企业采取必要的行动。

四、判断产品生命周期的方法

判断产品所处的生命周期阶段，将较直观地反映企业产品的现有销售和利润情况，而且能够反映产品所处阶段的特点以及未来的市场趋势，从而更好地客观指导企业实施恰当的营销策略。通常有以下几种常见的方法来判断产品生命周期。

第一，从企业的角度看销售增长率。从每个产品的销售增长或缓慢、增长快速或负增长就可以判断其大体的趋势。当然有些产品的销售情况忽高忽低，变化不规律而难以把握。这时就要应用回归分析技术找出规律。一般来说，当销售额的逐年的实际增长率为0.1-10%时,产品处于导入期或成熟期；当销售增长率大于10%时,产品处于成长期；当销售增长率小于零时,产品处于衰退期。在做销售分析时，一定要把历史数据按月排列出来，在两年或更长的时间内进行趋势分析，并且注意淡旺季的销售差距和促销与正常销售的差距，这样就能看出一个产品所处的生命周期阶段。

第二，类比判断法。参照类似产品的市场生命周期和各个阶段的特征来划分新产品的市场生命周期的阶段。

第三，普及率法。以产品普及率来划分产品市场生命周期的各个阶段。当普及率小于5%时为导入期；当普及率为5-50%时为成长期；当普及率为90%以上为衰退期。

第四，消费者角度来看市场渗透率和忠诚度。如果企业的产品市场占有率是靠渗透率取得的，说明产品还是处于成长期；如果企业的产品是靠忠诚度来达成的，则产品进入了成熟期。

第五，从竞争者的数量来看。如果竞争者激剧增多，产品仍然处于成长期；当竞争者开始退出，竞争者的数量减少时，应该注意产品是否开始进入成熟期后期或是衰退期。

五、产品生命周期的营销策略管理的其他注意事项

第一，加强数据库的管理。产品生命周期的营销策略管理是以统计资料为基础进行的理论推导的结果，它是主要通过产品的销售量和利润随时间的变化来进行研究的。这些都需要大量的历史数据来支持，所以企业加强信息数据的管理是十分必要的，没有信息数据的管理，也就无法进行产品生命周期的管理。

第二，判断方法的综合应用。以上判断方法主要是依据主观经验，辅以少量的数据计算，仍属于定性分析范畴，并且在应用时要根据产品的自身特点与所处的市场环境特点综合利用数种方法。

第三，产品生命周期变化与营销策略的相互影响。企业根据产品生命周期曲线的变化趋势和特征，来做出营销策略的调整；而营销策略的调整又可能引起产品的销售量的变化，从而改变产品生命曲线的下一个阶段的变化。两者之间的相互影响使产品生命周期管理中的判断、预测工作更加复杂。

六、结束语

产品生命周期的营销策略管理为企业产品的更新提供了战略指导，为企业的战略发展提供了科学的依据。生命周期的不同阶段对企业制定营销目标的影响是不同的。市场经济的竞争复杂多变，企业只有掌握市场的主动权，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。进行正确的产品生命周期的营销策略管理，已成为企业在市场竞争中致胜的有力方法，企业应在营销管理工作中选择适合自己的营销策略，以求在发展道路上闯出一条适合于自身发展的、独特的成长之路。

参考文献：

1、李业.营销管理[M].华南理工大学出版社,2006.

第5篇

关键词：产品生命周期；营销整合；营销战略；营销策划

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）33-0223-04

一、产品生命周期理论概述

（一）理论模型

产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农（Raymond　Vernon）1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。

产品生命周期（product　life　cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为，产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。

（二）基于模型的一般营销分析与营销基本对策

第一阶段：介绍期。指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。

第二阶段：成长期。当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。

第三阶段：成熟期。指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企业之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

第四阶段：衰退期。是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其他性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。

产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。

但是，在市场营销管理的过程中，泛泛地理解和应用产品生命周期理论却显得有点力不从心，因为基于产品生命周期的营销管理，事实上不仅仅是策略问题，更应该是战略问题。因而对于产品生命周期理论的实践应用，就应该融入更多的全面、整合、关键点捕捉与应对的思考。

二、生命周期各阶段，营销实践中的突出问题与对策思考

第一阶段：介绍期——不要期盼“一见钟情”，促销宣传的诉求重点是“认知”。顾名思义，处于介绍期的生产者为了扩大销路，一般会投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。然而由于某些企业存在急于求成的心理，忽视了对消费者心理与行为的研究，广告宣传表现为不切实际的，内容上的“洋洋洒洒”与受众上的“狂轰滥炸”。如某些企业为了使得消费者尽可能全面的了解产品，产品介绍过于烦琐甚至引用比较晦涩的专业术语。有些企业采用“名人广告”策略，在产品属性介绍中植入了大段的、抽象的、“圈内”色彩浓重的所谓“名人品格、名人气质”等。岂不知在产品生命周期的初期阶段，消费者对产品的知晓率很低。按照世界著名的推销专家海因兹·姆·戈德曼的著名定理“爱达模式”，人们对外界事物认知的心理活动，应该分为四个主要阶段：即引起注意、唤起兴趣、激发欲望、促成购买。这一阶段企业营销对策的重点，应该是使顾客“知道”而不是“了解”，更不是“喜爱”。过于复杂的广告内容反而会使得消费者无所适从，因而难以产生强烈的吸引、留下深刻的印象、记忆。相反简明、“意想不到”的广告方式或内容，往往能给顾客强烈的冲击、记忆。国际知名企业宝洁公司，曾经把某款儿童香皂设计成中空的船型，可以漂在水上，这样婴幼儿在洗澡时可以“玩”香皂而比较“老实”。起初家长们听到推销员讲这个创意感觉很有趣，但是转念一想，孩子“玩”香皂时会不会“吃”香皂呀？面对这个很理性的质疑，推销员的举动是立即采取似乎非理性的动作，张开嘴巴把香皂咀嚼吃掉了。某家具公司的推销员曾经向顾客推销一款设计非常精巧的座椅，顾客询问如此精巧的线条设计，它坚固吗？推销员的反应是突然张开双臂可劲儿把这款椅子甩出了老远。心理学的方面的研究告诉我们：简介、明了、对方没有意识到的、突如其来的行为往往使得人们认知、记忆的最为深刻。“吉列”用直升飞机吊剃须刀，“西铁城”用飞机空投手表都曾经是业内脍炙人口的营销典故。中美史克凭借其史克肠虫清，“两片”的广告词，成为了当年最佳广告设计奖得主。诚然，以“认知”为诉求的广告之后，必然接续“理性”广告，但是知性与理性广告在产品生命周期不同阶段的逻辑使命是有本质不同的。

产品生命周期介绍期，无疑要强化产品或业务的促销宣传，而避免复杂庸冗，强调简明、出其不意的促销方式与内容，产生事半功倍的市场推广效果，应该是介绍期营销管理工作的关键所在。

第二阶段：成长期——光练不说傻把式，营销管理的关键是启动“名牌战略”。下述的一个营销实训题目取材于某企业的营销实践。经过若干月的努力，某公司的产品销售呈现出良好增长势头，订单大量增加，市场上出现了明显的“跟风”迹象。在公司月度工作安排上出现了争议，销售科长陈述目前的销售工作压力很大，希望大家共同珍惜来之不易的“大好局面”，希望各部门抽调可调度人员支援销售工作。其他科室没有意见，广告科室认为当前的良好局面，广告工作功不可没，广告宣传要继续加强，广告部门也不能抽调人手。销售科认为广告宣传应该暂停，否则销售将面临更大压力。问题：作为营销总监你该如何决断？

面对这个看似小事的问题，营销管理者该如何决断呢？理性的答案应该首选：广告宣传不仅不能停止，同时广告宣传的重点还应该从产品的推介转而调整为品牌建树。

上述答案的原理在于此时该公司产品的生命周期进入到了成长期，而成长期诸多营销对策的首选应该是启动“名牌战略”。

纵观产品生命周期的四个阶段，排除进入期和衰退期，只有成长期和成熟期是有可能“争名份”的。而在成熟期事实上已经是“军阀混战”，竞争企业产品或业务在市场纷纷亮相，促销手段五花八门，若想在“硝烟战火”中凸显自己谈何容易，企业为此而付出的代价可想而知。而在成长期，特别是初期，领先的企业虽然已经面临着竞争的压力，但往往竞争者立足未稳，市场竞争明显化，但并不十分激烈，这无疑是一个良好的、也是产品生命周期各阶段中唯一的机会，正如航天火箭发射中所谓“天窗”，企业必须抓住抓好这个良机。如某企业的产品经过了十几年的销售，早已经入了成熟期，局部地区甚至是衰退期，产品销售明显衰减，才急忙推出“我们是某某类产品的开创者”的广告词，已经大有亡羊补牢之嫌。况且某些竞争者很可能实施“上山摘桃子”的超越战略，产品后来，“品牌”居上。早年国内某VCD产品的研发者，当后起者产品俏销之时，该企业却破产倒闭的事件，就是典型的教训之一。而另一些企业的做法，如企业的“开创中国某类产品品牌”的广告，则与其产品在市场上多年的畅销一道，在广大消费者心目中留下了深刻稳固的市场认知主导位置。

产品生命周期成长期，企业同样面临着诸多问题，面临着诸多对策的实施，但营销管理的重要工作之一是适时启动“名牌战略”，及早依靠产品的俏销势头，建树“厂牌”、“品牌”先入为主的市场地位，事实上这项重要举措的得以实施，也才能与“波士顿矩阵”中明星位置的获得进而转变为“现金牛业务”，形成良好的战略呼应。

第三阶段：成熟期——跟风入市为时已晚，打折降价切记要营销整合。成熟期是产品生命周期各阶段中竞争最为激烈的一个时期，如前所述的“硝烟四起”，在这一时期最应被批评的是某些被“战马嘶鸣”所惊醒的、曾经只拉车不看路的“营销近视症”的患者们。他们往往缺乏对产品生命周期的理性认知，因而缺乏早期的市场开发意识与开发能力，当看到诸多企业在市场上的“你方唱罢我登场”时，以为发现了当今市场的利基产品，匆匆跟风入市。当然市场上从来就不乏“后来居上者”成功的范例。但产品产生周期理论告诉我们，领先企业、领先产品的首轮生命周期此时的利润曲线，一般与表面的销售额并不同步，在销售量或销售额的顶点前往往提前下降了。由P223图可知：这种现象也是产品边际利润递减的重要表现，一般而言，出于追求销售额最大化、利润最大化，企业往往要追求较高市场占有率，因而一般会采取加大促销宣传力度、适度降价的手段，而且很多企业人员的前期开支一般是延后支付，所以利润额一般不会与销售额同步增长，大多在销售额到达顶点时提前下降。所以在成熟期入市的企业将面临着总体利润下滑、竞争惨烈的市场考验，一般而言是营销管理之忌。

成熟期营销管理实践中另一个重要的问题是折扣策略的规划与实施。几乎所有的教科书上都提及到了，降价甚至挑起价格战是成熟期企业常用的营销对策之一。事实上很多企业的折扣策略往往在成长期后期就已经开始实施了，成熟期的价格竞争会更加激烈。然而很多企业未能很好地把握价格策略与营销组合其他要素的整合关系，价格变动与营销组合其他要素脱节，因而使得企业大好的获利时期不仅未能产生应得利益，甚至战略管控失利。总结企业的实战经验，以4P组合为例，实施降价或打折策略可能会引发的问题有：

深入问题：降价会导致规模效益下降吗？价格降低带动了需求量的上升，应该是管理者期盼的良好结果，然而，当需求量扩大到企业现有产能不足，要求企业扩张生产规模时，新增的设备设施必然存在一个最低开工常量（或商业企业的最低储运进货量）。很显然，成本并不会简单地遵循因生产数量上升而下降的道理，如果降价激增出的需求量小于最低开工常量，所有产品的成本会上升，因而企业的整体规模效益在下降。所以，理论上的随着生命周期的变化而改变价格的决策，并不是简单的“答谢顾客的厚爱”与“薄利多销”的问题，而是基于产品生命周期的营销因素整合管理问题。

深入问题：降价会引发企业供应链管理脱节的问题吗？此种问题的表现之一是“偏差”。降价产品与原价产品的内部库存数量和销售数量的核算管理，加之某些企业的销售部门与财务部门之间缺乏沟通协作，一线卖场销售终端（人员）与企业二线部门之间缺乏整合，造成销售数据的口径偏差与数值偏差。表现之二是“脱销”。严格而言，脱销是一种营销管理的事故，脱销的表现不是简单的卖场售罄，而是出现库存充裕、生产充裕但卖场无货可售的现象，常常因进销存管理脱节所致。因而需要提醒营销管理者的是：企业目前的供应链管理是否能够适应快速变化的市场竞争？竞争者是否会因为我们的脱销而借机“捕捉品牌转换者”？企业的降价策略因此会暴露出战略方面的重大欠缺。诚然，此种时刻对某些企业而言也许会变坏事为好事，但激烈市场竞争的风险告诉企业，这种“刀尖上的舞蹈”还是越少越好。表现之三是“误判”。供应链中的利益攸关者被误导，有些情况下降价所带来的需求增长可能没有线性规律，既缺乏本地市场的连续性，也缺乏异地市场的可复制性。因而不论是本企业还是上下游的企业，都有可能因错误的加大投入而导致未来的损失。

