渠道营销论文范文

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第1篇

(一)日本寿险公司营销渠道的发展同样是亚洲国家的日本，相比我国，日本的寿险市场发展相对完善，无论从保险密度、保险深度和保费收入与规模等方面，日本寿险市场都位居世界前列。总的来说，日本寿险营销渠道具有以下几方面的特点:第一，寿险公司营销主要以外勤人员直接营销，这些外勤人员是公司的正式员工，但是他们没有缔约的权利，只起到了一个中介纽带的作用。客户一般在他们的指导下填写投保书并缴纳首期保费。日本也采用保险人制度，销售人员与寿险公司是雇佣关系，目前，日本有接近90%的寿险业务都是通过销售人员直接营销完成的。第二，随着近些年来居民及企业的安全防范意识的增强，以陌生拜访为主要方式的寿险营销方式已经开始被一些全新的方式所取代。例如很多较为大型的寿险公司都开始在一些繁华的市中心或人流量较大的交通枢纽开设“客来店”型的店铺，这种直营店满足了到店的客户“想了解一下”、“想要份材料”等等的要求。寿险营销人员可以面对面的和客户沟通交流，进行展业。第三，目前，日本的一些寿险公司会参与开设一些类似“寿险超市”的“客来店”型店铺，在这些店铺中，一家公司不仅仅销售自家的产品，也销售其他公司的产品。在日本一些热闹的购物中心，这种被称作“保险百花”的寿险直营店已经超过了数十家。第四，在2007年的一项调查结果显示，年龄在30至40岁的男性中有70%以上为自己投保了个人寿险亦或是个人年金保险，但只有43%的20岁男性为自己购买同类型的保险产品。一些公司便发现了这个潜在的客户群体，针对这个群体年龄小、接受度高以及喜爱猎奇的心理，保险公司开发了通过电脑动画、电子杂志和网站投放宣传广告，希望利用新颖的视觉效果吸引更多的年轻群体。同时公司还开设有专门针对年轻客户群体的寿险营销网站，邀请当红的明星为产品代言，拉近保险和年轻人的距离。第五，2008年在日本相继出现了SBI安盛生命和Lifenet生命两家网络寿险公司，他们专门通过网络进行寿险营销。与传统的寿险公司相比，网络寿险公司的成本大大降低，以至于网络寿险产品的保险费率处于行业最低水平。第六，日本非常重视行业教育培训，对于寿险营销人员，他们也要接受严格的培训教育，在通过行业统一的资格考试后才能获得相应的技术职称。

(二)美国寿险公司营销渠道的发展美国保险市场上寿险公司的数量接近5000家，由于保险发展的时间较为悠久，使得美国保险市场发育成熟、制度完善，不仅保险公司经营专业高效，而且消费者的保险意识也更强。美国的寿险营销渠道丰富，其中最具特色的是保险人，也是寿险营销的主要渠道，其中又以专用人为主要方式，专用人只能为一家寿险公司或保险集团服务。由于美国的保险市场发展较为成熟，中介机构数量众多，相关的法律制度也相对完善，机构在健全的法律法规背景下形成了高效的竞争机制和便捷的购销环境。而与日本所不同的是，美国的保险经纪人和保险人是可以兼业经营的，有些保险经纪人本身就是保险人，他们将业务安排给多家寿险公司，行使着保险经纪人的职责。在美国还有一种应用较为广泛的营销渠道———直接反应渠道。这种方式适用于简单、经济的保险产品。寿险公司一般通过邮寄、电视广播、网络、纸质传媒等渠道进行营销，在消费者可以比较直接地获得这些保险产品的相关信息，激发他们的购买欲望。虽然该渠道所占销售规模并不大，但却是一种大势所趋。这种销售方式的成本低廉，不需要经由营销人员的推介，客户可以根据自身的实际需求直接获得服务，省去了很多人力、物力的成本。美国寿险市场的又一大特色表现在，人们的生活中随处可见寿险产品。无论是在超市、商场、宾馆、银行等营业场所，都有寿险公司设立的销售点，保险产品可以由公司职员直接销售也可以是销售，消费者可以随时随地咨询购买保险产品，寿险市场的销售规模就是在这样一点一滴中形成。

(三)英国寿险公司营销渠道的发展英国是保险市场发展历史最为悠久的国家，人们的保险意识强烈，保险公司数量众多且已具备一定的实力和规模，保险产品种类繁多。英国的寿险营销渠道以保险经纪人为中心，英国的保险经纪公司无论从数量、规模、专业化、影响力在国际保险领域都是数一数二的，在英国的保险市场上有近60%的业务是由保险经纪人作为中介完成的。保险经纪人既可以是个人，也可以是合作伙伴或是股份有限公司。但英国实行的是两极化原则，即保险人不能从事保险经纪人的业务，二者的业务领域严格分离且分工明细。银行保险在英国起步较早，且其市场份额逐年上升，因为保险行业发展较为成熟，且规模庞大，银行为避免与保险公司的正面竞争，采取了一种联合的策略，通过各种方式展开合作。

二、完善我国寿险公司营销渠道的实施建议

由于各国的寿险发展历程存在差异，所以每一个国家都会因地制宜，根据自身的发展特点，采用适当的营销渠道组合。虽然各国情况不同，但是参考国外保险公司营销渠道的发展模式，也可以获得一些对公司乃至我国的寿险行业值得借鉴的经验和启发。

(一)加大保险宣传力度，提高消费者的保险意识当前，我国金融保险市场尚未发展成熟，一般的消费者并没有对保险产品产生很大的兴趣，寿险公司可以在保险知识的宣传与普及上投入一定的资金和成本，可以通过与一些电视栏目组、报纸专栏等媒体合作，用一些新颖的创意方式，展示保险的重要性同时展现公司的企业精神，像其他的日常生活用品一样，让公众感觉保险在我们的生活中无处不在。我国寿险公司还可以尝试建立寿险产品直营店。从日本的寿险营销渠道可以看得出，他们有更加人性化的营销方式，使消费者可以方便、快捷地向保险营销人员咨询投保事宜。因此我国寿险公司也可以尝试在行业传统营销渠道的基础上有所突破，在超市、加油站、商场、宾馆等人流量大的公共场所设置直营店，增加与客户面对面交流的机会。这样做一方面想人民大众普及人寿保险常识，此外还能有效的宣传本企业，加深对寿险公司的印象，为消费者建立正确的保险观念，引导消费者合理配置自己的寿险产品组合。

(二)加强寿险公司的品牌管理，树立寿险公司信誉在寿险公司内部应该加强信用法制建设，设立专门的合规部门，加强对保险经营过程中出现的各种违法、违规行为的规范和约束。定期对公司职工进行诚信教育，建立个人诚信档案，一旦发现人员有以牟取利益为目的的违法乱纪行为，一经发现必严肃处理，情节严重的应该移送司法机关，要从公司内部杜绝一切不诚信行为。在处理赔偿纠纷案的时候，应在维护本公司合法利益的基础上，尽量站在被保险人的角度着想，减少理赔过程中繁琐的手续流程，降低赔付门槛。用实际行动为公众树立一个信誉良好，真正能为危难中的人们提供保障的公司。

(三)培养专业寿险理财规划师，提升个险质量专业的寿险理财规划师是对现有个人制度的一种完善，与传统的个险人不同的地方在于，专业寿险理财规划师拥有严格的资质认可和丰富的金融知识，可以帮助客户指定全套的风险管理服务。根据客户的财务状况和需求，对其进行全方位的寿险产品及其他理财产品的配置，提供量身定做的投资理财建议。这项服务尤其适合于各大企业的高级管理人员，在进行团险展业的同时，对于目标企业内部的高级管理人员，他们有较高的收入，但或许没有多余的闲暇时间去理财，专业寿险理财规划师就可以凭借自身的专业理财知识开展高端客户的开发。

(四)提高银保渠道效率，实现长期互利共赢保险公司应改变以高手续费来吸引银行与其合作的方式，尝试开发银保系统，其中包括产品设置、销售授权、保单查询、核保服务等项目，尽量简化银保产品的购买流程，为客户提供“一站式服务”。此外，保险公司和银行还可以建立策略联盟，二者之间建立“一对一”的长期合作关系。双方都着眼于长远，各自发挥各自的专长，避免了当前短期的盈利行为。

