人本管理论文范文

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第1篇

1.人本管理发展不足

人本管理在我国大多数企业管理中还仅存在初级阶段。虽然很多管理者一直在喊着“人本管理”的口号，但是大部分企业还仅仅存在管理员工的行为，而并没有将管理的重点放在员工的心理和职业发展方面。从企业制度的内容上来看，企业过多地采用偏重于严格纪律、硬性制度、强制手段、采用严格的理念来管理员工，而且缺乏一定的平等性。在这些企业中所坚持的人本管理还仅仅局限注重对员工的物质奖励层面，而且激励的方式也仅仅是货币的一次性分配，对员工真正需要的个人职业发展机会和发展空间提供的比较少，而且根本不会涉及到期权、股权等真正能够将员工发展和企业发展联系在一起的方式。经常出现的一种情况是，企业经营者自认为已经给了员工在同行业内最优厚的工作报酬，而员工还是频繁跳槽，尤其是优秀员工的离职，给企业造成了不理的影响。企业经营者不能理解员工离职的理由，反而认为员工背叛了企业。

2.人本管理系统性不强导致管理效力减弱

我国还有很多企业对人本管理的理论体系缺乏一个系统性的认识，而且对人本管理的基本概念、重点内容以及管理运行情况缺乏一定的认识，对于企业管理制度如何与人本管理结合也没有一个系统性的认识。有些企业采用了人本管理，并取得了一些成就，但是过了一段时间，这样的成就就开始淡化了。还有些企业所采取的人本管理措施非但没有为企业的发展提供帮助，反而出现一些弊端，例如，企业对外勤工作人员采取弹性工作时间制度，允许员工按照自己的工作计划自由安排时间，但企业有些员工并不能严格遵守自己的工作计划，因为职业倦怠和自身的私事而拖延工作、造成企业经济利益受损。上述情况皆是由于人本管理与企业管理制度之间不存在相互支持、相互联系，而且整个管理理念也缺乏科学的转化，导致所有计划、措施都只能是暂时的，缺乏一定的可持续性。企业管理制度与人本管理理念之间衔接不良，不能互为助力，反而使企业管理松懈，使人本管理成为员工工作松懈的“理由”，直接降低了企业管理的效力，这是“人本化”企业管理中最容易出现的问题。

3.个别员工自主性与企业发展规划之间存在冲突

“人本化”企业管理重视利用员工的个人能力和素质达成企业管理的目的，这就意味着，企业管理中对员工主动性的依赖比较强，有些员工能够充分理解人本管理对自身发展的帮助，在企业的良好环境中努力工作，实现自身的发展；但有些员工介由“人本化”企业管理提供给员工的优势，将个人利益和个人发展意愿凌驾于企业发展之上，导致了个人发展与企业发展规划之间的冲突。例如，在企业与合作公司的项目谈判过程中，个别技术型员工为了实现自己的技术开发目的，不惜拖延项目时间，导致企业项目失利，使企业整体发展规划受阻。这是“人本化”企业管理在实施过程当中最难以解决的问题，人本管理的“尊重人”、“依靠人”的管理思想，使个别员工过分重视个人发展，在工作中不能完全以企业利益为重，企业赋予员工的自主活动空间以及员工对工作的主动责任，使得企业员工对工作态度的出发点与企业经营者和管理者冲突，由此导致了企业管理失效的后果。

二、造成“人本化”企业管理弊端的原因

1.对“人本化”管理理念的理解存在偏差

大多数企业的“人本化”管理发展不足，实际上是由于企业管理者或企业领导对人本管理理念的理解存在偏差造成的。人本管理真正能够发挥效用的关键在于企业管理者对员工自身发展的重视，其中即包括员工的职业成就的获得，还包括员工职业心理的发展和职业满足感的体验。而我国大多数企业管理者将员工发展视为员工的“升职”和“加薪”这种理解固然是比较符合我国人力资源发展基本情况的，但这违背了个人职业发展的科学规律，基于这种理解视角的“人本化”企业管理，必然不能展示出其对企业发展的积极意义。