3.Price　与　Promotion，浅层问题：降价的原因会不会被顾客曲解？随机的市场调查发现，八成以上的顾客都会认为食品降价的原因是过期或即将过期。同样的现象还有：当企业煽情地表示“为了答谢广大顾客多年来的厚爱”而降低价格时，顾客仍然笃信“从南京到北京，买的没有卖的精”。所以，打折降价不一定能够带来信任，正如科特勒所言：如何把价格卖给顾客（让顾客满意与信任），本身就是对企业营销能力的考验。为此企业应该科学规划完整的营销方案，强化价格与产品价值的整合功能，而非仅仅把价格当做是诱购的手段、伎俩。

深入问题：降价是否与企业战略背道而驰？波特的竞争战略模型给企业提供了根本性的竞争原则选择：总成本领先；标新立异；目标集中。而实施总成本领先战略的价格策略，往往才是低价与薄利。相反实施标新立异战略的企业，恰恰以创新来降低顾客价格的敏感性，即通过产品创新来保持甚至提高产品价格。保持相对高价也是“声誉定价”、“优质优价”策略的惯常手法。对某些实施品牌延伸、品牌扩展的企业而言，某种产品降价的同时又往往连带着另一种产品价格的提升。如美国的科尔敦公司出色的营销案例：在美国伏特加酒的市场中，该公司生产的阿布诺夫酒在伏特加酒的市场占有率中达23%。此时，另一家公司推出了一种新型伏特加酒，其质量不比阿布诺夫酒低，而每瓶酒的价格却比阿布诺夫酒低2美元。

按照惯例，科尔敦公司面前有三条对策可用：第一，降低2美元，以保住市场占有率。第二，维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手竞争。第三，维持原价，听任市场占有率降低。但是，该公司的市场人员经过深思熟虑后，却采取了令人们大吃一惊、意想不到的第四种策略。那就是，将阿布诺夫酒的价格再提高2美元，同时推出一种与竞争对手的新伏特加酒价格一样的吉特酒和另一种价格更低的波尔酒。此举从产品组合与价格变化的整合出发，突破了单一的价格竞争思维，改变了市场的竞争格局，赢得了新一轮的市场竞争，可以说是战略与策略整合的典范。

第四阶段：衰退期——尾货利润与撤退时机的把握，喜于“生”，也要善于“死”。不论是理论上还是实践上，对衰退期的描述常常是围绕着“老化”、“淘汰”，营销对策也常常是“清仓甩卖”等等。然而，实践中的问题却不会如此简单，值得思考的问题有：

1.竞争者纷纷撤出市场，残存的竞争反而相对弱化，残存的订单可能较大，尾货利润的诱惑可能大于正常时期，何时撤出市场是某些企业为难的选择，而贪恋地“坚守阵地”又导致了“利润变原料、原料变成品、成品变垃圾”的悲剧。

2.高调（涨价）撤出？还是低调（降价）撤出？某些企业发现低调撤出很可能既会引来新的订单，又会降低企业的整体品牌形象，进而采取了高调退出加“终止零配件供应（某些机电产品）”、“终止补丁升级（某些软件产品）”的做法。

3.“瘦狗产品”的价值可能有新的诠释。从“企业经营”变为“经营企业”，从靠产品或业务盈利到靠“购买企业”和“转卖企业”，是风险投资商与传统企业投资理念的差别所在。特别是在某些国有企业的“买卖”中，往往伴随着企业无形资产、声誉，企业优越的地理位置、土地增值价值的买卖，因而当某些产品的退出连带着生产资源的变卖时，现行市价与资本运营价值的差别应该引起管理者的充分重视。

4.当产品的退出带来了员工的下岗时，个体生存问题的解决有赖于企业早期的社会责任承担，社会保障体系也就成为了企业的退出机制。解脱“国家对企业承担的无限责任”、“企业对员工承担的无限责任”曾经是国企改革的重要目标之一，这个目标今天已经放在了所有企业面前，这个问题不能得以根本解决，衰退期的产品退出市场，可能表面上解决了产品的资金、资本占用，而实际上带来了更加重大的管理问题，市场营销的微观问题进而有可能演变成为了中观、宏观问题。回顾改革开放以来众多企业的发展历史，我们应该不难理解这一问题。那么如何最大程度的避免这一问题的伤害呢？科学合理的产品生命周期管理、产品换代波管理，固然是首当其冲的基本对策，但是善于把握营销策略与营销战略的整合关系，正确理解和投身参加社会保障、保险，主动承担企业的社会责任，才是当代企业家与时俱进、创新思维的具体表现、赢得企业的长远竞争优势的根本举措。

三、结论

产品生命周期理论的实践应用，不能是简单的产品营销手法问题，基于产品生周期的营销管理更需要与营销战略有机整合，对产品生命周期各个阶段突出问题的捕捉与营销对策规划，更需要着眼于全面的营销策略整合与实施动态管理。

参考文献：

[1] [英]马科姆·麦当娜，马丁·克里斯托佛.市场营销学全方位指南[M].张梦霞，解永秋，等，译.北京：经济管理出版社，2008.

[2] 郭国庆.市场营销学通论：第4版[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[3] [韩]申光龙.整合营销传播战略管理[M].北京：中国物资出版社，2001.

第6篇

论文关键词：生命周期，内部控制，要点

一、企业初创期的内部控制要点

二、企业成长期的内部控制要点

（一）完善授权批准制度

（二）完善会计信息系统

成长期的企业规模增大，业务增多，应该逐渐完善信息系统，以保证企业正确搜集、识别、交流各种摘要，信息传递和信息反馈迅速高效。

（三）建立内部会计控制

（四）建立明确的内部控制制度

三、企业成熟期的内部控制要点

四、企业衰退期的内部控制要点

参考文献

[1]伊查克·爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社，2004.108，116，366，393

第7篇

1.战略成本管理的思想突破与实践特征——基于比较分析的视角

2.中国企业成本管理趋势研究——基于文献数据的实证分析

3.宏观公益性医疗改革探索与微观医疗服务机构应对举措——基于公立医院战略成本管理的视角

4.供应链成本管理研究:量表开发与验证

5.应计盈余管理影响企业的成本粘性吗

6.组织环境对工程项目成本管理影响研究——基于中铁二局的案例分析

7.基于生命周期成本管理的知识库构建研究

8.基于环境经营的排污成本管理研究

9.价值链成本管理为基础的跨组织资源整合:一个实地研究

10.生态文明、大数据与财务成本管理创新——中国会计学会财务成本分会2014学术年会综述

11.我国科研项目成本管理的问题及成因分析

12.从KD纸业公司看企业环境成本管理

13.公立医院成本管理方法研究

14.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究

15.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示

16.基于价值星系的战略成本管理研究——一个企业间的战略视角

17.成本管理系统解析:实务发展、制度变迁和学术研究

18.项目成本管理研究综述

19.我国建设项目成本管理理论及应用分析

20.国外电网成本管理经验及对我国电网企业的启示

21.国有施工企业成本管理方法应用情况调查分析

22.论战略成本管理的基本思想与方法

23.供应链成本管理:发展过程与理论结构

24.建设项目成本管理理论研究综述

25.供应链成本管理理论基础和方法研究

26.房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例

27.房地产动态成本管理系统的设计与开发

28.战略成本管理研究

29.基于价值链理论的成本管理体系研究

30.企业成本管理存在的问题及对策

31.基于价值链分析的装配制造型企业采购成本管理研究——以星玛电梯为例

32.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策

33.我国与美国公立医院成本管理的比较及启示

34.战略成本管理应用研究

35.企业成本管理方法研究综述

36.中国企业物流成本管理现状与发展

37.成本管理理论的发展与研究趋势

38.全面实施标准成本,实现电网企业成本管理的标准化和精益化

39.基于寿命周期成本管理的输变电设备状态检修策略研究

40.战略成本管理在国有制造业企业中应用的探索——兼论作业成本法

41.成本管理的概念扩展与创新实践

42.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化

43.目标成本管理和作业成本管理融合研究综述

44.工程项目成本管理分析

45.供应链战略成本管理研究

46.标准成本法在企业成本管理中的应用

47.战略成本管理研究综述

48.基于价值链的成本管理模式构建

49.从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究

50.医院成本管理引入作业成本法的可行性分析

51.作业成本法在第三方物流企业成本管理中的应用

52.试述成本管理在企业管理中的地位和作用

53.1949-2009年中国企业成本管理发展历史考察

54.对当前我国中小企业成本管理思想与方法的研究

55.浅谈企业战略成本管理

56.企业成本管理的国内外研究现状分析

57.成本管理新理念:价值链成本管理

58.企业成本管理理论发展历程及发展趋势分析

59.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究

60.战略成本管理在营销过程应用的探索

61.对建筑工程项目成本管理的探讨

62.BIM技术应用于总承包成本管理的优势分析

63.房地产企业责任成本管理研究

64.战略成本管理的应用——价值链分析与作业成本管理的融合

65.成本管理理论新进展及其对企业绩效评价的影响

66.论战略成本管理业绩评价体系的构建

67.目标作业成本管理模式的运用探析

68.宝钢精益成本管理应用案例研究

69.基于现代精益成本管理的中国制造业发展

70.精益成本管理模式及其启示

71.精益会计企业成本管理体系研究综述及展望

72.我国制造企业成本管理存在问题及解决问题策略的研究

73.ERP环境下精细化成本管理研究

74.企业战略成本管理理论框架研究

75.浅析我国企业成本管理的现状及对策

76.浅谈企业如何加强成本管理

77.我国制造业企业成本核算和管理现状个案调查

78.供应链成本管理研究综述

79.构建基于价值链的成本管理理论框架

80.房地产开发企业加强成本管理的对策

81.中国成本管理体系研究的现状与未来——改革开放30年回顾与展望

82.挣值法在工程项目成本管理系统中的应用与实现

83.电网企业深化成本管理的举措研究

84.我国高校应实施战略成本管理

85.基于价值链的成本管理模式

86.战略导向的物流成本管理影响因素与实施

87.我国目标成本管理存在的问题、原因和对策——以邯钢集团的目标成本管理为例

88.低碳视角下的企业战略成本管理分析

89.精益生产对成本管理的影响

90.关于商业银行成本管理模型的研究

91.关于施工企业成本管理问题的探讨

92.基于价值链的成本管理研究

93.浅析我国企业成本管理现状、问题及对策

94.供应链成本管理的基础理论与方法研究

95.浅谈企业的成本控制与成本管理

96.企业成本管理存在的问题及对策研究

97.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究

98.新《医院财务制度》下的成本管理

第8篇

论文关键词：石化项目，综合后评估，AHP法

0 引言

近年来，随着经济的高速发展，我国石化项目的投资越来越多，投资额和投资风险也随之越来越大。为了更好的评价石化项目的投资决策，对石化项目进行综合后评估显得十分必要。所谓石化项目综合后评估，就是在项目实施并运营一段时间后对项目进行的再评价，是在财务、工程、质量、环境等各个专项评估的基础上，通过综合分析和全面集成的方法对项目的综合情况给出一个结论性的意见[1]。石化项目综合后评估主要依据控制理论，基本方法是通过项目后评估将项目评估的结果与原定目标相比较，找出偏差以及产生偏差的原因，及时提出改进的方法，以保证项目目标的实现，并为后期项目的决策提供依据，提高投资效益。

根据石化项目的生命周期项目管理论文，项目后评估的内容主要包括项目前期决策后评估、项目实施阶段后评估和项目竣工后评估。其评估程序可以归纳为确定目标、计划准备、收集资料、分析研究和编制后评估报告等步骤。

由于石化项目后评估的各个指标的指标值量纲不同，对于一些定性指标并不能直接量化表示，导致不能直接地进行比较和排序，因此，本文采用AHP法对石化项目的综合后评估进行分析。

1AHP法的简介

1.1 AHP法的概述

层次分析法（AHP）是由美国匹兹堡大学教授萨迪（A.L.Saaty）在20世纪70年代提出的一种系统分析方法[2]。AHP法将定性分析与定量分析相结合，在处理多目标、多准则、多要素、多层次的复杂问题，以及进行决策分析、综合评价等问题上都有广泛的应用，是一种简单、实用而有效的方法。