第2篇

种子企业重营销、轻服务现象突出，表现为重视种子销售环节，而忽视对购种用户产前、产中的技术指导;种子使用者因种植效益难以提高而转向购买其他品牌的种子，品牌忠诚度降低［5］。随着我国种业市场竞争的日益加剧，加之农作物品种同质化严重、营销模式容易复制等影响，中间商或经销商大多进行恶性的价格战而导致利润降低，陷于红海而无法自拔。不少经销商为了维护自己的利益，往往销售多个品牌的种子，造成区域市场的渠道重叠、交叉，并青睐高返利品牌种子的，对种子生产经营企业的忠诚度降低。一些种子企业对经销商缺少技术培训和专业指导，而大部分中间经销商特别是乡镇及村级零售商并不具备专业知识和技术，造成种子使用者无法从其购种单位获得全程技术指导，只能经常变换购买种子的品牌;而销售量的减少迫使零售商转向其他种子品牌的，导致经销商和零售商对种子企业的忠诚度下降。

2国内种业营销渠道的变革趋势

2．1渠道扁平化为克服传统渠道模式的弊端，适应市场需求，在激烈的种子市场竞争中立于不败之地，许多种子企业纷纷采取渠道扁平化的模式，加强营销渠道建设，减少中间环节，拓展营销网络，提高市场占有率。渠道扁平化有利于种子企业的销售政策得到有效的贯彻落实，便于企业更好地控制营销渠道;有利于种子企业节省营销成本，形成作物良种的价格竞争优势;有利于种子企业快速适应市场需求的变化，加强品牌建设。如鲁西南各县的玉米种子经销商，直接从的种子企业或者从企业的区域营销中心进货，然后直接供应到终端零售商，简化了渠道结构，降低了经销商的经营成本，有利于培养企业的核心竞争力，加快企业的发展步伐。

2．2渠道重心下移掌握终端意味着掌握市场是永恒的市场营销规律。我国种业市场经过多年的竞争发展，营销渠道的竞争主要体现在渠道营销模式之间的竞争。随着我国种业市场特别是杂交玉米种子垄断竞争的加剧，终端市场的重要性日渐凸显，营销渠道重心正由总经销商向终端零售商下移。未来种业市场谁掌握的终端零售商数量多，谁就有了市场的发言权，进而主导区域市场。为争取到更多的用户，种子企业要建立终端营销网络，最大限度地服务于种子使用者。传统营销模式的种子企业过于偏重总经销商，种子的生产销售往往是按照总经销商所需进行销售，常常造成农作物种子在流通过程中的积压。今后种子企业将种子营销渠道的重心下移，更加重视终端需求。如种子销售商在杂交玉米种子营销中采取“种子预订”、赠送礼品的模式，有利于种子企业掌握终端的实际需求，增加种子的销量。

2．3渠道关系趋于合作共赢在种子市场竞争异常惨烈的环境下，为提高营销渠道的效率，种子企业与经销商及零售商建立长期、互信、互惠的合作伙伴型关系，种业渠道关系逐渐趋于合作共赢化。目前一些从事杂交玉米种子生产经营的企业，通过在目标市场建立连锁店的营销模式，统一进货，统一价格，统一向农户提供技术指导服务，避免了种子经销商之间的恶意竞争和价格战，渠道关系更加稳固，实现了互利多赢。

2．4渠道建设更加依赖战略性对策21世纪的竞争不仅是种子企业之间的竞争，更重要的是营销渠道甚至是供应链之间的竞争。这就要求种子企业不仅要从战术层次解决渠道短期效益问题，更重要的是上升到与品牌推广、营销策略等战略协调高度，充分发挥渠道资源优势，提高企业商品种子的市场占有率，提升服务质量，加强品牌建设。例如，山东登海种业与杜邦先锋公司合资成立了由登海种业控股的“登海先锋种业有限公司”，完成了国际合作，提高了企业竞争力;登海种业通过兼并泰安市五岳泰山种业有限公司等方式收购一些玉米、小麦、蔬菜等品种的产权，成立了新的控股子公司，实现了规模的扩张膨胀。随着企业知名度的提高，登海种业利用其“先玉335”、“登海605”等玉米良种的品牌优势，实施“品牌延伸”战略，带动了大白菜、萝卜、西瓜良种等的产销，为企业发展奠定了更为坚实的基础。

2．5利用物流配送货拓展营销网络随着信息、网络、数字化等内容为特征的知识经济的发展，种子企业的营销模式将发生重大变革，种子的网络营销渠道有便捷性、透明性的特点，受地域限制小，利用物流外包可提高资源利用效率。那些市场份额不大、客户群较为分散的种子企业，为节省人力、物力，采取建立庞大的营销网络、利用物流业务配送货成为其种子营销的主要模式。而对于从事市场需求量较大的玉米、小麦良种经营的中间商，常采用为零售商送货上门的模式，既有利于企业了解终端商和市场的需求，也有利于加强对营销渠道的控制。

2．6实行产销服务一体化为兼顾种子生产企业、中间商和农户的利益，种子企业应积极构建产供销服务一体化的渠道模式;切实加强服务营销，切实考虑种子使用者的切身利益，以获得购种用户的信赖，提升企业品牌的知名度、美誉度，提高种子使用者的品牌忠诚度，实现企业的持续发展。目前，不少经营玉米、小麦等大宗农作物种子的种子企业采用“公司+县级配送中心+乡镇零售连锁店+农户”模式的社会化服务体系，依此建立三级配货体系和网络沟通体系，实现了优质种子直接到户的要求。公司对销售网点技术人员进行多次技术培训，并印发各种技术材料随种子直接发送到农户，终端商做到全程技术跟踪服务，并及时反馈公司。这不仅有效地保障了用种农户的切身利益，也为公司的发展注入了新的活力。

2．7与农资农机企业联合扩展渠道种子企业在营销过程中与化肥、农药或农机企业合作，既可借用合作伙伴企业的销售网络宣传自己的企业;还可以实现种子企业和农资农机企业营销渠道网络资源的共享，有利于构建健全的种子营销网络，降低种子营销成本，稳定价格，实现良种、良法配套;有利于加快优良新品种的推广步伐，提高购种者的种植效益，提升种子企业和农资农机企业的知名度、美誉度，达到双赢或多赢。

3关于渠道模式多样化的讨论

种业营销渠道模式的选择受种子企业作物产品线、企业自身发展情况和市场结构、农作物种子供求状况、国家相关政策导向等诸多因素的影响。种子企业应考虑我国种业市场的特点以及不同区域的差异性，根据不同作物产品线，企业自身的资金、科研实力、自育品种多少、目标市场种子需求量的大小等情况，采取相应的渠道模式。

3．1主要大宗作物产品线采用的营销模式对于杂交玉米、杂交水稻和小麦等大宗农作物种子，采取种子生产企业－种子经销商－种子零售商的扁平化的营销渠道结构，具有较强的市场竞争优势。登海种业、北京德农、隆平高科等国内知名种子企业，其生产经营的杂交玉米、杂交水稻种子面向全国市场、需求量较大，采用扁平化的渠道模式既节约成本，又能较好地控制营销渠道。如登海先锋种

业经营的“先玉335”杂交玉米种子，通过销售终端把商品种子直接送到田间地头并进行现场技术指导，实行产销一体化，为其迅速提高市场份额做出了贡献。

3．2根据企业自身发展情况选择适宜的模式根据种子企业有无自有农作物品种、自有品种的多少、资金是否雄厚、科研实力是否强大等特点，所适合选择的营销渠道模式也不尽相同。登海种业、隆平高科等资金雄厚、科研实力强、有多种自育品种的大型种子生产经营企业，对于杂交玉米、杂交水稻种子的经营，在种子需求量大、较为集中的区域，一般采取扁平化的渠道模式;但对于蔬菜类作物种子，往往还是采用传统渠道模式。但对于那些资金不足、科研实力较弱、只有较少自育品种的中小型种子企业，对大宗农作物种子在企业所在地的周边区域可以采用扁平化的渠道模式，对于外地市场往往采用传统的营销渠道模式将会减少投资风险，为企业发展创造缓冲空间。

第3篇

农夫山泉的营销渠道模式具有上述的优势，但是同时，也存在着诸多的不足之处,严重影响其渠道的健康发展。

1.市场开发力度不足。农夫山泉以“天然”为卖点，因而，其水源选择是其品牌及其形象的保证。目前，农夫山泉在我国只有四处水源，其生产能力以及市场受到很大的限制。因此，农夫山泉在国内的市场主要集中在华中、华东地区，相对来说，其他的地区仍有待进一步开发。