2.企业管理制度存在漏洞

“人本化”企业管理容易造成员工职业行为松懈的问题，主要是因为企业管理制度存在漏洞导致的。我国企业从传统企业管理向人本管理的模式转化过程中，势必要面对员工从“被动工作”到“主动工作”的过程。企业管理者相信员工有主动发展的医院固然是好的，但是如果忽视了员工的惰性，使企业管理制度只体现企业与员工共同发展的要求而对员工的约束力不足，那么就会表现为员工工作的惰怠和管理效力的丧失。

3.企业员工对工作的态度不稳定

“人本化”企业管理强调企业对员工发展的责任，同时也介由员工对企业负责任的态度实现企业管理的目的。但员工对工作态度是随着员工个人的情感和价值观变化而变化的，员工在工作中的核心价值观不统一，就表现为员工个人利益与企业利益的失衡，员工个人发展与企业发展的冲突。要处理员工自主性发挥与企业规划之间的冲突，就必须从员工工作态度建立入手。

三、规避“人本化”企业管理弊端的途径

1.细化人本管理的内容，体现人本管理对员工的人文关怀

“人本化”企业管理的本意是实现员工与企业的共同发展，以员工的发展作为企业发展的动力，在满足员工需要的基础上，使员工通过自主的贡献企业的行为达到企业管理的目的、实现企业发展规划。但是，企业管理者对“人本化”管理理念理解的偏差使人本管理的优势削弱，很多企业管理者虽然有实行人本管理的决定，但认为人本管理涉及到企业管理方法和管理制度的大规模变动，甚至会引起企业组织建构的变动，因此在人本管理过程中并不能完全展现其优势；还有些企业管理者因长期受传统管理模式的影响，把握不好人本管理的“度”。本文建议企业经营者和管理者对人本管理的内容进行细化，在保持企业基本管理制度的前提下，充分展现对企业员工的人文关怀。细化企业人本管理内容的方式有以下两种：其一，企业管理者可以通过对企业员工需要的充分理解，去细化员工福利当中能够体现出人文关怀的部分，通过与员工的沟通和问卷调查等方式，将员工的发展需要进行多层级划分，针对每个层级的员工给予不同的福利待遇，如，年终奖的发放可以选择三种形式：发放13个月的工资、在年假之外提供15天的带薪休假、提供给员工职业发展课程。员工可以按照个人需要选择福利形式，企业也不需要进行大幅度的福利政策改革；其二，企业可以请各部门的员工将个人发展要求和愿景写入工作计划，提倡员工在工作中进行自我监督和检查，发现自己的哪些行为是符合自身发展要求的，并将这些内容呈现在工作总结当中，企业管理者再按照员工工作总结的内容去调整管理行为，使企业管理与员工发展需要更加匹配。

2.采用双轨管理制度，强化人本管理的管理效力

针对“人本化”企业管理中存在的管理效力降低或管理失效的弊端，建议企业管理者通过精细化管理制度的建立和人本管理制度的共同实施进行解决。人本管理可能发生管理效力降低或失效的问题，其根本原因在于企业管理制度中缺乏对员工主动行为的制约，那么，只要企业管理制度全面，就能够使“人本化”企业管理的效力有所提高。双轨管理制度即企业的精细化管理制度与人本管理制度共同实施，首先，企业应对现行的管理制度进行全面的改革和调整，从企业员工的岗位说明书编写开始进行精细化的责任确定。企业应将企业发展规划细化成为每个部门的发展规划，再细化成每个员工的岗位责任。员工的岗位说明书应该包括员工在工作中所担负的责任，在一定时期的工作任务量、工作任务完成的标准。根据企业员工的岗位说明书编制绩效考评制度和企业员工日常行为规范，将各部门的精细化管理规范综合起来，形成企业管理制度并执行，这个管理制度并不是一成不变的，而是随着企业规划的实施而不断变动的。精细化管理制度的存在为企业的人本管理制度提供了强有力的补充和奖惩依据，在人本管理制度无法全面涉及和控制的员工主动行为方面，精细化管理制度给予了妥善的解释，这能够使员工的个人行为在自主的情况下有所约束，提高人本管理的效力。