1.2 AHP法的计算过程

AHP法应用的具体程序如下：

第一步，通过分析各个基本要素之间的关系，建立系统的层次结构。一般情况下可以将结构层次分为目标层、准则层和指标层论文参考文献格式。

第二步，构造判断矩阵B。对每一层次各个要素的相对重要性进行判断，并将这

些判断用数值表示，构造判断矩阵。判断矩阵的含义是：相对于上一层次的某要素，

本层次各个要素重要性两两比较的判断值，bij表示要素i与要素 j重要性的比值。如要素i与要素j同等重要，bij=1；要素i比要素j稍微重要，bij=3；…，依此类推，要素i比要素j极端重要，bij=9。重要性介于1，3，…，9的记为2，4，6，8以及它们的倒数表示为要素j与要素i重要性的比值。

第三步，层次单排序及一致性检验。根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素本层次所有因素重要性权重，并且需要检验判断矩阵的一致性项目管理论文，即计算一致性指标CI =(λmax-m)/(m-1)和一致性比率CR= CI/RI。当CR≤0.1时，接受判断矩阵，从而得到准则层的权重向量W=（w1，w2，…，wm)T；否则，修改判断矩阵，重新计算。其中，RI检验数值可直接从对照表上获得，见文献［2］。

第四步，层次总排序及一致性检验。计算各层次要素相对于最高层（总目标）的总权重，并依据此对方案进行排序。同时，层次总排序也需要进行一致性检验。当CR

2 石化项目综合后评估的方法

2.1 综合后评估指标体系的选择

根据文献［3］的设计，本文把综合后评估的指标体系分为3个一级指标，11个二级指标，具体指标如表3-1所示。

表3-1 石化项目综合后评估指标体系

目标层A

准则层B

指标层C

指标名称

权重

指标名称

权重

石

化

项

目

综

合

后

评

估

立项决策评估B1

项目主要目标实现率 C11

W11

设计质量优秀率 C12

W12

施工管理评估B2

劳动量安全完成率 C21

W21

焊接质量一次合格率 C22

W22

施工工期相对差 C23

W23

项目成本相对差 C24

W24

隐蔽工程验收合格率 C25

W25

项目竣工评估B3

技术进步程度 C31

W31

项目投资利润率 C32

W32

项目带动系数 C33

W33

项目投资回收期 C34

W34

从上述评估指标体系可以看出，该指标体系能够较好地反映和说明项目的必要性、可行性、整体发展状态和趋势等等，具有鲜明的系统性和层次性。

2.2 综合后评估的思路及步骤

首先，对石化项目综合后评估的指标值进行规范化。便于指标的量化运算，可先将各项指标的评分换算成百分比。同时，为了消除不同指标、不同量纲的差异与影响，尽可能地体现后评估工作的可操作性和指标可比性，将所有的指标都换算成极大型百分比指标值。其计算公式如下：极大型指标（越大越好）fij=(pi -pmin)/(pmax- pmin)*100%（pi为指标Xij的评估值，pmax为不同项目中指标Xij的最大值，pmin为不同项目中指标Xij的最小值）。

其次，确定各评价要素之间的相对重要性比较并计算各结构层次的权重，与此同时，还需要检验层次矩阵是否满足一致性的要求。

再次项目管理论文，计算石化项目综合后评估准确层B的得分。根据指标层C规范后的指标值及其C层各指标的权重计算准确层B的分数。其计算公式如下：=（i=1，2，3； j=1，2，…，5）（1）

最后，计算石化项目综合后评估目标层A的得分论文参考文献格式。根据指标层C规范后的指标值以及各个层次指标的权重计算目标层A的分数，并根据得分进行评估。其计算公式如下：

= （i=1，2，3；j=1，2，…，5）（2）

当XA≥90时，综合后评估的结果为优秀；当80XA

3 实证分析

青岛大炼油水处理项目总投资1.5亿元人民币，实际总耗资1.6亿元，占地面积1.65公顷，由SEI（SinopecEngineering Incorporation）总承包。除盐水设计输出能力为600t/h，采用4个系列，三个系列运行，一个系列备用；凝结水处理系统设计输出能力为650t/h，采用处于世界领先水平的两阴两阳的过滤系统，最长使用寿命40年。项目始于2006年10月8日，于2007年10月23日竣工，比原计划提前27天项目管理论文，且无重大全事故。经监理公司、业主、SEI技术质量部、经营部和中石化质检站评估，对所得的数据进行整理，得出以下评估结果。

表4-1 青岛大炼油一期水处理竣工评估层次结构及其指标值

目标层A

准则层B

指标层C

指标值

C区间范围

石

化

项

目

综

合

后

评

估

立项决策评估B1

项目主要目标实现率 C11

100%

80%~100%

设计质量优秀率 C12

97%

50%~100%

施工管理评估B2

劳动量安全完成率 C21

99.5%

95%~100%

焊接质量一次合格率 C22

98.7%

90%~100%

施工工期相对差 C23

6.64%

±8%(前后各1月)

项目成本相对差 C24

-6.67%

±20%

隐蔽工程验收合格率 C25

98.8%

90%~100%

项目竣工评估B3

技术进步程度 C31

4分

1~5分

项目投资利润率 C32

0~20%

项目带动系数 C33

2分

1~5分

项目投资回收期 C34

20年

10~40年

注：指标层C的区间由项目立项目标、设计要求及石化行业项目管理有关规定确定

（1）对指标层C进行规范化处理，得表4-2。

表4-2 指标层C的规范化数值

准则层B

指标层C

C11

C12

C21

C22

C23

C24

C25

C31

C32

C33

C34

指标值（X）

100

91.5

33.3

66.7

（2）计算出准则层（B）相对于目标层（A）的权重

表4-3准则层B相对目标层A的AHP判断矩阵及相对权重

λmax=3.067

RI=0.58

CI=0.034

CR=CI/RI=0.059

1/5

0.193

0.724

1/3

1/7

0.083

（3）计算指标层（C）相对于准确层（B）的权重

表4-4 指标层C11-C12相对准确层B1的AHP判断矩阵及相对权重

C11

C12

Wij

λmax=2.001

RI=0

CI=0.001

C11

1/5

0.167

C12

0.833

表4-5 指标层C21-C25相对准确层B2的AHP判断矩阵及相对权重

C21

C22

C23

C24

C25

Wij

RI=1.12

λmax=5.129

CI=0.032

CR=CI/RI=0.029

C21

0.487

C22

1/3

0.231

C23

1/5

1/3

1/2

0.096

C24

1/4

1/2

0.138

C25

1/7

1/5

1/3

0.048

表4-6 指标层C31-C34相对准确层B3的AHP判断矩阵及相对权重

C31

C32

C33

C34

Wij

λmax=4.156

RI=0.89

CI=0.052

CR=CI/RI=0.058

C31

1/7

1/3

1/5

0.057

C32

0.559

C33

1/5

1/3

0.122

C34

1/3

0.264

（4）根据表4-2~4-6计算出的规范化数值和权重，依据公式（1）和（2）计算石化项目综合后评估的得分，并根据得分进行评估。

==0.193*95.002+0.724*81.530+0.083*36.114=80.360

由此可以计算出目标层A的得分是80.360，因此，石化项目综合后评估评定为良好。

4 结束语

本文给出了石化项目综合后评估的一种新方法，并对实例进行评估。结果表明，该方法能够直接和清晰地反映石化项目在立项决策、施工管理、项目竣工等各环节工程指标的实现情况，得出的评价结果也较符合实际，不失为石化项目综合后评估的一种行之有效的方法。当然，由于篇幅等原因，未将该方法与其它方法的评估结果进行比较，这也是较之不足之处。今后，作者将对此方法做进一步的改进。

参考文献

[1]戚安邦.项目评估学[M].天津：南开大学出版社.2006.

[2]许树珀，王连芬.层次分析法导论[M].北京：中国人民大学出版社.1990.

第9篇

[关键词]海外；战略规划；战略评估

中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0317-03

项目的执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力工作的过程，而项目执行过程直接决定着项目成果的好坏，因此项目执行过程可谓是项目管理过程中最为重要的环节。项目管理从项目决策到实施全过程进行计划、组织、执行、协调、控制和总结评价，以实现项目管理目标和企业战略目标。

随着中国企业逐步走向海外以及新签项目合同额的与日俱增，一个个项目的执行逐步成为了实现企业战略目标的载体，进一步加强和规范项目管理有助于企业综合战略目标的实现。项目执行战略主要可以分为项目执行的战略规划、战略实施和战略评估三个阶段。

1 项目执行战略规划

1.1 合理制定项目执行战略规划

战略规划管理在上世纪70年代成为了诸多企业的必修课，然而在历经了十年之后在上世纪80年代初遇到了麻烦，许多公司削减了战略规划，最引人注目的是通用电气公司竟然取消了战略规划。这背后的原因值得深思，战略规划一定要贴合实际，切不可忽视了实际情况，为了战略而“战略”。

实际上，项目执行战略规划是一个全面的、动态的而不是静态的和一次性的管理。项目执行初期制定的项目策划和项目工作大纲不应只作为一个静态的和一次性的指导文件和管理章程，而应该随着项目的执行和推进进行实时更新和修订。这是基于项目管理全周期性做出的要求，项目组在战略规划执行中要能够预测和及时反映环境的突变，在项目的执行中抓住出现的机会，同时注意其潜在的危险而尽可能的回避，积极推动周期性程序和因地制宜并存、定期战略和渐进式应急战略相结合。

1.2 加强战略分析和战略选择

在项目执行战略规划阶段，要充分进行战略分析和战略选择。对此，可以运用PEST和SWOT理论工具，对目执行的政治因素（Politics）、经济因素（Economy）、社会因素（Society）和技术分析（Technology）进行综合考量；同时针对项目执行进行SWOT分析――充分研究我方项目团队执行的优势（Strength）和劣势（Weakness），并详细列明项目执行的机会（Opportunities）和威胁（Threats），让项目团队在执行的初期便对项目的整体执行有深刻的认识。

1.3 审慎性进行战略选择

在对内外部环境因素有充分了解的前提下针对项目团队进行信息输入，基于项目团队战略分析结果作为支撑进行信息匹配，在充分考虑战略规划的适用性、可行性和可接受性后，审慎性制定合理、可行的战略规划。

2 项目执行战略实施

项目执行战略实施是项目管理的核心环节，该环节的好坏与否直接决定着项目的成败，因此在企业中应形成以项目执行为核心的综合管理制度。一个好的企业领导层应在原有分工的基础上，直接建立与正在执行的重点项目一对一的管理关系。在项目执行战略实施阶段，需要特别注意利益相关者管理、项目职能管理和资源管理。

2.1 利益相关者管理

2.1.1 项目团队战略建设

一项对93家财富五百强的企业的调查显示，在项目战略实施过程中，半数以上的企业遇到的问题中，其中80%以上都与人员有关，如：行动协调无效；沟通无效率；对项目工作人员培训不足；参与的工作人员无能；重大问题决策失误；部门管理者领导和指导不足；风险意识不足等等。上述问题可以归结为沟通问题、人员协调问题、人员能力问题、领导问题等等，由此可见，在项目的执行中，人才是项目执行水平的关键性因素，也是企业的核心竞争力。

合理的组织结构是保障战略实施的重要手段。在项目执行过程中，头等大事便是组建合格的项目团队，保证项目执行的各个角色配备齐全，分工明确、各司其职，使得项目团队能够成为一个高效的有机组织，做到“聚是一团火，散作满天星”。

在日常工作中，还要注重多种非强制性手段并用的方式，如物质激励手段、精神激励手段和思想引导手段。根据马斯洛需求层次理论，在满足员工基本的生存需要之后，还将逐渐需要满足员工的发展需要、归属感以及自我价值的实现等等，这些完全属于员工的自我追求层面的，难以单纯用金钱和物质来衡量。也正是这些高层次的需要与基本的生存需要相辅相成、相得益彰，才能促进社会的进步，成为社会发展的动力之一。企业软成本管理是企业成本管理的一个重要组成部分，加强企业精神文明建设，培养部门内部“帮、扶、带”的工作作风，倡导员工之间人文主义关怀，尽最大可能满足员工高层次的社会需求、尊重需求以及自我实现需求，是降低企业经营成本，提高经济效益的有效控制方法，是增强企业市场竞争力、保持企业健康稳定发展的有效途径。

2.1.2 业主、监理和其他分包商

项目执行过程中，项目团队需与业主、监理和其他分包商保持顺畅良好的沟通。充分了解业主和监理的实质性需求，以满足合同要求为准绳，恰如其分地履行合同义务。当与业主和监理遇到冲突时，项目团队内部需充分协调好，保持高度一致，做好“红脸”“白脸”的配合，尽可能地将大事化小小事化了。同时，面对有利益冲突的地方也要留存充足的证据或者索赔依据，将有些矛盾进行搁置处理，也许在项目执行的后期有些冲突自然迎刃而解。

在面对交叉作业及合同界面模糊的地方，需注意充分平衡业主、监理乃至其他分包商之间的利益关系，以不损害企业自身利益为最低要求，尽可能地顺水推舟，切忌损人不利己的思想和行为。