2.渠道类型较少。之所以有的企业可以立足国内市场，不惧怕与其他企业的竞争是因为他们的销售渠道，企业会根据市场的需求变化，规划出具体的销售渠道方式来满足顾客的需求，让更多的顾客了解、支持企业的发展，得到他们的青睐。然而，农夫山泉采用的是从厂家到经销商或者分销商，再到消费者的渠道模式，由于经销商的存在，而削弱了厂家的权利。

3.管理混乱。由于农夫山泉采取的是横向纵向相结合的营销渠道模式，如若缺乏完善的渠道网络管理控制体系，就会存在管理失控的局面。例如在渠道激励政策、窜货管理、赊账管理、经销商管理、小店管理等方面没有形成系统的管理体制，不能正确建设和树立品牌的忠诚度和信誉度。

二、农夫山泉营销渠道优化对策

一个企业如果有很好地销售渠道，那它在市场上就有很大的优势，渠道作为企业联接消费者的通道，能很好的通过中间商处理好生产企业和消费者的关系，同时，更好的将产品销售到顾客的手上，在不损害各自利益的前提下达到三赢，满足大家的利益，因此，为了能够让消费者获取自己需要的产品，要建立一个高效并且符合市场规律的产品销售渠道模式。以下就是我对农夫山泉营销渠道改进的建议和对策：

1.加大市场开发力度。快消品行业具有快速消费品单价相对较小，大批量生产以及产品质量差异化较小等特征。要想在同行业竞争中去的相对优势，就必须要加大市场的开发力度。农夫山泉应该在一二线城市进行营销渠道建立并完善的同时，发展乡镇及农村市场领域，拓展自身品牌的市场，建立覆盖面更广，更系统化的营销渠道模式。

2.促进渠道的简单化发展。在买方为主导的快消品行业中，企业只有加强对销售终端的把控和对市场需求变化的及时反应，才能获得竞争优势。所以农夫山泉应该通过简化渠道结构，缩减渠道层级，减低分销成本，直接面对消费者进行产品的宣传及销售。同时还应采取多种渠道进行产品的分销，树立产品品牌和企业形象。

3.完善产品配送体系。一直以来，配送在物流体系中也是很重要的一部分，因为这个环节是真正的连接生产商与消费者的，为了企业的完善发展，农夫山泉企业可以考虑由总公司与第三方物流企业进行合作，这样一来的话，不仅可以避免中间商的大力加价，同时，也可以将各级经销商的利润回收过来。

4.制度化、规范化管理体系。公司的发展离不开管理，为了企业发展，要对企业进行规范化，制度化管理。其中在管理体系规范化方面，合同中应明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度；建立明确的价格级差体系；产品包装区域差别化；企业要积极采取激励措施为诚信关系的维持提供动力。

三、结语

第4篇

1.农产品营销管理方式不全面。黑龙江农业管理部门的部门设置不够完善，不能很好地分工合作，导致农业生产上会出现很多弊端，因部门不完善，会出现与出售农产品的商家不能及时沟通，可能导致产品囤积无法及时售出，或者是产品不够市场所需而减少生产量，收益减少以造成营销损失，农产品营销部门不能及时发出对农产品的市场标准价格，或是不能严格控制价格波动，导致部分非法商家趁机提高价格牟取暴利，使市场秩序发生紊乱。

2.农产品市场体系基础设施不完善。农产品市场体系，是流通流域内农产品经营、交易、管理、服务等组织系统与结构形式的总和，是沟通农产品生产与消费的桥梁与纽带，响应推进“十一五”期间农产品市场经济体系建设，黑龙江省是中国的粮食大省，但在市场体系的基础设施上较差，规模不够大，唯一基本设施基本满足的只有哈尔滨哈达农副产品股份有限公司，数量较少，批发市场设施也很简陋，在信息流通方面不够迅速，导致物价不稳定等问题的产生。

3.农产品物流落后。黑龙江省的农作物具有很强的季节性，对作物的保藏和运输要求很高，特别是一些不易保存的作物，而黑龙江省的物流速度和管理方面都比较薄弱，对农产品造成大量损失。且黑龙江垦区散落在各家各户，在作物的收集上有一定困难，收集所需时间又会拖延运输时间，导致作物变质，物流管理缺乏整体性，不能及时解决所需，整体效益较差。并且成本昂贵，因市场规定限制，物流系统处于初级阶段。

4.农产品网络宣传薄弱。随着时展，人们的网络生活越来越丰富，单说黑龙江垦区，网络宣传较弱，不能及时的将信息传递给农民，导致农民不能将自己的产品顺应潮流进行包装处理，就可能导致农产品的堆积，造成损失，间接影响农民子女的上学问题。5.缺乏农产品的品牌意识。当代人们越来越追求名牌效应，黑龙江的品牌出名度不够大，很多人都不知道，因品牌不够知名，导致在省内的同类商品竞争力度不够大，没有竞争，就不会有进步，商家不会有压力，黑龙江农产品的品牌在中国所占比例都很小，大多数农产品都没有包装，并且在中国的农产品包装上，一般都大同小异缺乏创新，有包装的也只是为了保护农产品。

二、针对黑龙江垦区农产品营销渠道存在问题的具体对策

1.完善农产品营销渠道。对目前农产品的营销渠道进行研究，找到合适的方法针对解决现有问题。农产品营销渠道直接影响农产品的售出，若渠道适当，则会增加农民收入，促进农业发展，否则将会引起农民的消极情绪，对国家和社会抱有埋怨态度，甚至会影响农民子女的学业。从计划经济到市场经济，黑龙江垦区农业管理部门要严抓每一个环节的细节，在营销渠道的发现和管理上做到一丝不苟。

2.加强市场基础设施建设。黑龙江垦区的农业管理部门要下发有关文件，增强认识农产品市场体系建设的重要意义，有利于促进现代农业的发展，保障农产品的供给，满足城乡居民的日常所需，平定物价，稳定农产品市场供应是农产品流通的主体，市场还要加强检测工作，对将要入市场的农产品进行严格检测，保障城乡居民的健康安全。

3.加强物流技术的改进。黑龙江垦区的农产品有明显季节性，凡是天灾人祸都有很大的风险性，若在规定时间内没有完成销售，产品就会变质，造成巨大损失，首先，农产品种植者要掌握最先进的种植技术，最大程度上延迟作物的保鲜时间，其次，可向政府申请放宽对农产品运输的政策，加快运输速度，最后，积极收纳科技人才研究合理包装方式和运输方式，冷藏或冷冻，最大程度上保护农作物，或是定期向国外学习，引进新型技术，为物流时间的损耗提供保障。

4.加强网络信息的宣传和完善。吸纳网络人才，因农民对信息的处理程度较弱，对网络也不甚了解，忽略了网络这一售出渠道，垦区管理部门可安排网络方面的人才对农民进行集中式教育，使其抓住这一渠道，对农产品的售出具有极大的帮助。5.树立品牌意识。品牌意识的增强有利于将农产品更好地推向世界各地，可以通过广告宣传，网络宣传，宣传垦区农作物的生长环境，作物种类，还可通过开展收获节，邀请各处的人们自行采摘作物，加大宣传。

三、结语

第5篇

关键词营销渠道发展趋势渠道管理

随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。

营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。

1企业营销渠道的发展变化趋势

企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。

1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出

随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。

第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变

由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。

渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。

1.3营销渠道终端呈个性化发展

针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。

1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化

传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。

1.5营销渠道电子化的出现和发展

随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。2当前营销渠道管理的思考

企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。

2.1从渠道管理理念层次上的思考

营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。

从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。

从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。

2．2从渠道具体操作层面上的思考

当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。

2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。

2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。

2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。

2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。

2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。

第6篇

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

（2）争取渠道成员的基本原理：

1）计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

2）影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

（3）争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

（二）对营销渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。

沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。

当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。

第7篇

（一）烟草企业营销渠道建设的现状2003年，国家烟草专卖局对烟草行业施行省级以下工商分离改革，生产任务全部由烟草工业企业承担，销售任务则交由各地区烟草公司负责。在流通领域，烟草公司营销渠道组织属于垂直系统，国家通过许可证制度专卖专营，高度控制卷烟的营销渠道。烟草公司是唯一中间批发商，拥有卷烟的进货权和销售权，控制着庞大的零售网络，将卷烟销售给持有“烟草专卖许可证”的零售商户，再传递到终端消费者。烟草公司在销售活动中拥有完全定价权和绝对主导地位，控制着下游众多零售商户，具有营销资源优势。然而，随着世界范围控烟行动的开展，我国多次有专家建议成立“国家控烟局”，全面履行控烟职能。外部环境的威胁，让烟草企业开始重视产业转型和营销渠道的优化管理。烟草工业企业普遍对烟草公司开展送货上门的服务，以保证货源的及时供应。烟草公司大力发展电子商务，建立数字化仓库，实行储量的动态跟踪，引进自动化卷烟分拣台，建立数字化监控平台，依靠信息化手段掌控物流渠道。总体来看，我国烟草企业营销渠道建设取得一定成绩，全国的500多万户持证卷烟零售户对烟草公司的满意度逐年上升，卷烟市场净化程度得到提升，有效维护了国家和消费者的利益。