3.提高管理者自身能力，加强企业决策的执行力度

人本管理就是尊重人、关心人，创造条件使人的聪明才智都发挥出来，以提高企业的经济效益，那么在管理企业过程中制度性的决策的科学与否便至关重要。科学决策的过程，实际上也是一个信息输入、处理到输出的循环往复的过程，决策的每一环节和步骤都离不开信息，信息是发现问题的桥梁，是确定目标的基础，是制定方案的原材料，是评估和选择方案的依据，是控制决策实施的链条，是检验决策的手段。对任何一项决策方案作选择时，都要考虑主客体物质变换的现实可行性，因此说，正确决策是人本管理发挥作用的关键所在。企业管理者要想规避“人本化”管理的弊端，使人本管理在充分展现对员工的尊重基础上表达出企业决策的重要性，就应该不断提高自身的管理能力，使企业决策的执行力度有所增强。在现代企业管理中，影响员工行为的要素包括员工个人的需要、企业的需要以及员工的工作态度三方面，员工的工作态度是决定员工行为的基础，因此，企业管理者有必要通过影响员工的工作态度来提高企业决策的执行力度。管理者需要与重要的员工建立好个人关系，抓住员工的心理特征，通过不断的沟通去影响员工对企业决策的态度，使员工的工作态度与企业需要拟合。

4.加强企业文化建设，强调大局和个体的主次关系

“人本化”企业管理中存在的员工个人思想、行为与企业发展规划方向不符的问题，需要通过改变员工的工作态度来解决。如果说管理者自身能力提高、对员工进行有效的沟通，能从外部改变员工工作态度，使员工的工作重心从自身发展转移到自身与企业协同发展上来，那么，企业文化的建设就是直接改变员工的价值观，使员工主动将自己的思想和行为调整到与企业发展目标一致的方向上。企业文化的建设，是实现“人本化”企业管理的最佳途径。企业文化主要是指在企业的经营与发展过程中形成一套被企业所认可的价值观、思维模式、作风以及行为准则等。其所包含的价值观、道德伦理、行为规范、精神风貌、习俗礼仪等价值观起到了核心作用，是企业建设和发展的灵魂。一个企业如果能够构建正确的价值观，可以实现员工行动的一致，思想的统一，促使企业朝着更好的方向发展。如果企业的价值观在员工的内心不断被强化，并且世世代代的传承下去，将会逐渐形成一套牢固的、稳定的企业文化。要想建设一套优秀的企业文化，就需要企业的管理人员认清楚企业发展的具体特点，建立一套健全的价值标准，通过信仰、语言以及仪式等来充实文化底蕴。成功的企业文化不仅能够表达出企业的发展意愿和企业精神，而且会使企业全员有心而发地接受和认同企业发展意愿和精神，在工作的过程中以企业的需要为第一需要，这样一来，员工个人发展与企业发展之间的冲突也就迎刃而解。

四、结语

第2篇

关键词人的形象文化人本主义设计

人类学一词最早来源于古希腊，字面意思是“关于人的科学”。据说亚里士多德最先使用这个名词，他主要用之于研究人的精神实质。后来经过词义的延伸，在早期这个词就慢慢地具有了双重意义：一方面是关于人类体质的科学，一方面是关于人类精神的科学。在经历了和别的学科大致相同的经历以后，人类学这个学科得以创立，但要给人类学下个定义却是比较困难的。

人类学的目的是试图依据人的生物特征和文化特征综合的研究人，尤其是人的差异性，以及种族和文化特征的差异。人类学的基本领域包括体质人类学、文化人类学和人种志等，其中体质人类学是研究人的起源、生成、进化、分布和发展，把人当作是一种自然生物，并与动物进行比较，以此来确定人的特殊性。文化人类学研究的则是人类文化的起源、生成、进化或变迁的过程，并将各种族、各地区的不同文化加以比较。其他如人种志、考古学、史前学等学科大多可看成是在文化人类学的基础上发展而来的。主要是在“人类”的层次上研究人，或在“群体”的层次上研究其文化（人种志），也就是说人类学研究的不仅仅是生物人、自然人的起源与分布（体质人类学），更重要的是“文化的人”（对应于“自然人”）。进入20世纪后，人类学研究的领域越来越广，分工越来越细，出现了许多分支，形成了许多流派。体质人类学、文学人类学及其他专门的人类学学科都是建立在实验材料的基础上的，因此也就与古典人类学思想的哲学思辩分道扬镳了。人类学不再以整体的人的形象为研究对象，并且都把有关人类本质的认识作为先决条件，仅仅考察人类外在的特征或文化成就，但是它作为先决条件的由现代经验科学和哲学提供的关于人的本质的认识，大多是片面的。