2.2 项目职能管理

2.2.1 进一步推进合同战略管理

合同是项目执行的唯一标准，是项目执行的圣经。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地维护企业自身的利益，从而在项目执行中为企业赢得合理的利润。在合同管理过程中，除了完成日常的计划与合同工作，还需进一步推进合同战略管理，重点做好以下几个方面：

2.2.1.1 合同审查标准化

大部分企业合同审查依靠的是法务人员、合同人员的个人经验，但个人经验毕竟有限，如果能够把一个企业内几十人甚至几百人的合同审查经验积累总结成一个标准，则会提高合同审查的效率。标准化还能够提供一个客观评价合同审查质量的指南，例如，标准化的合同指引会详细列出对某类合同应当考虑的问题，公司评价法务人员的合同审查质量时，可以根据这个标准化的指引来核对是否所有问题都被充分考虑到了，避免因个人差异化而引起的盲点。同理，该类标准化成果亦可适用于投标阶段的合同澄清、偏差和补遗。在海外项目中，合同审查标准化的技术性课题有“中外标准对照”，商业课题有“国际工程总承包合同范本比较研究”和“国别项目执行概况和特点”等合同标准化实践，针对这些具有建设性的议题，可以持续推广和进一步深入研究，将合同标准化成果深入到各个项目中去。

2.2.1.2 推进合同全周期管理，降低合同风险

合同全周期管理――合同也具有生命周期，合同需要随着生命周期中外部条件的变化而重新改，仅仅关注合同文本这一个环节，显然是不够的。从立项、谈判到签约、履行，合同生命周期中的不同阶段的风险防范都应被囊括在合同管理的工作内容之中，因此在项目执行阶段，保证合同人员从投标阶段至执行阶段的一致性和连续性便显得格外重要。有时虽然可以从外部专门聘请律师，但外聘律师仅能帮助公司审查合同文本这个单一的文件，而无法协助公司管理合同的整个生命周期。

公司在进行合同全周期管理过程中，应注意统筹安排并关注合同部门的重点归口管理，可由其统筹协调公司所有合同在整个生命周期中可能涉及的所有问题，对公司的所有合同也能够进行综合的分析整理，从而能够给予项目执行乃至公司层面更多的战略性信息。进一步推进合同人员的全周期管理，不仅能够综合降低合同风险，还能进一步促进项目的合同履约和合同执行能力，对项目的战略执行来说可谓百利而无一害。

2.2.1.3 注重合同索赔艺术

索赔是一门艺术，不仅要充分保障公司的合法利益，也要适当兼顾业主的利益，从而达到一个双赢的局面。项目组应全员提高合同索赔意识，不能片面地认为索赔责任仅仅是合同人员的义务，实质上，大部分的索赔是发生在日常施工的点点滴滴，譬如设计图纸变更、业主放点信息错误、合同边界条件发生变化、业主交面延迟、额外的试验检验、法律变更引起的工期延长或费用增加、业主原因造成我方额外修理缺陷、业主造成的清关延误和滞期费用、不可抗力等等，项目团队需要在以上几个方面时刻绷紧索赔的弦，有理有据，为项目执行争取到合理的工期延长和费用补偿。

索赔执行过程中，索赔及时、索赔资料齐全、索赔程序规范三者缺一不可，项目团队应充分重视对合同条件的研究和运用，重视变更索赔证据的收集、传递、分析，形成“只有能被证据证明的事实才是有效的事实”的索赔观念，使每一项具体的变更和索赔工作都有一个坚实可靠的基础。另外，在索赔事件中还应注意只利用合同语言，不多不少，不主观不武断也不强加语气；当遇到重大合同问题时，我方可以组织项目团队内部人员进行合同条款分析与索赔模拟谈判，将业主可能找到的驳斥理由进行充分论证分析，依靠团队的力量使得索赔和谈判更加具有说服力。使得索赔能牢牢的在我方掌控之中，真正成为一门管理的艺术。

2.2.2 综合考量进度管理（Time）和质量管理（Quality）成本管理（Cost）

项目的执行实质是一个成本、进度和质量的动态平衡管理过程，项目经理应充分认识到三者的关系并在执行过程中进行综合考量，在保证施工进度的大前提下，特别注重质量管理，同时合理降低项目成本。在施工管理过程中，项目团队要以公司的指导性规范为纲，对施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素等质量管理手段为要，还应积极推进以下战略，综合提高项目管理水平：

2.2.2.1 以保证施工进度为大前提

施工进度是项目执行过程中最重要的考核节点，若不能按期完成既定任务，不仅会给企业自身带来额外的成本和费用增加，更为严重的是突破合同节点工期将可能造成巨额的合同罚款从而引起更大的损失。因此，在进度、质量和成本的权衡中应以进度管理作为根本，在施工进度受到严重制约之时，不惜牺牲部分成本从而抢回工期。

2.2.2.2 推进产品生命周期战略

产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

2.2.2.3 建立价值链战略联盟

合同风险的另一个比较大的来源是交易对象的选择。可以说，选择一个诚信的、有合同履行能力的、有信誉的交易对象，比合同条款的约束要更加保险。尤其是在海外项目执行过程中，有多个分包商已经进入公司的合格分包商名录，公司应该以该名录为根本，进一步与优秀的分包商保持长期合作关系，甚至构建价值链联盟，凭借其诚信和良好的信誉与公司形成长期稳定的合作关系。通过价值链联盟不仅可以降低项目执行战略成本，降低合同风险，更可以项目为依托使得企业双方在未来赢得更进一步的合作。

价值链联盟作为中间经济组织，其本身就如欧盟、东盟一样具有特定的组织优势，上下游企业为了共同的利益通过各种方式联合起来，建立某种合作伙伴关系，它既能保持专业化的竞争优势――较高的劳动生产率和较低的内部组织管理成本；同时又能避免专业化企业交易成本高的局限性。例如商业巨头沃尔玛，就是因为建立了强大的价值链联盟，才能使得沃尔玛商品的零售价格低于其它商店，但销售毛利率却高达到20%以上，远高于其他竞争对手。因此，我们更应该看到价值链联盟的重要性，伴随着海外项目越来越多，与实力雄厚的施工单位和主要设备生产厂家建立战略合作伙伴关系，构建自己的价值链联盟也显得愈发紧迫和必要。

2.2.2.4 缩短价值链

在分包采购过程中，部分分包商不具备自主生产能力或施工能力，该分包商需要将采购合同继续分包下去，从而延长价值链，不利于企业战略成本控制。因此，在项目执行过程中，尽可能地缩短价值链，是企业节约成本的快速途径。在具体执行过程中，要做到：尽可能地与生产厂家或施工单位直接签订合同，去掉不必要的再次分包环节，减少与二级供货商的合同签订，保证货物价值链的尽可能缩短，尽量保证“分包商――公司――业主”三点一线式的合同关系。通过这种方式剪切价值链，减少利润的分配范围，减少由于冗长的价值链所导致“牛鞭效应”的产生，从而为企业实现真正的开源节流。

2.2.3 建立有效的沟通管理机制

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。项目管理80%的内容在沟通，“对外保证沟通顺畅，对内保持信息对称”是十分重要的信息沟通管理手段。除了日常的日报、周报、月报制度，还应保持沟通渠道的多样化，如邮件往来、手机沟通、QQ、SKYPE和项目网页的运用；进一步加强会议管理，保证沟通的全过程、全组织管理；加强资料管理，实现无纸化办公和最大限度的信息共享；合同工程师应作为沟通的枢纽，“对内代表业主、对外代表公司”，作为统一信息的出口和归口；合理维护沟通关系，相关接待工作以“勤俭节约、服务周到”为原则，主要适用于用餐、住宿、用车、办公、会议、外送礼品等。合理维护好工地现场人员与业主、监理和其他分包商之间的沟通关系。

此外，在工作之余也要深入项目成员内部，定期举办适当健康活动，增强项目团队的凝聚力。

2.3 合理进行资源调配

资源调配主要涵盖人、机、物这三个方面，在项目执行初期严格做好计划，项目执行过程中及时更新计划，严格按照计划――执行――控制的三步走方针，倘若计划执行阶段出现了问题，那么进行重新计划――重新执行――重新控制的方针，形成一个良性的有机循环。

项目经理应根据项目实际情况合理调配项目人员、厂家人员和施工单位人员，切勿造成人员重叠、人员闲置和窝工等现象出现，以实现资源的最佳配置。进一步加强资源配置的决策权，以满足项目需求为主，进一步集中和加强项目经理在项目执行过程中的资源调配决策权。

3 项目执行战略评估

公司往往成功的项目居多，但是项目执行后期的战略评估、项目总结、管理论文和经验分享等活动却是凤毛麟角。在项目履约过程中，要进一步加强项目执行战略评估，注重及时宣传与总结，将该模式成功复制到其他项目，在已知的市场尽最大限度规避已知的风险，不仅能给企业带来巨大的利益，而且对于企业员工的个人成长也是十分有利的，能够加速培养企业高端项目管理人才，将人才这一核心竞争力的优势继续发挥，给企业营造一个努力向上合力向前的积极氛围。显而易见，项目管理与企业战略之间存在协同关系，在目执行战略评估过程中，要充分把握企业方向、市场、组织结构、组织文化、企业资源、企业能力这六个模块中，模块和模块之间、要素和要素之间的协同作用，充分对项目的执行结果进行战略性评估，并对企业后续的战略进行反馈性研究。

作为进一步的延伸，当公司在某一竞争领域拥有了该区域市场的成熟产品（项目），根据产品生命周期理论，成熟期应主动选择海外直接投资战略。将公司拥有的货币资本或产业资本，通过跨国界流动和营运，以实现价值增值。海外投资战略资本表现形式亦可多样化，除了直接进行货币资本投资外，还可以成套设备、专利技术、管理技术等为入股形式，还可利用商业贷款、股票、债券等金融资产方式进行投资。通过合理的战略评估，让项目投资收益成为企业可持续发展的保障，使得项目执行战略的评估得到进一步的应用。

结语

本文通过战略理论与项目执行相结合，并应用战略理论对项目所存在的战略问题进行系统的剖析，充分凸显了项目的战略规划、战略实施与战略评估三个方面的重要性。在项目的执行过程中，管理者必须要高屋建瓴、立意高远，并充分注意在战略实施过程中的监控与后评估，才能确保项目的执行与企业战略不偏离，并进一步为企业带来积极的正面影响。

参考文献

[1] 喻珍，大型工程项目战略的构建对项目绩效的影响[D].长沙，中南大学，2009.

[2] 吕祥，企业多项目管理的理论与方法研究[D].成都，西南交通大学，2005.

[3] 戚安邦，项目管理学[M].天津：南开大学，2003.

[4] 陈青兰，莫长炜，基于项目的战略管理理论研究综述[J].工业技术经济，2008，1（27）：24-27.

第10篇

人力资源、人力投资是与自然资源、物质投资相对而言的.随着市场经济的发展,人类社会即将迈入知识经济时代,人力资源与人力投资在经济生活中的地位将显得越来越重要,认真研究人力资源与人力投资对于优化我国人力资源的配置,加快我国社会主义现代化建设具有极其重要的意义.

1人力资源的内涵

人力资源广义上指一定区域人口总量;狭义上指劳动力资源,即一定时间、一定地域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和.其计算公式为:人力资源=适龄劳动人口-劳动年龄内丧失劳动能力的人口+不足劳动年龄及超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口[1].

人力资源既有量的规定性,又有质的规定性.所谓量的规定性,主要指劳动资源的数量表现,劳动年龄是其重要标识.劳动年龄的规定通常由劳动法规或有关制度加以规定或确认.所谓质的规定性,主要指劳动力资源质量表现,科学文化水准是其重要标识,具体包括自然、心理和社会文化素质.

人力资源同自然资源相比较具有以下特点:1)能动性.在社会直接生活的再生产过程中,自然资源只作为开发利用的对象和客体.人力资源不仅是开发的对象和客体,而且也是开发的动力和主体.人力资源的开发和利用,是通过自身有目的的活动来完成的.人力资源的开发、利用对自然资源的开发起重大的作用.2)时效性.人力资源是有生命的物质实体,以人类自身再生产为存在方式,存在着生命周期和世代更替的问题.如果不被适时地开发、利用,就会随时间的流逝降低甚至丧失他的作用,而自然资源一般不存在这样的问题.3)社会性.自然资源的发展变化,受自然规律的制约.人力资源的发展变化是人类自身再生产发展变化的直接结果,社会的经济条件对人力资源的再生产具有决定作用.4)可投资性.只要劳动人口具有从事生产、经营及公益事业的本领,就可以随时投入,投入得当会使较多的劳动力发挥更大的作用.