（二）烟草企业营销渠道的特殊性烟草企业的营销渠道相比其他行业具有一定特殊性，具体表现为：

1、少创新。由于烟草是特殊消费品，国家对烟草企业行政干预成分大，即使烟草行业已经认识到逐渐严峻的市场环境，但毕竟垄断机制决定目前的营销渠道缺乏生存压力和竞争动力，进而缺乏竞争激励下的创新。

2、少促销。受烟草控制框架公约的限制，烟草企业鲜有销售渠道促销活动，一般仅由零售终端自行以小规模优惠赠礼等形式开展。

3、地域性。烟草消费市场受不同地域消费者偏好，长期地方经营壁垒限制等因素影响具有一定地域性特点。

4、短而宽。卷烟属快速消费品，要求营销渠道具有短而宽的特点。针对此特点，我国于2004年已基本形成“以城市为重点：城乡一体、覆盖全国、专销结合、注重服务、全面访销、集中配送”的销售网络。

二、我国烟草企业营销渠道存在的问题

（一）渠道布局不合理近年来，烟草公司一直从事销售网点的合理性整合，不断提高卷烟销售的网络建设水平，但是整合过程简单粗放，并没有完全解决分散密集区域和开拓农村销售渠道等问题。城区零售户较多聚集在商业繁华地段，竞争过于激烈，他们利用各种手段拉拢客户，甚至销售私烟、假烟，造成卷烟零售市场的混乱。网络营销建设较少考虑农村市场消费能力，缺少足够数量的低档烟供应，然而农村烟草消费群体数量比城市多一倍，市场潜力不容忽视。

（二）工商协同机制不完善烟草工业企业和商业企业是隶属于中国烟草总公司下的两类独立法人，都有各自的利益追求。烟草工业企业的唯一销售渠道为烟草公司，希望能通过烟草公司的销售渠道在当地卷烟市场获得较高市场占有率。而现实情况则是受地方品牌情结的影响，烟草公司往往注重本省所产卷烟的销售，而限制外省品牌，限制品牌的流通建设。烟草生产企业因无法直接接触消费市场，工商双方处于信息不对称的博弈状态，市场商情信息需要通过烟草公司获得，容易造成信息的失真和滞后，产和销存在一定程度的脱节。烟草商业企业希望各个卷烟生产企业能提供充足的货源，并保持适当的份额，而烟草生产企业受各种因素限制很难做到对市场需求的充分满足。两方矛盾的解决需要完善烟草工业和商业企业的协同机制。

（三）零售终端管理不到位我国卷烟零售业的主要销售渠道是取得烟草销售许可证的零售终端（如商店、超市、商场、烟酒专卖店、娱乐服务场所等），烟草专卖局只允许零售商户从当地烟草公司及其所属机构购进卷烟。目前对卷烟零售户的管理并不到位，存在从烟草专卖局系统外进货以及农村市场违规销售假冒低档烟的情况。虽然一些烟草企业建立了零售大客户管理制度，根据客户星级实施不同货源投放策略，紧俏货源投放不合理,存在信息不对称、管理松散、货源分配不合理、滞销烟无法处理等情况，直接影响部分中小零售商户的利益和销售积极性，对烟草行业整体营销渠道的优化产生不利影响。

（四）物流体系发展滞后一方面，物流成本过高。现代信息化技术进步和交通运输业的发展，极大降低商品流通的资金成本，先进的物流配送体系可以将销售成本中的物流费用降低至10%以下，而烟草企业物流配送成本普遍为30%-40%。烟草企业物流成本过高的原因有多方面，主要表现在物流体系发展滞后、存货管理不科学、物流人员工资上涨、油料耗材涨价等。另一方面，配送服务不完善。烟草行业的卷烟物流配送中心管理并不完善，存在网络配送技术落后，客户资料管理不到位，客户投诉处理迟缓、卷烟破损率高等问题。现有物流配送体系的滞后，经常出现客户对送货及时性、准确性和安全性不满意的投诉。作为快速消费品的卷烟，营销渠道的短而宽，需要建立“管理精细严、运行低成本、服务高品质”的现代化物流配送体系。

（五）渠道信息化水平不高现代信息技术的应用对改造传统烟草销售渠道、优化品牌管理、提升烟草行业竞争力具有十分重要的意义。近年来，我国烟草企业的营销渠道建设十分重视信息化手段的运用，电话订货、网上配送、电子结算和以现代物流为特征的烟草专项物流系统已经初步建成，基本上实现了从传统营销模式向网络营销初级模式的转变。但考虑我国复杂的市场经济环境，与欧美其他国家相比我国烟草企业营销渠道的信息化水平还很低，开发的信息系统自动化程度不高，难以实现上、下游信息的有效融合。

三、我国烟草企业营销渠道的优化策略

（一）渠道布局合理化合理布局销售渠道是烟草企业在竞争中获得优势的重要方面，考虑烟草行业的特殊性，烟草公司应采取“纵向一体化，横向科学化”的渠道布局。纵向渠道一体化是指将供应商、烟草生产企业、烟草公司和零售终端形成统一整体，科学、规范、统一管理流程，使整个系统得以顺利运行。横向科学化是指合理布局烟草销售网点，优化市场资源配置。一是通过深入的动态市场调查，全面时时掌握市场消费情况，严格审批制度，谨慎选择零售商户。以地区烟民数量、人口流动性、消费水平和零售商盈利情况作为主要指标，科学布局零售终端，灵活调整保护零售商的合理利润和销售积极性。在零售网点较少的城乡结合部和农村地区，可适当放宽办证条件，增加中低档香烟的足量供应。对进货渠道不合法，违规违法出售和不符合许可证条件的商户，要及时清理和处罚，净化卷烟销售渠道。

（二）渠道关系协同化烟草行业虽然工商分离、各自独立，但是渠道成员之间关系的协同发展是企业得以实现最高利益的重要基础。我国目前烟草制度决定，工业企业控制研发生产，商业企业控制流通销售，工业企业没有自己的零售终端，商业企业不能从事研发，只有建立工商战略同盟，才能使双方共同关注市场，互利互赢、共同发展。烟草企业可以通过定期和不定期召开营销沟通会的形式互相反馈信息，共同培育品牌，提高服务质量。烟草公司应提供公平的产品准入政策、积极推介品牌，及时反馈市场需求信息，维系烟草工商双方的共同利益。烟草公司还应注重渠道零售终端的述求，通过有效管理和服务，加固与下游零售户之间的关系，提高成员服务满意度。

（三）零售终端服务化零售终端是烟草企业营销服务的主阵地，是烟草企业营销渠道建设的基础。烟草企业应结合现代物流配送体系，建立新型零售终端网络，形成与零售终端的良性互动，提高客户服务能力。在人口集中地区开设烟草公司直营店，畅通销售渠道。鼓励发展特许加盟连锁店，统一规范和管理零售商户，共同开展促销活动，提供标准化服务。烟草企业应精准把握市场需求，科学调控投放，加强对直营外零售商户的经营指导，统一价格指导，抵制哄抬价格等乱象，提升商户盈利水平。采取反馈机制、上门指导、优秀零售商引领示范等方式，加大对零售终端现代营销理念的学习指导，提高其盈利能力。