19世纪是一个新学科不断产生与分化的时代，学科的分化导致了不同学科之间逐步失去了共同语言。社会科学与自然科学彼此独立，哲学与自然科学也开始相互疏远，自然科学家不关心哲学，哲学家也有意把自己置身于自然科学之外，这种相互分离的倾向使得哲学无法从整体上把握世界。无论是自然科学、社会科学还是哲学对人的研究都是各自为政，没有统一性，如医学、生物学、心理学、社会学，它们都研究人的各种问题，但多是些实用的知识、具体的领域，不能从根本上解决人的本质和人的存在的问题。从科学的这一端来看，科学的发展使人们获得了关于人的世界的多方面的知识，但也正是这些认识使人的形象变得模糊不清。科学时代得科学无法提供一种确定的人的形象，那么，从哲学的这一端看又如何呢？现代西方哲学的确很关注这个问题，人本主义思潮正是由此而应运而生的。古典的形而上学把人当作一种抽象的认识对象，从某种先验的观念出发去寻求人的抽象本质。当代人本主义思潮，尤其是存在主义哲学，不满足于那种抽象的思辩，因此，将社会中孤独的个体存在作为其全部哲学的起点，专注于内在的、不可重复的意志、情感和心理状态，从个体的内部来观察人、探索人的自我之谜。存在主义考察人的结论是，个人不得不为他所获得的自由和选择而承担责任，从而导致了它带有浓厚的悲观主义色彩。存在主义反映了人对现代社会各种危机和失望的困惑，但是它把自我理解成情感意志的个体，而不是整体的人，它的悲观主义色彩，就是不可避免的，它对人的本质的认识及对人的形象的描绘同样也是不完整的。

每个时代都有自己关于人的形象，如果这种形象是确定的，就会出现一种稳定的社会结构和良好的生活秩序。现代科学和哲学彻底破坏了人原来各种传统的形象，人们不再把历史上的任何解释看成是真理，看成是人的永恒不变的本质，没有一种解释能够确定地使人树立对自我的信心。哲学人类学的创始人马克斯·舍勒敏锐地指出：“人已经成了前所未有地疑难问题，人不再知道他是什么，他懂得他不知道这个问题。人对自己的道路缺乏信心，道路对他来说成了问题，因而他以无比的关心思考自己的意义和现实，他从何处来，他要到何处去。……人的问题是决定我们命运的问题”。文化、艺术和社会秩序赖以依托的传统的人的形象破灭了，“上帝死了”，人成了无家可归的浪子。在这种情况下，重建人的整体人的形象、恢复人在世界中的中心地位的问题也就成了焦点问题，也就是对于人的研究应当把人放到自然环境当中、放到文化环境当中去，把人作为一种由历史、文化、传统所决定的人类群体中的一员来对待，从而综合地全面地研究人。

同时也可以看到,近代西方工业文明的出现与科学主义思潮的兴起并不总是令人乐观的。主客、心物、灵肉的分裂使人要么沦落为一架没有血肉、没有灵魂的机器,要么成为形而上学体系的一个环节,于是人的主体性和创造性、人的自由和人格的尊严都被消解于思辨体系中了。

虽然浪漫主义思想与以数学和以知性为基础的近代科学主义思潮进行了抗争,竭力想挽救被工业文明所淹没了的人的内在灵性,拯救被数学思维浸渍了的属人的思维方式。这些浪漫主义思想家们无法忍受越来越多的机械式的说明,无法忍受生活的诗的丧失,其哲学指向就是:人究竟从何处来,又要往何处去?有限的生命如何实现超越,又在哪里寻得灵魂永恒的归依？

的确,人不能生活在数学式的精确性和物理学式的实证性为基础的世界中,人是有智慧、有理性的存在,但人更是一种感情的存在,使人完善的是情操而不是理性,人的价值在于他的道德本性,这种本性本质上就是感情。人应当认识到,人本身绝对不可被这个实证化、精确化和逻辑化的世界吞噬掉、淹没掉,能够使我们在这个世界上保留原始的纯真本性的,不是理性,而是情感。只有情感,才是我们安身立命的根本。人是作为一种社会动物而生存着,但又不只是作为社会动物而生存着。就人的社会生活本身而言,无论怎样它似乎都不会阻止人对自身作出评论以及对自己的日常表现、渴望达到的目的和价值观念作出阐明和解释。