2人力资源预测

在经济建设中,人才是主导力量,在众多的人力资源中要预测人才的需求量,是一件比较难做得到的事.我国自20世纪80年代开始对人力资源进行研究,但由于受现实环境及各方面因素的限制,对人力资源预测未能得出比较确定的需求数量.因此,加强对人才进行预测分析,准确地确定人才的需求量,是开发人力资源、提高组织中人员的效绩的主要前提.

2.1预测的范围

预测的范围包括时间范围和空间范围,空间范围又可称为预测的规范.

我国80年代的人才预测与规划研究,通常属于长期预测范围.例如,1985年各省(市)所进行的人才预测研究,时间范围从1985年到2000年.人们总希望“看得越远越好”,且在同等信度和效度的情况下,预测的周期越长、预测过程中的技术含量越高,预测的价值越大,这是进行长期预测的直接原因.但是随着预测时间周期的增长,待定因素增多,人才预测结果的可靠性将降低,这是长期预测研究中存在的根本问题.

目前,国内外的人才预测及相关研究为了提高研究的准确性和针对性,大多转向进行小规模滚动式人才预测研究,预测周期缩短,尽量减少变动因素的干扰;同时注意缩小研究的范围,集中主要力量在工作岗位的同质性和相似性方面进行有针对性的探讨,依据现状,考虑政策因素的影响,选取能反映实际情况有代表性的参数进行预测.当前针对支柱产业、国家骨干企业进行针对性的人力资源合理配置研究日渐增多.

2.2预测的方法

80年代的人才预测与规划研究,其工作过程与方法可大致分为三步:一是进行广泛的现状调查和现状分析(人才的学历结构、专业知识结构、年龄结构、职称结构、人员数量等);二是进行未来需求分析,依据以前及现在的发展规模采用趋势外推,预测未来需求量,在具体分析中采用的数理方法有趋势外推、回归分析、生产函数模型等数学模型;三是配置规划,即提出满足需求的途径和方法.

预测最终是需求预测,即预测未来一定时间需求量的增减,以及各种层次人才的需求比例变化;而目前研究的重点放在人力资源配置上,虽然也要涉及需求总量因素,但着力点往往放在人力资源结构分析、与工作环境的动态匹配等方面,而对需求预测研究力度不够.

2.3用户参与设计预测研究者的素质、水平的高低,从根本上决定了研究水平的高低以及预测结果的可靠性,但仅靠研究人员很难做好此类工作,必须有用户方积极参与,才能取得可喜的成果.这种用户从初始阶段就与研究人员共同参与研究的方法、原则称为用户参与设计原则.

3人力投资

人力投资是20世纪60年代出现的一个人力资源分支概念,古典经济学家亚当·斯密较早提出“人力资本”,随后被很多经济学家所确认.

3.1人力投资的主要内容

1)用于教育和卫生保健的投资.通过教育,可以提高劳动力的质量,即提高劳动者的工作能力、技术水平、熟练程度,从而增加未来收益;卫生保健支出可以提高劳动者的身体素质,从而增强工作能力.

2)用于生活福利、安全保护措施的投资.生活福利支出可以保证职工生活的安定性,促使职工情绪饱满,从而提高工作效率.安全保护投资主要用于保证职工的人身安全,防止意外事故伤害和职业疾病的发生.

由此可见,人力资本在客观上是存在的,人力投资的重要性也是显而易见的.但许多人对人力资本概念仍未能接受,认为把“教育”当作一种“投资”是对教育的崇高意义的否定,把“保健”当成一种“投资”同样贬低了医疗卫生事业的崇高意义.现代经济学家认为,这些看法是对人力资本理论的误解.教育和医疗卫生事业也有增加国民收入或企业收益的目的,它们在经济上的作用是绝对不可忽视的.

3.2人力投资为企事业单位储备资产

资产具有三个基本属性.第一项最重要的确认标准是具有未来服务的潜力或效益.从企事业单位从事人力投资的目的来看,就是为了提高职工未来的服务潜力.显然,人力投资符合这项确认标准.资产的第二项确认标准是,其价值可以用货币加以计量,否则就不可能反映于企事业会计报表之中.从现代企事业的实际情况来看,每年花费于人力资源的投资,其中包括研究和开发支出、专业技术人员招聘和培训支出的金额是相当大的,它们都可以用货币加以计量.因而人力投资也符合第二项确认标准.资产的第三项确认标准是为企事业所拥有或控制.企事业单位职工整体可以视为企事业单位所实际“拥有

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试论人力资源与人力投资

”的人力资源.从现代经济现实来看,商誉作为一项无形资产,可以高估企业的价值,其中一个重要因素就是这个企业拥有稳定和高质量的人力资源.

4构筑人才资源高地

在社会主义市场经济条件下,对人力资源的研究必须改变以往忽视科技进步对人力资源需求变化影响的研究格局,突出科技进步在未来人力资源配置中的地位,重视关键人才,构筑未来人才资源高地.

4.1突出关键人才

总体需求预测,虽易于从大范围的总体上把握人才状况,但难以分清主次,无法抓住主要矛盾、深入挖掘关键人才.人力资源配置研究中的关键人才是指企业内部很难从劳动力市场上获得替代的人才,或者经过一定时间的培训也很难获得替代,而这种人才的短缺将严重影响企业的未来发展,甚至造成企业无法正常运行.当然,关键人才并非一成不变,随企业技术水平、生产发展的阶段而呈现动态的变化特点,只有在具体的生产环境、条件下才能准确定义.关于企业关键人才的确定、遴选,可从以下几个角度考虑:

1)确定关键岗位中关键人才.首先选定、确定企业的重点项目,因为重点项目一般是企业中的关键,再由重点项目确定所涉及的重点部门,由重点部门再确定其中的关键岗位,最后得到关键人才的界定.遵循的思路是:重点项目重点部门关键岗位关键人才.

第11篇

（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。

多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

（二）成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。

2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

（三）成本管理对象片面。

多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。

（四）成本管理的人员素质降低。

酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

二、解决酒店成本管理问题的对策。

（一）引进完善、严谨的成本管理体系。

现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。

（二）更新成本观念，合理设置机构。

采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：

第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

（三）制定成本预算，明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。

（四）建立科学、细化的成本考核指标。

可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。

第12篇

（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。

（二）成本管理意识落后。

（三）成本管理对象片面。

（四）成本管理的人员素质降低。

二、解决酒店成本管理问题的对策。

（一）引进完善、严谨的成本管理体系。

（二）更新成本观念，合理设置机构。

（三）制定成本预算，明确对象和内容。

（四）建立科学、细化的成本考核指标。

（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。

第13篇

论文关键词：一体化，不完全合约，组织模式，选择

一、引言

随着经济全球化的发展与深化，很多国家都加入了一体化经济组织，区域经济一体化覆盖了大多数国家和地区。据世界银行统计，全球只有12个岛国和公国没有参与任何区域贸易协议（RTA）。174个国家和地区至少参加了一个（最多达29个）区域贸易协议，平均每个国家或地区参加了5个。全世界近150个国家和地区拥有多边贸易体制和区域经济一体化的“双重成员资格”[1]。因此，在区域经济一体化组织普遍存在的情况下，一国企业在进行国际化模式选择时必然受到东道国与他国（非投资国）签订的一体化协议的影响，故在投资时也要考虑成员国间签订的自由贸易协定（如关税减免、投资、经济合作等）及东道国所在的一体化市场给企业带来的好处与限制。所以，在一体化下研究企业组织模式及区位选择显得尤为重要。

本文在区域一体化的框架下引入合约不完全性这一制度因素，通过对比分析出口、FDI与外包这三种模式对企业产生的盈利，研究一国企业进入一体化下各成员国应采取的国际化组织模式，以期为我国企业在东道国参与一体化组织下的模式选择提供一定理论依据。

二、相关文献回顾

国外学者Antras[2]（2003）等将跨国公司的区位和组织选择纳入一般均衡模型，运用企业理论与国际贸易理论，以一种全新的视角探讨贸易、投资和外包等企业组织方式选择。其中以Coase[3](1937)和Williamson[4](1975)为代表的交易成本论和以Hart和 Moore[5](1990)为代表的产权理论是目前分析企业边界的两大基础理论。

Either[6](1982)最早将合约纳入国际贸易一般均衡框架中分析企业内部化决策的内生性问题。该文分析指出当两国存在较大的要素禀赋差异时，合约能通过外部市场实现效率配置现代企业管理论文，因此不需要跨国投资；当两国要素禀赋差异小时，则合约需要通过内部化实现。Either 和Markusen[7](1996)则主要结合跨国公司的知识资本泄露风险来研究内部化问题，采用局部均衡分析企业在出口、FDI和许可之间的战略选择中国。模型进一步扩展到两国一般均衡模型，结果显示当两国要素禀赋相似时，一体化选择优于许可，这一结果与Either(1982)结果相吻合。Mclaren[8](2000) 研究指出，最终产品企业即可以通过竞标市场或通过与供应商后向一体化而获得专业性中间产品。若实施后向一体化，企业需承担一体化固定成本，而通过竟标市场则供应商存在被敲竹杠问题。对独立中间商而言，最终产品生产者数量越多，他们越容易找到买主，越不容易被敲竹杠。一国越开放或运输成本下降都能增加可获得的卖方或买方数量。Grossman和Helpman[9] (2002)构建垄断竞争的一般均衡模型，分析了企业在垂直一体化和外包两种模式下的选择；Antras 和 Helpman[10] (2003)则将Grossman- Hart –Moore不完全契约模型引入贸易理论，分析跨国公司在获取中间投入品时的所有权安排问题；进一步地，Antras[11]（2005）结合不完全契约与产品生命周期理论得出新的观点：在企业边界内生产将首先被转移到国外，而只有在以后阶段才会形成独立的国外公司。Helpman[12](2006)强调了企业组织特性（如外包战略）对组织模式选择的重要性，更深入地揭示了在产业内贸易结构和外商直接投资模式的关系。

国内学者分别在契约理论与直接投资领域有大量研究，但将两者结合起来研究企业“走出去”模式还不是很充分。王勇[13]（2002）、杨其静[14]（2002）分别对契约方面的研究做出比较与总结。而胡国恒[15]（2004）则在契约不完全条件下，根据利润最大化原则来确定各生产阶段的所有权和区位结构，认为会形成出口型国内企业、横向型和纵向型国际生产三种均衡形态。

三、建立模型

考虑一个由三个国家W国、E国和S国组成的经济体，其中E和S国签订区域经济一体化协议使两国的贸易壁垒被削弱，其可变贸易成本为，假定一体化下的两国（E国和S国）经济是对称的，可设W国与E国或S国的可变贸易成本均为。故在E国和S国签订区域一体化协议下可变贸易成本有减小而保持不变则>。

设三国经济体存在一个由n个差别产品的企业构成的行业Y，消费者对行业内差别产品的Dixit—Stiglitz型偏好为：

U=，0

由效用最大化得出Y行业第i种差别产品y（i）的需求函数为：

y（i）= ，其中=(W，E，S)（1）

其中，为第种差别产品的市场价格，行业内差别产品的替代弹性为，代表不同国家的需求水平。

设行业Y的代表性企业y生产最终产品分为上游总部活动H和下游一般活动M两个阶段， H和M对y的产出弹性分别为和，最终产品C—D型生产函数为：

y=，0

设人力资本专用于上游活动H的投入，且在三国间自由流动，单位成本为1，一般劳动（如组装活动）用于M活动的投入现代企业管理论文，其边际成本为单位劳动。假定只有W国的企业才拥有生产差别产品的全部技术，除了满足自身市场需求外，还能够生产n种差别产品去满足E国和S国的市场需求，行业进入成本为F，进入一体化下各国的固定成本为，其中。此外，设H和y都是可贸易的，H的贸易运输成本为。

假设W国的国内市场需求完全由本国厂商提供，在两阶段生产条件下，国外市场的需求，上游活动在W国进行，下游活动即一般生产活动可在W国或E国或S国进行，在E国或S国进行第二阶段生产即为国际生产。故只需比较分析W国在海外进行生产所获得的总收益。

1、一体化的E国和S国在完全契约条件下W国进行国内生产

当两阶段活动均在W国国内进行时，假定上下游活动完全可以被第三方识别，双方关系受制于完全契约关系。由公式（1）和（2）得出Y行业在出清时，W国出口E国和S国的均衡价格和均衡利润为：

（3）

那么W国出口获得总的净利润为：

（4）

2、一体化的E国和S国在不完全契约条件下的跨国生产

当W国把下游一般生产活动转移到E国或S国时即发生国际生产，由于生产活动的两阶段在不同的国家进行，第三方很难辨别H和M的质量好坏，故双方关系为不完全契约关系。

不完全契约条件下，H和M双方通过事后谈判机制对销售收入进行分成，然后各方据其预期收入确定各自最佳投入量。用表示上游生产H对东道国的谈判水平，若W国只在国进行国际生产，那么另一方M的谈判水平为（），纳什均衡实现时契约生产条件下的H和M的生产属于两个企业，外部期权为0，关系准租金为市场销售收入；FDI下H和M的生产在同一个企业内进行。仿Antras（2003），若H在解除与M的合约后仍能获得的最终产品（），其外部期权为乘以销售收入R，M的外部期权仍为0，关系准租金为（1-）乘以销售收入R。令表示在FDI和契约条件下H所获得收入的分成份额，且有。