（四）渠道物流高效化一是建立统一调配的省物流网络。由于物流中心建设成本巨大，可以采取以行政省份为单位，结合当地的地理优势和交通运输体系，在相对集中的烟草公司之间建立统一物流配送中心。由配送中心统一加强与航空、公路、铁路、港口等方面的合作，开通超级干线，增强配送能力。统一指挥物资的采购、存储、运输和配送，集中配送管理体系的建立能够大大提高卷烟的物流效率。二是进行科学物流管理。建立数字仓储系统，严格卷烟入库规范制度，通过扫取条形码信息对库存卷烟进行精准定位。建立自动化分拣和订单分类系统，实时掌握仓库每一个存储区域的实物和数量，对品牌存货情况进行监控和预警，避免过期商品和货物的积压。三是增强物流成本控制意识。将降低物流成本的任务从物流管理机构扩展到企业所有部门，通过员工成本控制培训，成本与考核挂钩等方式对卷烟销售物流成本进行控制管理，建立战略性成本意识。

第8篇

论文提要：在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。

营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

一、激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

二、激励实施的三个层次

了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。

三、激励实施的具体措施

基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：

过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。

销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。

间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：

一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。

二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。

三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。

主要参考文献：

第9篇

论文提要：在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。

营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

一、激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

二、激励实施的三个层次

了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。

三、激励实施的具体措施

基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：

过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。

销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。

2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。

间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：

一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。

二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。

三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。

主要参考文献：

第10篇

关键词渠道道德道德系统道德建设

营销渠道是企业实现产品转移的重要环节。斯特恩认为营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依赖的组织，邓胜梁认为营销渠道是一种完成产品分配活动的相互作用的有机系统。营销渠道的参与者是生产商、中间商及消费者，在其相互作用的过程中，会产生产品流、信息流、所有权流、促销流等，各主体为了追求自身利益最大化，彼此之间存在着冲突与矛盾，必将产生道德性问题。渠道道德是规范各参与主体行为的标准，在产品分销中起着重要的作用。倡导营销渠道中的道德，不仅使生产商、中间商、消费者认清在渠道中的责任、义务及道德规范，提高各参与主体的道德觉悟，而且能协调三者之间的相互关系，促进分销活动的顺利进行，还能降低社会的交易成本，促进社会和谐进步。本文从营销渠道的各参与者之间的关系入手，研究营销渠道的道德内容系统，并构建营销渠道道德控制系统，为认识渠道道德关系和渠道道德构建提供参考。

1营销渠道道德系统

1.1营销渠道道德系统构成

现代企业的营销渠道参与者一般为生产商、中间商及消费者(直销除外)，这三者在营销渠道中相互影响、相互联系。这些参与主体两两之间的道德关系，构成了整个营销渠道道德内容系统，如图1所示。

营销渠道道德系统由两两之间的九种关系组成，构成了以下六种道德关系：①生产商之间的道德关系——供应道德关系（Ⅰ），指生产商在建立渠道时，在渠道的选择、渠道设计(长度、宽度)、渠道目标等方面与其他同类产品或互补品生产商之间产生的道德性问题。②生产商与中间商的道德关系——上游道德关系(Ⅱ和Ⅱ’)，指生产商与中间商在谈判及合作全过程中产生的道德性问题。上游道德性关系是双向的，既有生产商对中间商的道德问题（Ⅱ），又有中间商对生产商的道德问题（Ⅱ′）。③生产商与消费者之间的道德关系——营销道德关系（Ⅲ和Ⅲ′）。企业建立营销渠道，是为了实现其营销目的，将产品转移给消费者。生产商在产品销售过程中的道德问题及消费者在消费过程中的道德问题构成了营销道德关系。④中间商之间的道德关系——中间道德关系(Ⅳ)。与供应道德关系类似，指中间商之间在、销售竞争过程中为了自身利益而产生道德问题。⑤中间商与消费者之间的道德关系——推销道德关系（Ⅴ和Ⅴ′）。中间商不是产品生产者，它只是产品的推销者。在产品推销过程中双方行为的道德问题构成了推销道德关系。⑥消费者之间的道德关系——消费道德关系（Ⅵ）。不同消费者之间在购买产品时产生的道德问题，构成了消费道德关系。

另外，社会是营销渠道道德系统的组成部分。首先，社会的整体道德水平对渠道道德有重要影响；其次，渠道中的不道德行为会损害整个社会的利益；最后，社会环境对于渠道道德建设有重要作用。

1.2营销渠道道德问题的主要表现

1.2.1生产商道德问题的主要表现

生产商与其他生产商、中间商及消费者存在道德关系。其他生产商主要是指与之有渠道竞争的中间商，如同类产品、互补品生产商以及对共用渠道有控制或影响的生产者。其道德问题主要表现为渠道的选择、渠道目标冲突、渠道设计(长度、宽度)等；与中间商的道德问题表现为生产商在产品定价、质量、库存、供货合同、促销、交货时间、账款支付、技术支持等相关的道德问题，损害中间商的利益；与消费者的道德问题表现为生产商在产品选择、价格（价格虚高和歧视价格）、质量、分销目标、渠道设计等方面的道德性问题，损害消费者利益。如产品质量低劣、不方便顾客购买、不及时分销、售后服务跟不上等。

1.2.2中间商道德问题的主要表现

中间商与生产商、其他中间商及消费者有道德关系。与生产商的道德问题表现为中间商的恶性窜货、库存、分销不力、信息反馈、售后服务等方面的道德问题，损害生产商的利益；与其他中间商的道德问题表现为争夺经销权、窜货等道德性问题；与消费者的道德问题表现为中间商在产品推销过程中的虚假广告、服务态度恶劣、隐瞒产品缺陷、价格虚高等道德问题，会损害消费者的利益。

第11篇

论文摘要：随着我国居民消费水平的不断提升，快速消费品市场迅速发展壮大，导致市场激烈的竞争，从而加剧渠道成员之间的矛盾，产生许多渠道冲突。本文分析研究了快速消费品企业渠道冲突的现状、分析了渠道问题的原因并提出了有效解决冲突的途径，为快速消费品企业制定渠道冲突管理决策提供依据。

1快速消费品渠道冲突概念的界定

FMCG是FastMovingConsumerGoods的首字母缩写，代表快速消费品，依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织，组成一个产品或服务在生产完成以后传递的途径，经过销售到达最终用户。

西方学者关于渠道冲突的定义可以分为两类，一类是将渠道冲突是某个渠道成员认为其他渠道成员具有妨碍目标

实现或争夺稀缺资源的行为；另一类是渠道成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对。

2快速消费品渠道冲突的具体表现

2.1厂商与经销商之间的冲突近些年来，随着我国快速消费品行业的渠道深耕，企业在传统渠道上的促销费、宣传费等通路费用往往通过自己的业务代表，直接应用到终端，这改变了卖方市场背景下厂商与经销商在通路费用上的利益冲突。销售旺季到来，厂家为了使自己的产品及时快速地出现在终端，希望经销商可以提高配送能力，投入资金，购买新的运输设施。而经销商则认为运输成本的增加应该由厂家来买单，运输的投入费用应该由厂家来承担。

2.2厂家与KA之间的冲突厂商与KA之间的矛盾冲突主要表现为窜货和财务赊销问题。随着大型零售渠道权力的增加，“店大欺人”的现象日渐突出。大型卖场较一些不知名的生产企业具有绝对的渠道权力，强迫生产企业接受KA铺底赊销的结款方式。而以结款、还款等为条件强迫生产企业让出部分自身利益，参加KA的促销活动更是目前饮料市场普遍存在的现象。这样就增加了生产企业资金的周转难度，也使企业经营面临风险。同时，大型卖场为了巩固自身的行业地位，吸引更多的消费者，取得更好的业绩，不断地增加与供应商谈判的条件，如更高的促销费用和更低的价格，并且在得到优惠条件后，采取低价倾销的政策，各部门之间的窜货现象屡有发生，甚至还将产品充斥到非零售渠道中。这使得生产企业的产品市场价格体系出现混乱，严重的挫伤了经销商的积极性，从而导致生产企业利润下降。

2.3经销商与KA之间的冲突经销商与KA原本属于两个不同的渠道系统，属于不同渠道系统之间的冲突。正如前文所说，KA主要依靠进场费和最大化销量获取返利的形式赚取利润，而经销商的主要盈利模式是靠渠道层级间的价差收益。因而KA在销售产品时较经销商具有价格优势，给经销商的销售带来一定的冲击。更有甚者，在卖场的促销期间，产品的零售价低于经销商从渠道上游进货的价格，这导致很多经销商利用各种手段从KA窜货出来销售。产品原本应该从厂家流经KA到达消费者的手中，却从KA流入经销商后再进入各终端点，最后到达消费者手中。这种产品流向的冲突极大的降低了渠道的效率。