所有的这些再次表明了人类学中重建“完整人“的势在必行性，把人放到自然环境当中、放到文化环境当中去，把人作为一种由历史、文化、传统所决定的人类群体中的一员来对待，从而综合地全面地研究人，这样才能建立一种确定的人的形象，也才能建立一种真正意义上的人本主义，也正是在这个意义上的设计才能称之为人本设计。不只是需要设计师在“生物—社会”的生存方式上看待人,还要深入到人生经验的提炼中去,并且把这种人生经验转而被作为人的基本价值观念的体现，这样在设计上才能体现出设计的人本关怀，赋予设计以情感。

从某种人类学观点来看,设计的未来,取决于设计不被看成是作为对别的社会文化行为或体制的简单反应的文化的孤立片段、而是被看作其本身即是进行中的社会文化子系统的程度。在社会文化范围内,设计不是被动的,恰恰相反,它们是形成行为、规整行为和引发行为的行动系统,也是高度有效的表达思想的符号系统,是知识、价值和表现多方面人类特性的极为丰富的宝库。这里所主张的研究与那些更为一般性的、强调形式的研究相比,在实质上是人类学的,是哲学人类学人本主义的延伸。正如在现代设计史中现代主义发展曾追求极端的简约主义后，变化性也逐渐减少，人类文化结构中的差异被忽略了，使得人们开始对自己心灵深处的渴望，重新反省探讨新的价值观，因而产生了后现代主义、语意学派和解构主义等设计潮流及风格。而这一切都意图恢复现代主义所切断之产品与文化之间的关系，重新去探求产品的文化意义或从产品发展与人类使用产品的历史，赋予产品功能性之外的人文价值，以人为本的设计的比重逐渐增大。

设计本身就是一种将抽象的设计理念转换成具体产品实体的过程，设计师扮演着相互沟通的角色，其对产品的结构、材料、制造及使用状态的认识，赋予美学价值，将心中的产品形象予以具体化。设计师透过产品与使用者做思想上的沟通，但是否能使二者之间的互动关系达到协调融合之地方，既看产品能否对使用者发生意义。是否能产生认知一操作或心理上的认同，是否能唤起使用者对其文化与自然环境的记忆而定，又取决于设计师能否认识到人的形象的“完整性”，是否将人放到自然环境当中、放到文化环境当中去，把人作为一种由历史、文化、传统所决定的人类群体中的一员来对待，正如我们从一个设计师所设计的作品无形中可以看出该设计师、企业、地域的特有的语言与符号，以及设计师本身的文化教养,文化与人的交互由此可见一端。

工业设计就是为人类而设计（DesignforHumanBeing），为人解决某些问题，其广义的想法，实为一种以人为中心，由家庭生活之和谐进而社会生活之平衡与协调。就是调和人、工具、公共设施及环境所构成之人为环境与自然环境的调和论。这种始终以人为本的理念，就是工业设计的人本主义。在今后的发展中,人类生活和社会将更加依赖于技术的进步,工业设计师们也将更加需要这种人本主义的设计理念。人本主义的设计理念是设计经过形式主义、功能主义等思潮走向成熟时期的设计理念,也是哲学人本主义的实践延伸,它主张任何人造物的设计(或非物质设计)必须以人的需求和人的生理、心理因素即人的因素为设计的第一要素,而不是技术、形式或其它工业设计必须时时感受时代的脉动，接受文明的刺激，并由人性出发来创作，诠释创造新文化。因此,人本主义的设计将是防止和解决可能出现的人机冲突,让现代技术更好地服务于人类生活的一个基础。

参考文献

1傅永寿．哲学人类学-人类学向哲学的回归［J］．黑龙江民族丛刊，1999（3）

2孙远波，黄小珂．信息化时代德人本主义设计理念［J］．北京理工大学学报，2001（5）

第3篇

关键词企业人本管理人力资源

人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。在企业中实行人本管理是办好社会主义企业的根本保证。在国有企业中，企业职工既是资产所有者，也是企业的劳动者、经营者，处于主人翁地位。调动全体职工的积极性、创造性是办好国有企业的根本保证。