(ⅰ)W国仅在一体化中的一国进行跨国生产（以在E国生产为例）

W国和E国面临的总销售收入为：

（5）

假设

W国在E国进行跨国生产，S国基于一体化协议选择从E国进口的成本为，低于S国从W国进口本产品的贸易成本，那么分别对[]和[]求一阶导数，得各方最佳投入水平为：

（6）

那么进行跨国生产时的均衡价格和产品在三个国家销售后的净利润为：

（7）

其中，．

（ⅱ）W国在一体化下的两国均进行跨国生产

三个国家面临的总的销售收入为：

（8）

上游活动方H对东道国E国和S国的谈判水平分别为、，假定W国首先选择与E国或W国签订跨国生产协议的可能性均为1/2，那么H方对最终产品的预期销售收入为，两个下游生产方（E国和S国）预期收入分别为、（推导详见附录），分别对、、求一阶导数，得最佳投入水平为：

（9）

那么市场均衡价格和总的净利润为：

（10）

同完全契约相比，不完全契约降低了各方的投入水平，提高了产品价格，但整体的收入和利润下降了。若H方可以通过事前转移条款获得更多利润，而M方只能得到较少利润，那么在不完全契约条件下H方仍能够通过选择合适的所有权结构使总的价值达到最大化，即存在一个使所有权结构最优。

四、经营利润最大化原则下东道国的供应模式选择

企业供应东道国市场的模式主要有出口、直接投资和契约生产，后两者称为寻求型国际生产。本文将后两者划分为一体化下的单国直接投资（单国以E国为例）、两国直接投资和单国契约生产、两国契约生产。

1、出口与国际生产——生产区位的选择，这里分为出口与单国国际生产、出口与两国国际生产的比较，设其经营利润比值分别为、

（1）出口与单国国际生产

由公式（1）、（4）和（7）得

（11）

表示E国与S国市场规模的比值即。显然，时企业选择出口与单国国际生产所获得经营利润等值。当时W国的企业选择出口到一体化的两国；时选择在E国进行跨国生产，并出口到S国。

表示生产该产品的技术密集度，对公式（11）求的偏导有，求其反函数可以得到出口与单国国际生产经营利润相等时技术密集度的临界值: 。当W国工资和贸易成本及H的运输成本既定时，如果产品y的技术密集度，企业在W国生产出口到E和S国;如果，企业将在E国进行国际生产。

除了受到技术密集度的影响，企业对出口和国际生产选择时还考虑要素禀赋差异、贸易成本、交易成本、一体化的两国市场间的运输成本等因素的影响。由公式(11) 可知: 现代企业管理论文，，，，即W国工资水平上升、最终产品贸易运输成本上升、中间产品贸易运输成本下降、一体化的两国间的贸易壁垒增加，均会导致经营利润比值降低、技术密集度临界值提高，促使企业进行国际生产。同完全契约相比，契约不完全带来的交易成本导致技术密集度临界值下降，限制了国际生产的发展。当其他条件相同时，国际生产倾向于契约环境较完善的区位。

（2）出口与两国国际生产

由公式（1）、（4）和（10）得

（12）

=1表示企业在出口与两国国际生产时获得的经营利润等值，当时W国的企业选择出口到一体化的两国；时选择在E国和S国同时进行跨国生产。相对于单国国际生产，两国国际生产不会受到两国间的贸易壁垒影响，主要受技术密集度、要素禀赋差异、贸易成本、交易成本的影响，W国工资水平上升、最终产品贸易运输成本上升、中间产品贸易运输成本下降均会促使企业进行国际生产。同理，存在，在最终产品贸易成本、中间产品的运输成本及工资保持不变时，若该产品的技术密集度，W国将选择在本国生产然后出口到E和S国；若，W国的企业将会选择在一体化下的E和S国进行国际生产。

因此，综合分析企业选择生产区位，可得出如下结果：当且时，W国企业会选择出口的方式，获取最大化的经营利润；时企业会选择一体化的两国国际生产，而在时企业更倾向于在一体化中的一国进行国际生产。

2、直接投资与契约生产——所有权结构的选择。在国际生产的条件下，一体化的单国直接投资与单国契约生产、两国直接投资与两国契约生产的经营利润比值为：

（13）

（14）

公式（14）中的，对公式（13）和（14）求的偏导有，，故存在临界值，当，时，上游活动方H对最终品的生产更为重要，技术含量更高，这样由H方去控制剩余索取权更为有利，可获得较高的事前效率，企业会直接投资于东道国；当，时，使得下游活动方M在最终品生产中的重要性得以提升，其讨价还价能力增强，H方会放弃对剩余权的控制，选择契约生产。显然，同契约生产相比，FDI 要求企业具备较高的技术密集度。这也证明了不完全契约理论的推断:基于事前效率，企业的剩余控制权应赋予作出相对重要投资的一方。

3、综合比较分析

由公式 (11)可以分别得到出口与单国契约生产及出口与单国直接投资的临界技术密集度和，公式（12）可得出口与两国国契约生产及出口与两国直接投资的临界技术密集度及，通过和及的比较分析，可发现：在上游活动技术密集较低的行业，且现代企业管理论文，不会产生直接投资。当时企业选择出口；当时企业选择契约生产。而在时必存在一个使得出口与两国契约生产获得的总经营利润相等，那么时企业选择出口，时企业选择在两国进行契约生产；同时，在时也会存在一个使得出口与在一国进行契约生产的总经营利润相等，故时企业会选择出口，时企业选择在一体化下的一国进行国际契约生产。

而在上游活动技术密集较高的行业，且，当且时企业会选择出口模式；在不考虑的前提下当时企业会选择在一体化中的一国进行直接投资；忽略的条件下当时企业选择在E和S国均进行跨国直接投资；当存在及时企业会选择国际契约生产方式中国。

五、投资成本下企业组织模式及区位选择

在净利润最大化条件下，由于，不同供应模式的临界条件将因固定成本和东道国的市场规模而发生变化。

1、一体化市场规模及固定成本下出口与国际生产模式比较，由公式（4）、（7）、(10) 、(11)和（12）可以得到临界条件下的市场规模分别为:

上述公式中，分别表示出口与单国契约生产、出口与单国直接投资在W国获得总的净利润相等时的一体化临界市场规模，，分别表示出口与两国契约生产、出口与两国直接投资在净利润相等时的一体化临界市场规模。显而易见，这两种不同市场供应模式的一体化临界市场规模与固定成本之差成正比。当或时，W国企业选择出口；在且时企业会选择生产组织模式要视一体化市场规模而定：在上游活动技术密集度较低的行业，只有在一体化下的总市场规模并且时企业才会选择国际契约生产，反之选择出口；在上游活动技术密集度较高的行业，当时，企业在时选择单国契约生产，时选择出口，在时企业时选择两国契约生产，下选择出口。

2、一体化市场规模及固定成本下契约生产与直接投资模式比较，由公式（4）、（7）、(10) 、（13）和（14）得出：

和分别表示单国直接投资与单国契约生产、两国直接投资与两国契约生产在净的总利润相等时的临界市场规模。显然，两种不同供应模式的临界市场规模也与其固定成本之差成正比。当且时企业会选择在一体化下的一国或两国进行直接投资，而在，时企业选择跨国生产模式需要根据一体化市场规模的大小来确定：在上游活动技术密集度较低的行业，时企业才会选择契约生产；上游活动技术密集度较高的行业，当时若企业会选择单国契约生产，若企业会选择两国契约生产；当时，若时企业在下选择在一体化下的一国进行直接投资，时选择两国国际契约生产，而时企业在下选择两国直接投资，在下选择一国契约生产或两国直接投资。

总之，在上游活动重要性的减弱、技术密集度降低的情况下，企业选择组织模式逐渐由出口、直接投资向契约生产过渡。同时，由于存在固定成本的差异，企业对较小的一体化市场更多地以出口方式为主，伴随一体化市场规模的不断扩大，契约生产和直接投资会逐渐替代出口方式。而在其他条件相同时，国际生产特别是直接投资大多发生在投资成本较低、一体化市场规模较大的区位。

六、总结

本文为研究在一体化下企业进行跨国生产或投资及区位选择提供了理论依据。通过研究发现：（1）贸易障碍逐渐消除，经济一体化深入发展现代企业管理论文，契约实施环境不断完善，都对推动企业进行国际生产有重要作用；（2）契约的不完全性会限制企业的国际化生产，但完善的契约环境有利于国际生产的进行；（3）一体化市场规模的扩大使得企业倾向于选择契约生产和直接投资；（4）企业在一国或两国进行契约生产或直接投资主要取决于技术密集度，贸易成本，市场规模，一体化协议等因素。

因此，企业在一体化下进行投资不但需要政府相关政策扶持，也应采取积极的向上策略，提高企业自身的技术研发能力，熟悉东道国参与的一体化经济体，从而选择最佳的组织模式“走出去”。

附录：由于存在“占先”优势，当W国与E国先签订合作协议（可能性为1/2）时，E国可获得的收入，剩下的销售收入再由W国和S国以谈判水平来分配，那么W国获得的收入最终为，S国所得销售收入为。同理，当W国与S国先签订合作协议（可能性为1/2）时，可以得到W国、E国和S国的收入分别为、、。这样可以得出三个国家的预期收入分别为：

，

参考文献

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[13]王勇.完全契约与不完全契约——两种分析方法的一个比较[J]，经济学动态，2002.7.

第14篇

【摘要】对产业集群进行供应链（SC）式整合，并注重SC 的资金流管理对产业集群的发展具有重大的现实意义。本文基于SC 和财务管理的全面系统整合，探讨产业集群的SC 式整合和SC 资金流优化过程中的决策问题，构建产业集群、SC、财务活动三层次相关主体的多阶段联合定性决策模型。在此基础上，将产业集群、SC 及财务活动的相关决策问题都具体化并集中于集群式SC 财务决策问题，由此建立定量化的集群式SC 财务决策优化模型，并探讨集群式SC内部协调优化问题。

关键词供应链（SC）式整合；资金流优化；集群式SC；财务决策

【基金项目】本论文是绍兴市哲社科“十二五”规划2014 年度重点课题“产业集群背景下绍兴纺织供应链财务决策研究”的研究成果（125J103）。

【作者简介】曾丽萍，绍兴职业技术学院讲师，硕士，研究方向：供应链管理、财务管理。

一、引言

经济发展到不同阶段，需要相应的管理技术和水平与其相匹配，产业集群的发展也不例外。我国传统产业集群的形成与初级发展大多依赖于地理区位、自然资源、劳动力、市场需求等天然的要素禀赋优势，管理技术和水平似乎并不重要。随着这些比较优势的逐步丧失和外部环境的变迁，集群中的企业意识到必须致力于提高生产效率、降低成本、改进整个工艺流程、提高产品质量、提供个性化服务等，才能获得持续发展，而这些都需要借助各种现代的管理理论如JIT（即Just In Time，准时制生产方式）、企业再造理论、全面质量管理、风险管理和技术，如MRP （即Material Requirement Plan?ning，物料需求计划）、MRPⅡ （即制造资源计划）、erp （即Enterprise Resource Planning，企业资源计划）等管理系统才能实现。此时，集群内的企业注重的仍是自身业务流程的改进。如今，产业集群在持续发展和转型升级的实践中，意识到仅仅依靠业务流程的改进带来的利润增长空间逐步缩减，靠单个企业的力量难以突破发展困境。因此，对产业集群内分散的企业进行供应链（即SupplyChain，简称SC）式整合，并注重SC的资金流管理对产业集群的发展具有重大的现实意义。本文将应用SC管理和财务管理理论，在对两者进行系统整合的基础上，探讨在集群内进行SC式整合并优化SC资金流的财务决策问题。

二、SC管理与财务管理整合之文献综述

财务管理和SC管理基于它们共同的内容（资金流）和相似的目标（前者目标为相关者利益最大化，后者目标是SC整体效益最大化），具有天然的粘合性，在国内外，不管理论研究还是实践应用，它们都已在一定程度上交叉融合。

（一） SC管理与财务管理整合之理论研究成果

在理论研究方面，既有基于SC 的融资、投资、营运（存货、应收款、现金）、分配等方面的研究，又有SC环境下的预算、决策、绩效评价研究；既有定性分析，又有定量研究；既有一般性的理论阐述，又有针对特定行业或企业的实证研究。但大部分研究是基于SC视角对某一项财务活动或财务管理的某一个环节的局部研究，而关于SC和财务管理的系统整合研究并不多。