2.4经销商与零售终端之间的冲突终端零售店由于资金和库存等的限制，单次进货量很小。零售商希望上游经销商能够在自己库存短缺时快速及时送货，特别是在销售旺季。而经销商出于运输成本的考虑，往往让业务员尽可能多的向零售商压货，延长送货的周期，减少运送的频率。因为彼此利益上的冲突，零售商经常向生产厂家的业务代表抱怨经销商的送货不及时和服务态度恶劣。

3快速消费品营销渠道冲突的根本原因

3.1渠道成员的利己行为无论是生产企业还是经销商，都是理性经济个体，是以利益为导向经济运营载体。为了追求自身利益的最大化，渠道成员会以牺牲其它渠道成员的利益来实现。渠道通路费用上的分歧、渠道成员间的窜货现象等等归根结底都是因为利益而引起的。

3.2渠道体系设计存在不足渠道体系设计包括渠道结构设计、渠道成员的选择、产品价格体系设计以及产品的渠道选择等方面。渠道自身设计的缺陷也会导致渠道冲突的发生。渠道体系自身设计的缺陷也是渠道冲突的诱因之一。

3.3渠道成员间的特征差异生产企业、经销商以及终端零售商既是渠道系统中的成员，又是相互独立经营发展的经济个体。渠道成员都具有独立的特征，比如价值观、目标、文化、感知等等。这些源自成员自身的个体差异也是渠道冲突的一个主要原因。

3.4渠道成员之间的信息沟通信息的不对称问题是引起分销渠道纵向冲突的主要原因。由于渠道成员在渠道里所处的位置不同，因而对获取来自渠道上、下游信息的能力也有所不同。生产企业位于供应链的顶端，而经销商和终端则靠近市场，较生产企业更多地掌握市场需求量、市场份额等重要信息，并根据情况有选择的向上游生产企业进行反馈。利用所掌握的信息优势，为自己谋取利益。从经济学角度看，生产企业和经销商属于人和被人的关系，只要关系中存在着信息不对称的情况，投机行为就必然存在。4解决营销渠道冲突的对策

解决渠道冲突的办法多种多样，包括设置共同目标、沟通、协商谈判以及诉讼等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

4.1设置共同目标概括地说，设置共同目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。共同目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

设置共同目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，设置共同目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，设置共同目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。

4.2沟通通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。

4.3协商谈判谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中，通常每个渠道成员都会放弃一些东西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。

4.4诉讼渠道冲突有时需要借助外力来解决。比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。

参考文献：

[1]（美）伯特·罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社.2005.

[2]李光明.浅谈经销商的渠道冲突与处理策略[J].战略研究集团经济研究.

第12篇

论文摘要：营销渠道是企业的无形资产，如何建立营销渠道是企业面临的最重要的决策之一，在整个营销组合策略中占有独特的地位。本文就营销渠道的决策与管理谈了自己的看法。

引言

许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络，就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络，并有效的管理，以实现企业的战略目标呢?

一、市场因素对营销渠道的影响

市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。

首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。

市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。

其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。

消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位

再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。

顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。

二、产品因素对营销渠道的影响

产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。

首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。

其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。

再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。超级秘书网

三、走出营销渠道误区

需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。

分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。

参考文献：

第13篇

关键词:营销;渠道;竞争;优势

营销渠道是产品从生产者手中转移到消费者手中所经过的通道,是连结生产者与最终用户之间的纽带,是企业营销战略建设中的重点。企业要想在竞争中立于不败之地,就必须在现代市场营销理论指导下,根据企业自身的实际情况,摒弃过去的那些传统的、不合时宜的做法,在营销渠道策略方面大胆创新,探索适合中国市场发展特点的新的营销渠道模式。

一、深度营销渠道理论的形成及其基本内涵

营销渠道理论起源于消费品主导环境中对产品和产业营销特例的研究,最终形成了一个较为完整的营销渠道理论体系。分销伙伴关系、渠道伙伴、经销商伙伴及渠道战略联盟所指的是一种新型的营销渠道策略,这种营销渠道策略强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系,其目的是建立更加主动的营销团队、营销网络或者渠道伙伴的联盟。从这个角度来看,营销渠道策略就在一定程度上成为一个战略性问题。如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道,他就应该考虑与其大多数渠道成员保持一种紧密的关系,而不是仅与几个或一个成员保持紧密关系。营销渠道合作伙伴(或战略联盟)的观念并非最近才出现。在20多年前,韦伯斯特(1986)就曾对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究,其中就提到了建立这种伙伴关系的方法,他指出渠道成员间建立“伙伴关系”要经历三个阶段:第一,制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款;第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估;第三个阶段,制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。

最近几年来,韦伯斯特的这一思想得到了进一步的发展。营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成,因为这些利益是相互竞争的,所以渠道成员常常无法合作,甚至各自目标完全相反,由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。斯特恩与安瑟理(2000)认为一个合适的联盟必须同时拥有三个条件:一方有特殊的需求;另一方有满足这些需要的能力;双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础,这是战略联盟的根本。最后一个条件,即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢?一般来说,有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟,解脱关系会非常困难,于是各方宁愿投资以维持关系。

路易斯•波恩和大卫•科特兹(2003)根据在企业营销过程中企业与渠道成员联系、信任程度的不同,将营销渠道共分为三个层次:

(1)一级关系营销渠道。这种渠道的基本点是:企业主要通过价格和其他财务上的价值让渡吸引各种不同类型的经销商、客户与企业建立长期交易关系。如对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的经销商给予财务奖励的营销计划等。

(2)二级关系营销渠道。当企业不仅用财务上的价值让渡吸引经销商和客户,而且还尽量了解单个经销商和客户的需要和愿望,提供优质的、个性化、人格化的产品和服务,并以此来强化企业与经销商、客户的业务联系时,就形成了二级关系营销渠道。

(3)三级关系营销渠道。这种营销渠道使企业和经销商、客户之间发生了互相依赖对方的结构性变化,形成了某种长期战略合作伙伴关系。在存在专用性资产和重复交易的条件下,一方一旦放弃这种战略伙伴关系,就必将会付出巨额转移成本。这就使得双方对这种紧密关系的维持具有了重要的价值,从而形成“双边锁定”。这种营销渠道中良好的结构性关系将大大提高经销商和客户转向竞争者的机会成本,同时也可大大增加经销商和客户脱离竞争者而转向本企业的利益。

一般说来,一级关系营销渠道是浅层次的,尽管这种方式对经销商和客户看起来很有吸引力,但却很难创造持久的关系,因为竞争对手很快就会模仿从而使企业失去优势。而三级关系营销渠道则是深层次的,因为这种营销渠道不仅仅是一种手段,而且还体现了一种面向市场、面向客户,努力为客户提供“超额价值”的营销哲学,双方的关系是互惠、稳定的,给双方带来长期的价值,可以获得持久的竞争优势。二级关系营销渠道则界于两者之间。这就是深度营销渠道理论的由来。

根据上述学者的观点,并结合长期的运营管理经验,我们可对深度营销渠道的内涵作出如下论述:深度营销渠道是生产商在对自身及其所在行业进行系统思考的基础上,精心构造的、以自身为核心,包括商、经销商和最终客户在内的深度营销价值链。在这一价值链中,制造商与各渠道企业结成了长期稳定的战略合作关系和紧密的利益共同体,渠道下沉,提高市场响应速度,并通过各种方式将企业的价值观念、战略意图、经营理念、管理模式渗透到各渠道企业的企业文化之中,增强对核心分销商的控制和管理。实践证明,深度营销渠道能够明显提高商流、物流、信息流、资金流在营销价值链中的流动速度,从而显著增强营销价值链中各企业之间的整体协同效应并获得动态竞争优势。

二、深度营销渠道是获取竞争优势的重要因素

迈克尔•波特(1985)在《竞争优势》一书中指出,企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势,即成本领先优势和差异化优势。成本领先优势是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位,那么,就会成为所在行业中的优势企业,只要它使其价格等于或接近该行业产品的平均价格水平,其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。

差异化优势是指企业针对目标客户广泛重视的某些需求,努力开发、生产出别具一格的产品和服务,在本行业中独树一帜,形成其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动,别出心裁的满足其目标顾客的需求,并获得溢价的报偿。

竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及后勤等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动,这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位,并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分,营销渠道及其所执行的功能是产品价值链中的关键一环,也是企业获得某些市场竞争优势的重要手段。这些竞争优势主要包括:

产品分销的成本产生于其价值活动的成本行为,而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销通路成本优势的驱动因素主要有:

1.规模经济与分销成本优势。包括分销在内的各种价值活动,常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力,或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力,或者产生于随着一种活动规模的扩大,支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。因此,当深度营销渠道由于其巨大的价值链协同效应而具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的产品分销效率的时候,那么,通过这种新型渠道模式及较高分销率而获得规模经济的好处,是显而易见的。

此外,在深度营销渠道中,每一渠道及其成员的选定与布局,都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而,每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性,而采取相应成本行为,从而获得本通路的规模经济,并进而实现整个分销通路的规模经济。

最后,深度营销渠道中某些活动的共同化,如信息服务、物流服务等,也体现着规模经济性的要求,随着分销规模的扩大,可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率,且无需追加大量投入。

2.相互联系与成本优势。一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和营销渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化,可以降低相互联系着活动的总成本,从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。例如,企业的生产和销售之间的协调,可以降低和减少库存的需要。库存是各种价值活动之间相互联系的典型表现,通过改善对这种联系的管理来减少库存是极其可能的。

深度营销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系,并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的,因而对相互联系的活动可以进行协调和优化,从而降低渠道的分销成本,获得成本优势。例如,生产企业的供货频率和及时性与各通路成员的库存量相联系的,必须从通路的整体利益出发,对此种联系进行最优化,便两者的总成本达到最低。

3.相互关系与成本优势。企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。例如,美国医疗器材供应公司发现与许多生产医疗用品的单位合用一个订单处理系统和销售组织,可使成本获得重要的改善;而象西尔斯、沃马特等企业可以成为许多生产企业共同的分销系统。

合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率,从而获得成本领先的地位。这就表明,任何一种商品分销通路,在形成和运作中,并不是一个排他的系统,而是一个可以为若干企业共享的开放系统。深度营销渠道体系就是这样一个开放系统。通过这种开放系统的合用,可以大大提高渠道的运行效率,既提高了渠道的投入产出率,也使合用的企业降低了成本开支。

此外,由于渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素,所以,采用深度营销渠道模式的企业在选择经销商伙伴时十分重视地理分布这一成本因素,并使之成为取得成本优势的又一潜在来源。

差异化优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务,从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价,使其在一定价值下出售更多的产品和服务,或者在周期性、季节性经济下跌时,获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用,它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。深度营销渠道可以通过多种方式为企业提供独特性,从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在:

1.深度营销渠道效率的独特性。这一独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。营销渠道中各成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系,从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序,形成了畅通的流通通路,使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着深度营销渠道的建立和营销网络的延伸,分销通路空间日益扩大,因而能够更多、更好地覆盖市场的空间,从而扩大了企业的市场占有规模。

2.深度营销渠道可以满足顾客需要的独特性。营销渠道中每一成员、每一条通路的形成都是依据市场需求而确定,各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系,以便能够针对不同市场需求,不同的细分市场供应和分销商品,从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时,满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。

3.深度营销渠道组织形态的独特性。这一独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。深度营销渠道在其实际运行过程中,由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系,使之长期化,从而使得分销通路的组织形态是多样化,呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型(综合型)等多种组织形式。而这些组织并不是固定化,而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的,其根本目的是有效地销售商品,满足消费需求。更为重要的是,深度营销渠道已经成为一个整体,在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能,渠道成员之间不再是“各自为政”的散乱局面,它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系,因而具有可控性,可以按照统一的目标进行整体分销。

深刻认识深度营销渠道与企业竞争优势的相互关系,对于我们从竞争战略的角度制定企业的营销渠道策略,并将营销渠道策略与企业的战略目标紧密结合起来具有重要的意义。

三、深度营销渠道理论对企业营销实践的启示

深度营销渠道是企业营销管理在理论和实践上的一次重要创新。市场经济的发展变化,要求企业对营销渠道进行重新认识和思考,并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置,将原来单一、僵化的渠道形式转变为更加多样化、更具灵活性与适应性的渠道形式。具体说来,深度营销渠道可从以下几个方面给我们以深刻的启示:

1.优化渠道管理模式方面的启示。营销渠道的建立、发展和创新,是企业核心竞争力的重要源泉,而绝不仅仅是一项营销管理的职能与日常运作。营销渠道的创新,能增强企业的核心竞争优势,使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。

企业在变化急剧的环境下面临很大的不确定性。在经销商方面,他们随时可能根据市场情况降低进货价格使企业付出更高的成本,他们也可能转向更加有利的制造商而使企业不得不付出更换经销商的成本和不确定性,特别是因不确定性而使销售中断、现金流枯竭而使企业面临巨大风险。企业可以通过供货合同约束经销商行为,但这种约束力在一定的情况下是十分有限的。这种由经销商而引起的需求的变化常常使企业的生产处于不稳定状态之中,或供应不足或大量过剩,难以预期。

深度营销渠道理论提供了解决上述复杂性的有效方法。为了克服不确定性给企业带来的负面影响,企业可能选择一次易与内部交易的折中——长期、重复交易。一次易代表的是典型的市场行为,而内部交易则是企业内的计划组织,长期的关系交易恰好可以克服两种机制的不足而具有灵活性和效率。深度营销渠道模式是市场价格机制、科层组织行政手段之间的配制资源的有效方式。

2.增强营销渠道功能方面的启示。传统营销管理中,营销渠道的职能主要包括:分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展,营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用,这部分功能包括:调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险;而随着我国买方市场形式出现,顾客在交易市场中的地位逐渐上升,渠道另一项独立出来的功能,即服务在现代营销中越来越重要。

深度营销渠道可有效利用外部资源提高来强化营销渠道的功能。单个企业的资源是有限的,企业必须具备获取外部资源的能力。同时,在变化迅速的环境下,企业拥有全部所需要的资源也使企业失去灵活性。为解决内部资源的有限性与企业经营的灵活性矛盾,企业从孤立地依靠自有资源转向建立关系。深度营销渠道模式在提高新产品开发速度、构筑进入壁垒、能力互补等方面具有优势。

3.获取更多渠道价值方面的启示。营销渠道的构建必须以顾客需求为起点来指导整个营销流程。深度营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式,以消费者为起点,通过对生产者、经销商各自活动的整合,达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的,更具吸引力和竞争价值。

深度营销渠道还可使企业获得经济价值之外的社会价值。在单个公司来说,广泛而稳定的与外部其他企业的关系是一个重要资产。他们的价值不仅表现在创造效率和创新,还表现在提供信息、影响其他公司。对多数公司而言,企业与经销商、客户的关系不仅是最重要的资产,而且还是组织之间学习的良好途径。

4.促进渠道变革创新方面的启示。相对传统营销渠道而言,深度营销渠道进行了许多变革和创新,这些变革和创新包括多种内容必须完成多种操作。从渠道长度与宽度来看,企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道,摆脱传统的层次分明的模式,开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略,应采取“扁平型渠道”。这样,生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力,服务更及时。从渠道成员的合作方式看,深度营销渠道采用“伙伴型”、“关系型“渠道,并采取垂直型营销系统。从渠道类型选择来看,深度营销渠道由单一渠道转向多元化组合,直接销售与间接销售结合,大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。从渠道运作方式来看,深度营销渠道以渠道下沉、控制终端为特点,属于以终端建设为中心的拉动模式,从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中,一般以正向模式选择各级经销商,以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商,逐级控制管理;但企业对终端几乎没有控制能力,使渠道的功能大打折扣。逆向模式从营销渠道的末端开始,向上考虑整条渠道的选择,根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端,充分考虑终端的特性和利益,相对弱化一级经销商,加强二级经销商,决胜终端零售商,通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。

从渠道的地理影响力来看:虚拟市场将越来越重要,电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围,但受到时间、和空间的限制。深度营销渠道积极提倡采用先进信息技术,形成交叠式的渠道体系,从而跳出企业所处的地理位置的狭小空间,建立了以网络为载体的分销渠道,使商圈范围不受时空的约束,向更大的市场空间扩展。