在国内，陈良华①于2000年率先进行了SC管理下企业财务信息管理系统过程重组研究，将财务会计、管理会计、预算管理从传统以企业为边界延伸至整个SC，为财务研究提供了新的视角即SC视角；冯巧根（2001）提出了基于SC的财务管理重点；杨绍辉（2005）、贺碧云和吴先金（2006）等探讨了财务SC的流程设计；周传丽（2008）提出了SC财务目标为集合体收益最大化与主体利益最优化；杨健（2009）构建了财务SC管理模块，包括采购与付款管理模块、存货与仓储管理模块、销售与收款管理模块、财务SC关系管理模块；江其玟和胡幽研（2009）构建了基于SC理论的营运资金管理概念模型；王娟（2010）构建了基于SC管理的财务管理模式的基础模型。

在国外，对财务管理和SC管理整合的研究主要集中于财务SC。基伦联合公司（Killen&Associ?ate，Inc，2001）提出了财务SC （FSC）概念：它是代表与现金流通有关的所有交易活动，从客户下订单、冲账到买方付款，其功用与实体或物资的SC 同等重要，是SC 实物链条的同步支持系统。SAP研究院（2002）认为，财务SC是比ERP系统更为高效的SC整合工具，其优势是能将财务链条沿着SC关系铺开，更有助于企业外部业务处理。此时，财务SC还是基于信息化和自动化的财务流程。

随着研究的深入，财务SC的概念外延被大大拓展了。C.Read，H.Scheuermann等② （2005）提出财务SC包含着直接影响现金流和营运资本的流程与交易，它是从SC或购买者的选择出发，通过支付流程、信息报告和分析以及现金流预测进一步向外延伸的财务（金融）活动和资源链条。Killen &Associate Inc（2000）提出财务SC的运行要素有两个：交易关系和交易流量。交易关系不仅包括节点企业彼此之间产品或服务的买卖关系，还包括节点企业彼此之间的金融交易关系，例如供应商为制造商提供短期银行信贷的担保关系。交易流量则是指节点企业之间产品、服务或资金融通的数量以及相应的信息和票据流量。交易关系产生交易流量，交易关系和交易流量沿着SC延伸就形成了财务SC。此外， F.R.Boucher ③ （2002）、S.U.Rahmen ④（2006）等还探讨了财务SC信息架构。

（二） SC管理与财务管理整合之实践应用现状

关于财务管理与SC整合在实践应用方面的最佳体现就是ERP软件，不管是国内面向中小企业的用友、金蝶还是国外面向大企业的SAP，它们基本都已经融入了SC管理理念，既是财务软件，又是SC管理工具。尤其是SAP的财务SC管理模块提供了十分完善的财务SC整体解决方案，并且已经在许多大型跨国公司实践中使用。它分为以下几个模块：信用管理、直接账单、争端管理、收款管理、集团现金、资金和流动性管理及风险管理。SAP通过一套自动化、快速、整合的财务SC管理全新思路致力于更快地解决争端、减少结算周期、降低账单成本、减少坏账损失、改善现金管理、优化营运资本、提升与客户的关系管理等。

综上所述，关于财务管理与SC管理的整合，现有研究主要集中于理念的提出、模块的构建、基础模型的构建、模式的研究等，尚缺全面、系统的定量研究。而关于财务SC，并不能算真正意义上的财务管理与SC的整合。首先，其只是SC管理和财务管理的局部整合（仅涉及筹资和营运，而未涉及投资和分配）。其次，由于两者的结合点只体现在日常的营运活动中，尚未上升到战略的高度从而实现全过程的资金流的优化管理，未能实现资源在整个SC中的优化配置。最后，现有的大部分ERP软件未能实现财务SC 的全部功能，在系统设计上，一是局限于营运资金管理；二是只是管理信息系统而非决策支持系统，即其主要提高企业的信息化水平，而非为决策提供支持；三是在实践应用中远未达到理论研究水平，仅仅被应用于提高企业内部财务管理的自动化程度。

本文应用现有的关于SC和财务管理整合的研究成果，构建产业集群、SC、财务活动三层次相关主体的多阶段联合定性决策模型，在此基础上，探讨集群式SC财务决策问题，建立定量的集群式SC财务决策优化模型。

三、产业集群背景下SC 管理与财务管理整合之定性决策模型

根据产业集群、SC、财务活动的发展和决策路径，建立三层次相关主体的多阶段联合定性决策模型（图1）。

该模型包含产业集群、SC、财务活动三个层次相关主体的决策。产业集群、SC、财务活动之间的关系如下：产业集群的发展有赖于对集群进行SC式整合，把集群内松散、无序的企业打造成许多具有竞争优势的SC；SC的运作过程表现为各种业务活动，由于业务活动将会直接或间接地在当前或未来引起资金运动，可以假设业务活动就是财务活动，SC 的运作最终表现为各种财务活动。因此，产业集群决策体现为集群内SC的决策，并且SC的业务决策与其财务决策高度统一。

模型将决策过程分为五个阶段，每个阶段都按照各层次主体的发展和决策路径循序渐进，并且与其他主体同阶段决策无缝衔接。

各层次各阶段决策内容分析如下。

（一）模块一：确定目标

确定产业集群、SC与财务活动三层次的总体目标和具体目标，并确保三层次的目标高度统一，总体目标与特定时期的具体目标无缝衔接。

总体目标一般保持长期不变，并已达成共识。产业集群的总体目标为持续发展，转型升级；SC的总体目标为SC长期稳定发展；财务活动总体目标为相关者利益最大化。

具体目标反映了特定时期、特定环境下相关主体的目标，它是总体目标的具体化，为总体目标服务，使其更具有可执行性。特定时期、特定环境是指相关主体的发展阶段、宏观经济环境、政府政策等。产业集群具体目标有品牌建设、技术创新、物流园区建设等；SC具体目标有打造核心竞争力、创建绿色SC、提高客户满意度、提高快速反应能力等；财务活动的目标有收益最大化、成本最小化、风险最小化等。

三层次目标之间的关系是产业集群目标的实现

依赖于集群内众多SC目标的实现，SC目标的实现依赖于SC的每一项业务活动（也即财务活动）。

（二）模块二：方案设计

1.产业集群层次：基于产业集群目标，提出可能的发展路径。常见产业集群发展路径有工艺流程改进、产品创新、功能创新、链条转换等。

2.SC层次：基于SC目标，进行SC设计，设计内容包括SC类型、合作伙伴选择。

3.财务活动层次：基于财务活动目标，提出各种备选方案。

（三）模块三：方案选择

1.产业集群层次：选择最有效的发展路径。

2.SC层次：选择最优的类型和合作伙伴。

3.财务活动层次：选择最优的方案，即进行财务决策。

三者之间的关系是产业集群发展路径影响且依赖SC设计，SC设计影响且依赖财务决策。在进行SC设计时，需要遵循预期的发展路径，在进行财务决策时，需要考虑预期的SC设计；产业集群发展路径的实现需要依赖集群内众多SC 的有效设计；SC 的有效设计依赖于SC 内多层次的财务决策。

综上所述，前三个模块集中于财务决策，因此第四部分将对财务决策进行定量化研究。

（四）模块四：方案实施

此阶段主要是对产业集群的发展、SC 的运作、财务活动的实施进行监督和控制，确保决策方案的有效执行。决策内容包括确定实际与预期是否存在显著偏差、偏差的原因及影响、是否对偏差进行纠正及如何纠正、是否修订目标。

（五）模块五：方案评价

此阶段主要是对产业集群发展状况、SC运作状况、财务活动实施结果进行评价，具体决策内容有确定评价指标和方法、进行绩效评价（效率和效果）、分析总结经验和教训、对相关目标进行修订。

四、集群式SC 财务决策

（一）集群式SC财务决策思路及特点

基于前文分析，产业集群、SC及财务活动具有天然的耦合性，产业集群、SC及财务活动的相关决策问题都具体化并集中于财务决策问题，产业集群和SC进行耦合形成集群式SC。因此，产业集群的路径选择、SC的设计、财务活动方案的选择最终可转化为集群式SC财务决策问题。集群式SC财务决策以财务决策作为切入点，通过管理财务活动，确保SC整体最优化。

集群式SC财务决策可分为外部决策和内部决策。外部决策将集群式SC作为一个整体，不考虑内部节点企业间的交易和活动，仅考虑与外部的交易活动，决策目标是实现集群式SC整体价值最大化；内部决策需要充分考虑内部节点企业间的交易活动，决策目标是确保SC整体收益、成本、风险在内部节点企业间的有效分配，真正实现SC节点企业间的利益同享、风险共担。

核心企业是集群式SC决策的主导者。集群式SC财务决策主体是集群式SC，包括SC中的核心企业和节点企业，因此，决策过程是相关主体的动态博弈过程，为了实现整体最优化和利益的合理分配，核心企业应成为决策（至少是外部决策）的主导者。

集群式SC财务决策是多阶段、多目标决策。

集群式SC财务决策的主要目标是实现SC整体价值最大化，在每一次决策时，不能仅仅考虑某单一财务活动效益最大化，而是要考虑与其相关的前后财务活动状况，例如在进行投资项目方案选择时，需要考虑项目整个生命周期内所有的财务活动。集群式SC财务决策涉及多个主体、多项财务活动，因此，在不同发展阶段，针对不同的主体、不同的财务活动，应有不同的具体决策目标。

（二）集群式SC模型构建思路

1.以项目对相关系列财务活动进行归集。基于前文分析，集群式SC财务决策对象是系列相关的财务活动，为了便于模型的建立，将这系列相关的财务活动作为一个项目，将项目生命周期内所有的财务活动作为一个整体进行决策。对制造企业，常见的财务活动可以归集为以下项目：筹资项目、投资项目、存货项目、分配项目。

2.将所有决策目标统一为项目现金净流量现值最大化。针对某一项财务决策，往往涉及多个决策目标，既有货币化、可计量的经济指标，又有非货币化、不可计量的非经济指标，这些目标虽然相互作用和矛盾，增加了决策的难度和复杂性，但它们都指向价值最大化这一终极目标，即决策所选方案会带来最大的现金净流量现值。为简化决策过程，将所有决策目标都统一为项目现金净流量现值最大化。

所谓项目现金净流量，通过以下几步来表述：首先，项目现金净流量指项目实施当前或未来所带来的现金净流量，现金净流量=现金流入量-现金流出量。项目现金净流量指此项目引起的增量现金净流量，需将此项目引起的现金流量与其他活动引起的现金流量分离，前者是决策相关因素，后者是决策无关因素。其次，现值表明这一指标考虑了资金时间价值，它指应用一定的折现率将不同时点发生的现金流量折算到决策当前时点的金额，如果项目产生的现金流量延续时间不长（一般不超过1年），则不需要折现，将各时点金额直接相加即可。再次，由于决策肯定发生在项目实施之前，项目引起的现金流量金额、时点需要预测获得，预测结果存在不确定性。因此，在对指标的计算时需要考虑风险因素。

（三）集群式SC财务决策模型构建

集群式SC财务决策包括两个层次，第一个层次是外部决策，第二个层次是内部决策。

1.外部决策。建立如下集群式SC整体优化模型。

目标函数：项目现金净流量现值最大化。

约束函数：资金约束、收益约束、风险约束、其他约束。

决策变量：所有影响项目现金流量的变量。

（1）函数及变量说明。①项目现金净流量。项目现金净流量=项目现金流入量-项目现金流出量。项目现金流入量指项目生命周期内各节点企业的现金流入量，不包括节点企业之间的现金流入量。一般指此项目向市场提供最终产品所取得的销售收入。项目现金流出量指项目生命周期内各节点企业的现金流出量，不包括节点企业之间的现金流出量。一般指各个节点企业为此项目在相应时期的现金流出。②约束函数。资金约束：各节点企业对项目的投入不超过该节点企业的预期投入；项目总投入不超过总的预期投入。收益约束：期望收益率不小于SC要求的最低期望收益率；期望风险净收益不小于0。风险约束：预期项目风险水平不大于SC可以承受的或可接受的水平，可以用标准差表示项目风险水平。其他约束：利于SC的长期稳定发展。例如，客户满意度达到SC 要求的最低标准；研发投入不能低于一定的标准。

（2）模型应用及求解。①确定备选项目方案。以核心企业为主导，在所有成员充分协商的基础上，确定各种可能的备选方案。②预测备选方案的增量现金流入量与流出量，并计算出增量现金净流量现值。③评价备选方案是否满足各约束函数，所有满足约束函数的方案都为可行方案。④所有可行方案中，增量现金净流量现值最大的即为最优方案。

（3）模型输出结果。项目总成本及各节点企业付出的成本、项目总收益、各节点企业间的内部交易量。

2.集群式SC内部协调优化。

（1）确定集群式SC中相关节点企业应享有的项目收益。将项目净收益在集群式SC相关节点企业间进行合理分配，是集群式SC内部的协调优化过程，也是集群式SC稳定发展的关键。在进行收益分配时，需考虑相关节点企业为此项目付出的成本、承担的风险、对项目的贡献程度，还需考虑一些间接因素如相关节点企业的生产效率、技术状况、在集群式SC中的地位、核心竞争力、产品的独特性及不可替代性等。