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第14篇

对电力设计企业来讲，可以根据不同的设计范围规划建立不同的营销渠道，主要思路是根据市场以及企业经营范围来进行细分。以某设计企业为例，其经营范围包括火力发电、送变电线路、勘测、监理、总承包等，不同的范围对应不同的客户集体，不同的客户集体需要建立不同的营销思路，同一类型的客户集体中不同的投资方的营销思路也需要不尽相同，最终这些差异都需要在营销渠道当中体现。火力发电工程项目周期较长，从开始立项到项目建成投产，一般要经过大几年的时间，在项目初期，有时前景不甚明朗，这就需要设计企业需要做好咨询工作，为项目的推进提出政策性以及其他方面的建议，对这类型工程而言，营销渠道需要长期地维持，同时伴随着渠道系统也相对固定;风力发电、光伏发电项目周期较短，两年左右的时间就是正常的项目周期，此类工程人员变化也相对频繁，因此，这类型工程，营销渠道的建立策略就与火力发电工程有所不同由于我国的历史原因，电力企业相对比较封闭，客户集体及营销渠道伙伴也相对比较固定，这对电力企业而言建立营销渠道的难度相对较小，但是因此，营销伙伴更需要长时间地维持关系，所以建立营销渠道必要的过程还是应当重视。首先应当建立客户资料库以便于进行分析。将合作的客户的合作模式、流程特点、关注的重点、服务方向等建立资料库，然后企业根据资料库建立合作思路以及方向。这里，需要分析人员注意的是，要判别渠道人员的需求与客户需求的差异性，即营销渠道中参与人员不见得能够准确反映客户的整体需求，信息的准确性以及代表性需要进行筛选分析。渠道的建立还应当注重效率。例如，一个营销人员和营销经理同时给一个客户打电话，造成了时间和成本上的浪费，可能还会给营销效果产生影响，这时，只用其中的一个营销人员对渠道可能更好。为了使工作更有效果，需要确定渠道结构，在已有渠道成员中分配渠道工作，随时改进渠道设计来减小渠道差距，改进渠道绩效。有一种情况容易被忽略，就是合作成立后，售后的营销如何提高效率。营销的成果易于以合同签订合作达成为节点，之后的服务容易被忽略或者营销成本不容易被理解。对于营销渠道内部，渠道建立需要考虑以下内容:(1)谁在渠道中承担了什么功能，执行了什么样的渠道流;(2)每个渠道成员产生了多少成本，创造了多少价值;(3)是否每个渠道成员都得到了公平的报酬。

二、渠道的实施

1渠道权力渠道的实施涉及到渠道权力

营销渠道成员必须通力合作才能服务客户，但是这种依赖性并不意味着对某个成员有利的事情对全体成员有利。每个渠道成员都在追逐着自己的利润，但是最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润。权力作为一种办法，可以使得一个成员改变另一个成员本来计划要做的事情。这种改变可能对系统有利，也可能对某一个成员有利。权力这种工具可以被用来创造价值，也可以被用来破坏价值，也可以被用来重新分配价值。渠道成员必须运用权力，既是为了保护自己，也是为了促进渠道更好地产生价值。

2渠道冲突

渠道冲突是在组成渠道的各组织之间的一种敌对的或者不和谐的状态，它是渠道的一种正常状态。对于冲突的发生应当这样理解，要避免冲突升级成为显性冲突，要避免感情因素介入冲突，使渠道成员处于紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意的情况之中，要避免由于感情介入导致相互阻止对方的发展并撤销支持，无视企业利益来放弃经济上的明智选择。企业之冲突处理，最好能够使渠道成员互相促进以提高绩效，通过提出和克服分歧，相互刺激对方做得更好，并相互挑战从而打破旧的习惯和旧的假设。冲突少的渠道并不意味着更好，如果是由于相互的冷漠和忽视、被动被当作和谐，从而掩盖了动机和意图方面的巨大分歧，那么应当增加冲突的途径，这种增加应当受到欢迎，而不是回避。解决冲突的途径主要有两种思路，一种是在第一时间控制冲突，通过健全制度化机制，另一种是在冲突明显化之后采取某种行为方式来解决。不论如何，渠道内的冲突不应当被机械地认为是一种过失或一种必须消除的状态，相反，冲突应当被监控，然后加以管理。

3战略联盟电力投资方相对固定

尤其是大的电力投资集团全国范围内的数量比较少，各集团对于资源的分配以及战略需求也比较相似，与其相对应的电力设计企业也相对较少，经过长期的合作，形成了各自的合作模式，虽然具体方式各有不同，但整体说来，应当是大同小异。目前设计企业相对较多，数量庞大，而投资企业相对较少，尤其是大型的火力发电项目推进速度缓慢且受到的限制较多，造成一种“供大于求”的市场环境。因此，设计企业之间的竞争可能会出现恶性竞争，为拿到项目压低市场报价，从而一定程度影响服务质量;为竞争市场付出大量的人力物力，大大增加营销成本;设计企业无法实施为了拿到项目而做出的一些承诺，损害投资方的利益。这时，组成战略联盟的前景令人着迷，联盟中各方的行为符合各自的利益关系。

三、结语

第15篇

1.1多家

多家是相对于独家而言的，是药品生产企业分别授权不同的几个单位进行药品营销，各商在不同的区域内分别进行销售业务，这样就在一定范围或全国范围内形成产品的销售网络，由于是生产企业与商直接接触，没有中间环节，因此有利于快速铺货和销售，而且同种商品不同商之间会形成一种良性竞争的关系，无形中有利于提升营销效率。另外，相比较独家营销渠道，多家的营销减少了药品生产企业对商的依赖性，给药品生产企业更多的选择权，降低了营销风险。多家的缺点也是客观存在的，例如药品生产厂家为各商提供的货源和服务如果存在差别就会造成一定的矛盾，而且在实际铺货过程中容易造成业务区域界定不明的现象，给营销管理带来困难。多家主要适用于产品周期较短的情形。

1.2办事处与区域分销相结合

药品生产企业在各地区设立办事处，负责产品市场的开拓和临床推广工作，与此同时在各区域内选择一家或若干家经销商负责药品的实体分销和服务。这种营销渠道最大的优势在于药品生产企业对市场的把控更强，可最大限度地减少对经销商的依赖，有利于降低市场风险和树立品牌形象，同时也给消费者带来更为专业的服务。但采用办事处与区域分销相结合的销售模式也使得药品生产企业必须投入更多的人力、物力，势必增加销售成本，而且由于给于分销商的服务项目较少，且自由度更低，造成利润空间降低，从而降低销售积极性。此种营销模式主要适用于专业性较强、科技含量较高的产品营销。

1.3生产企业直销

药品生产企业与大型的医药超市、药店、医院直接发生联系，将医药产品直接销售给这些单位，之后便不负责后续的销售业务，当前这个销售渠道已经成为药企的主流销售模式，而且随着时间的推移，对于这一市场的竞争也日益激烈。生产企业直接向医院、药品超市和药店销售的模式工作效率较高、营销环节少、铺货迅速，有利于企业以最快的速度占领市场，同时对于市场信息的获取也更为有利，从而提高企业对终端市场的把握，延长产品的生命周期。但采用这一营销渠道药企就需要更多的营销人员，增加了人力成本，而且由于营销人员分散各地，不利于对营销人员的监管。

2、对营销渠道成员的选择

无论采用哪一个营销渠道，对于药品的营销管理来说，选择渠道成员都是最为关键的一步。渠道成员的选择是在已经确定了营销渠道后，在众多的渠道成员内优选出适合当前药品营销渠道结构、能最大程度地实现药品生产企业的营销目标的过程，对于渠道成员的选择，本文主要从影响营销渠道成员选择的因素着手，引出渠道成员的选择方法。影响选择营销渠道成员的因素有很多，作为药品生产企业来说必须从多个方面综合考虑，以选择出适合本企业营销渠道的成员。第一，渠道成员的信用和财务状况。这是每一个生产企业在选择渠道成员时需要考察的首要因素，只有市场信用良好的成员才能最大限度保证不损害厂家的利益，而只有财务状况无问题的成员才能确保长久的合作，这个因素具有否决性，一旦成员不具备良好的引用和财务状况就可将其移除营销渠道成员的考虑范围内。第二，经销商的销售实力。经销商的销售实力主要体现在销售人员数量、销售人员素质、销售网络覆盖情况、主要产品的销售总额等，这些指标可以帮助厂家清楚地了解所要合作的成员的合作价值。第三，产品线。生产商通常从四个方面考虑中间商经销的系列商品：①竞争对手的产品；②兼容性产品；③互补性产品；④产品质量。生产商在成员的选择上应当尽量避免竞争对手的渠道成员。综上，药品生产企业在构建和改进营销渠道时应当综合考虑以上因素的影响，从多个潜在的合作者中选择最适合当前营销渠道的渠道成员开展合作，以谋求长远、互利的合作关系。

3、结束语