（2）确定项目内部交易价格。项目内部交易价格指项目涉及到的集群式SC相关节点企业间的交易价格。通过集群式SC整体优化模型，可以获得相应节点企业的成本；上面（1）确定了相应节点企业应得的项目收益。因此，根据以下公式：各节点企业享有的项目收益＝节点企业现金流入量现值－节点企业现金流出量现值，即可求出相关节点企业间的交易总额，进而求出交易价格。

在具体求解过程中，往往不可能是一步到位的，需要集群式SC相关节点企业间不断协调，调整各个参数或函数关系式，并代入模型计算，直到求得最优的解或使各方都满意的解为止。对于比较复杂的项目，求解需要借助计算机及相关软件才能完成。

五、小结

本文将SC管理与财务管理进行整合，以产业集群、SC、财务活动三层次主体的发展和决策为路径，构建定性决策模型，使三层次的决策实现无缝衔接。在此基础上，认为产业集群、SC及财务活动的相关决策问题都具体化并集中于财务决策问题，建立了定量化的集群式SC财务决策优化模型和内部协调优化思路。

本文的研究首先为产业集群的持续发展和转型升级提供了思路和对策，同时也拓展了SC管理和财务管理的视野，使SC研究视角从过去主要关注物流、信息流转到关注资金流，以优化资金流为出发点来优化物流和信息流；其次使财务管理由过去主要关注企业内部的财务问题转到关注整个SC的财务问题，并站在SC的角度来组织财务活动、优化配置资源，实现财务管理和SC管理的共同目标。

本文关于集群式SC财务决策优化模型只是提供了思路和一般性的模型，对于模型在具体项目中的应用，受篇幅限制，没有一一列举。关于一些复杂项目的模型求解以及涉及非经济指标的约束函数如何量化，有待进一步研究。

注释

①陈良华2000 年率先进行了供应链管理下企业财务信息管理系统过程重组研究（国家自然科学基金项目79970095），参见《供应链管理下企业财务信息管理系统过程重组研究》，《审计与经济研究》，2008 年第6 期，第111 页。

②③④转引自Ferguson．Renee．Boucher.SAP closes billing cycleeWeek 15306283[EB/OL].10／21／2002.

参考文献

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第15篇

相关热搜：旅游管理旅游管理专业

中国旅游教育伴随着旅游业的发展而成长，为行业培养并输送了大量的专业人才，为旅游业提供了可观的智力支持和人力资源保障。但同时，我国旅游行业专业人才的培养在新形式下也暴露出了很多问题，如数量布局和规模布局不尽合理，人才的特质与市场的需求契合度不高，旅游教育体系尚待完善，旅游学科的建设尚未完成等。本文从创新旅游人才培养模式入手，通过对国内外近年来旅游人才培养模式的梳理，提出基于CDI0工程教育理念的创新型旅游管理工程师培养模式，并以此为切人点提出该模式的研究思路。

对于上述问题，中国旅游教育工作者们几乎都有同感，很多高校也不断进行教学改革，其中北京第二外国语大学旅游管理学院、天津商学院旅游管理专业、上海师范大学旅游管理学院、桂林旅游高等专科学校、复旦大学人文学院旅游系，在教学计划、教学大纲、教学组织、课程建设、教学改革、招生、学生实习和就业、校企合作、实验室配置等方面进行了一些教学改革，并系取得了一定的成效。

一、创新型旅游管理工程师培养模式研究的背景

2013年2月2日国务院下发的《国民旅游休闲纲要(2013—2020年）》，第二部分，第七项（（七）完善国民旅游休闲公共服务）中指出，创新人才培养模式，提高旅游休闲高等教育、职业教育质量，加快旅游休闲各类紧缺人才培养。

各省市自治区早在十一五期间开始思考该课题，以湖北省为例，2009年6月，湖北省委、省政府召开全省旅游发展大会，并下发了《关于加快培育旅游支柱产业推进旅游经济强省的决定》，湖北旅游业被推进到了新的历史发展阶段，随后编制的《湖北省旅游业发展“十二五”规划纲要》（鄂政发〔2011〕38号）®第九章指出加强旅游人才队伍建设，有效整合和利用全省旅游教育资源，鼓励支持旅游院系学科发展，培养各类旅游人才。依托中国旅游研究院武汉分院，加强旅游基础理论和应用课题研究。

二、创新型旅游管理工程师培养模式研究的理论基础

随着中国旅游业的规范化发展，行业对旅游人才培养提出了新的要求，社会对旅游人才素质的要求已经发生了转变。主要有以下几个趋势：一是低技能型人才被高技能型人才替代；二是单一技能型人才被复合型人才替代，应该培养学生既懂得旅游经营管理知识又理解旅游政策法规，并熟练运用计算机信息技术开发高附加值的旅游产品；三是学院书卷型人才被开放实践型人才替代。

近年来回归工程和实践，培养高素质、工程科技人才受到世界范围的高度重视。以美国为代表的发达国家尤其重视提升国家的全球竞争力，开始大力推行人才战略，其在工程教育改革上的尝试与成果非常值得借鉴。20仍年，麻省理工学院和瑞典皇家工学院等四所大学经过四年的探索研究，创立了CDI0工程教育理念，即以产品研发到产品运行的生命周期为载体，让学生通过构思（Conceive)、设计（Design)、实现（Implement)和运作（Operate)的方式学习工程，实现课程教学与实际应用之间的有机联系。

2008年，中国工程院在《工程科技人才培养研究》总报告中，提出工程科技人才就是具备技术创新能力的工程科技人才。中国工程院潘云鹤院士将其归纳为5类：（1)理论+技术实践，解决工程技术问题的科技人才；（2)在理论基础上发展新技术，研究成果是发表成果，是工程科学方面的人才；（3)理论+技术实践+新技术在本专业的应用，进行技术的交叉创新的人才；（4)理论+技术实践+创新设计，开发新产品的人才；（5)理论+技术实践+创业与市场能力，工程管理与经营、有经验的工程师。报告认为，培养一批高素质的创新性工程科技人才必须在知识(K)、能力（A)、素质（Q)和精神（S)四个层面作全面的努力。在此基础上，形成了适应我国国情与工程教育特点的工程科技人才素质框架。

如前所述，现代旅游业发展急需的不是低技能型人才，而是需要具备基本旅游专业素质，能够运用现代高科技手段开发旅游产品并推广实施的旅游管理工程师。培养高层次、高素质的旅游管理科技人才，离不开实践教学环节，如何加强旅游管理教育与企业实践的真正结合，是提高旅游教育质量的关键。有针对性地开展校企合作，安排学生从事旅游产业链中的实际项目，提供一个真实的实践平台，让学生在实际中运用校内各项目管理训练中所获得的经验和巳有知识，通过团队的力量来完成项目，使学生获得较完整的真实的实践经历，同时培养其自主学习能力、创新能力以及良好的职业意识。

三、创新型旅游管理工程师培养模式研究对象

目前旅游教育所培养的人才已经不能适合社会和企业需要。而基于CDIO模式，并整合高校学科和行业资源，构建面向行业的既有知识创新能力，又有工程实践能力的旅游管理工程师培养模式。这一研究大致可以分为五个部分。

(一）旅游管理工程师的能力和素质结构模型研究

旅游工程科技人才具备如下特征：具有较强的创新意识；具有把专业知识转化为实践的能力、发现并解决社会与旅游业实践中存在问题的能力、知识融通能力以及以实际问题为导向的学习能力；具有较强的社会成就与经济成就欲望，以为社会发展和旅游经济进步做出贡献为己任，积极为社会创造价值。

通过对工程科技人才的培养模式的国际比较研究表明，美国高校注重工程实践训练，丹麦的大学基于问题的项目式学习模式，而德国则采用“实践一理论一再实践一再理论”的“双元制”教学模式，英国通过在校内设立工业中心，帮助学生的工业训练及应用技术研发活动。日本的学校格外注重“机械工作”训练。以上各国的工程教育实践的共同点是，将工程项目训练与学校学习组成一个紧密的体系，满足企业与社会的需求，注重培养学生自学能力、专业知识运用与解决问题能力、项目管理能力、合作沟通技巧、团队及创新精神。这种教育模式与我国旅游工程科技人才的培养目标有着高度匹配性，是旅游管理工程师的能力和素质结构模型研究的基础。

(二）旅游管理工程师的矩阵式CDIO培养模式

工程师的类型和层次划分，工程师可以按照产品周期过程不同可以分为创意工程师、设计工程师、实施工程师和运营工程师；按照行业划分，可分为旅游创意工程师、旅游产品设计工程师、旅游产品咨询师、旅游服务工程师等。

CDIO模式具有一定的普适性，它既能培养精英化的高水平创新人才，也适用于大众化的工程教育专业。它采用了以成果为导向的设计理念，有清晰的培养方案设计和实施流程。该模式在我国工程教育的导人需要结合我国的社会和经济的国情，特提出旅游管理工程师的矩阵式CDIO培养模式（如图1)。旅游管理工程师应当面向我国的旅游行业来加以培养，为旅游产业升级和产品创新服务，旅游管理工程师的培养不仅要掌握专业知识和技能，更要在特定的行业背景下的真实工作环境当中从事构思、设计、实施和运营的相关工作实践，为今后成长为行业专家奠定坚实的基础。

采用矩阵式CDIO培养模式，高等学校可以利用现有的学科和行业资源，搭建面向旅游行业的工程师成长的多学科融合交叉的工程实践平台，让学生在教育过程中就接触到真正的实践，直接体验产品的生命周期。学生利用理科、工科和相关人文社会科学的知识，分析工程对象即旅游行业产品的特点和相关信息，根据市场需求和现实条件，深人了解行业，创造更多实用、经济和可持续发展的旅游产品。该模式可以培养学生终身学习和不断创新的能力，使他们在毕业后能很快进入工作环境，成为合格的“学徒期”满的职员，并逐渐成长为旅游行业的工程科技专家。

(三）旅游管理工程师培养平台构建

随着旅游行业信息化、科技化不断发展，旅游业对高技能人才的需求偏高，旅游活动的开发需要高技能的旅游专业人才，但是企业要求这类人才的必须具备很强的行业实践经验和行业知识的了解。基于旅游管理工程师的矩阵式CDIO培养模式，拟采用校企合作共同探索新型旅游管理工程师培养平台（如图2)。

通过校企合作，了解企业和社会潜在需求，并在大学生群体中广泛收集新鲜创意，培养大学生的市场洞察力,接下来组建跨学科的旅游产品开发团队，例如旅游管理专业联合电子商务专业与计算机专业，共同进行旅游信息管理软件的业务模块、旅游业务流程设计以及界面开发和代码设计，最后软件可以为全校大学生或者企业内训使用，优秀的产品可以帮助学生实现自主就业。

(四）岗前培训和旅游行业工程师认证机制

建立旅游行业工程师岗前培训和认证制度，可以更快帮助毕业生就业，同时也为企业节省培训成本，目前这个重要环节的缺失，是高校毕业生就业难的部分原因。研究在政府的监管下，高校、认证机构和旅游行业协会共同搭建岗前培训和工程师认证平台的方案。

(五）多学科的大工程实践平台构建

我国旅游高等教育发展的第三个阶段®19%-2005年,出现了以南开大学、浙江大学，北京第二外国语学院为代表的一批研究型院校，这些高校拥有多学科的学科基础实验室、专业实验室。以湖北民办高校汉口学院为例，其旅游管理专业除了使用计算机基础实验室、语音实验室外，还有专业的虚拟导游模拟实验室、企业运营实盘模拟实训室。但是这些实验室之间缺乏交叉与整合，利用现代信息和网络技术，将多学科实验室整合，将“实物”设备和“虚拟”设备结合，将旅游行业的工作流与旅游企业管理系统数据流相结合，将旅游电子商务与VR技术（虚拟现实技术）相结合，构建面向湖北旅游行业的工程实践平台，不仅有利于多学科的交叉融合，有利于旅游企业技术改造和创新产品，还可以为大学生创业和创新实践基地的提供有力的支撑。

同时汉口学院旅游管理专业还与8个湖北知名旅游企业签署了中长期专业实习基地的协议，可以有机地将旅游、经济、管理、艺术设计等学院多学科资源与本省行业资源进行整合，使学生的工程知识、工程能力和创新能力可以在这个接近真实的平台上发挥各自优势，不断创造新颖的产品和服务成果，进而为社会培养具有鲜明行业特色的旅游管理工程师。

四、结语

针对旅游人才的培养问题，国内外的专家学者们已从事了大量研究工作，对我们立足湖北省旅游行业具体情况，探索工程科技人才培养模式和实践平台有重大借鉴意义：

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