1我国企业人本管理存在的主要问题

实行人本管理是现代企业制度的本质要求。我国建立的现代企业制度是以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的。如果企业管理不以人为本，就会导致企业经营的失败。职工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业发展的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。

（1）人本管理的理念没有确立。在企业管理中，行政管理是组织指挥生产的一种常用手段，对于集中统一加强管理，确实起到了应有的作用。但是，在企业管理中，我们经常可以看到，有的管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工，长此以往，结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么规章制度也不会得到自觉执行。同样，过于依赖物质激励进行管理，也会带来很大的负面影响。在企业管理中，运用物质刺激来调动员工的积极性确实能够激发人们的劳动热情，通过勤奋劳动，获取相应的报酬是无可厚非的。但仅靠物质刺激，只能换来一时的劳动热情，缺乏长效性和持久性。特别是在现今市场经济条件下，由于市场经济的负面效应的影响，容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向，以至于偏离企业的精神文明建设方向，最终影响员工积极性的发挥。只有树立人本管理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。

（2）人本管理的理念没有落到实处。企业作为创造物质财富的经济型社会组织，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和规律所决定的。应把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的头脑之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有坚定的信念、坚强的意志；看成是“实”的，“实”在扎实的工作和创造性的成果。以人为本，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实现人的价值、认同人的价值、使员工切实感受到自我存在价值的意义。以人为本，更重要的是调动人的积极性和首创精神，充分承认他们的创造价值，并为他们实现自己的理想，开展创造性的劳动，创造机会和条件。通过把巨大的精神动力转化成巨大的物质财富，去创造出一流的技术，一流的产品，一流的服务，根本问题是造就出一流的人才。

（3）缺少人本管理的个性。企业由以管理“物”为中心，转变到以管理“人”为中心，这是企业在管理方面实现的重大转变。只有高度重视以人为核心的管理，企业的管理水平才能实现质的飞跃。否则，企业的素质很难提升。但是，目前一些企业在追求人本管理过程中，由于缺乏对人本管理理论内涵的深入研究和探讨，出现了缺乏个性化的问题。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然是收效甚微，没有达到切实提高企业自身管理水平，增强企业自身活力的目的。这样的企业精神很难在职工的头脑中产生深刻的影响，在心理上产生强烈的震撼和共鸣，形成共同的认同感。

（4）缺乏有效的激励机制。长期以来，我国企业由于受多种因素(如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等)的影响，职工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

（5）人力资源开发利用不充分。当前我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方，主要表现在：一是人力资源的素质低下，教育培训工作缺乏长远目标。据调查，许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%；二是许多企业劳动者主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度很低。据有关资料显示，我国全民所有制企业职工合理化建议件数极低，全民企业每人每年为0.07件，而日本企业每人每年为24件，可见全民职工合理化建议受重视的程度极低。实践表明，职工合理化建议的数量和质量是职工参与管理程度的重要标志；三是技术人才流失严重。国企的待遇偏低，而且原有的能够吸引人才的优势如公费医疗、养老保险、福利分房等已经取消。从经济收入的角度看，国营企业在人才战中处于劣势，跳槽已成为国企中一个时髦的名词。

（6）缺乏企业文化的构建。企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看，我国企业文化建设仍存在以下几个问题：一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性认识不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是相当一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作；三是企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，职工缺乏活力和动力。

（7）忽视中国传统文化中的情感管理。情绪、情感是人的心理活动的重要方面，也是人的精神生活和企业管理的重要组成部分。一般认为，积极情绪会提高工作效率，消极情绪会降低工作效率，因此，搞企业管理研究运用情绪管理是非常必要的。当前，我国企业在情感管理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况，这样会导致管理者与被管理者感情关系淡薄，甚至比较紧张，产生种种排斥力，这种管理已不适应社会化大生产的管理。

（8）“官本位”现象普遍，厂长经理职业意识差。中国企业家调查系统调查资料显示，国有企业的86%,集体企业的58.4%，三资企业的33.3%的厂长经理是由“上级主管部门”任命的。企业的经营者职业活动中，最关注“上级主管部门”评价者占62.1%。这种情况表明，培养职业企业家的机制远没有形成，反而产生了“官本位”企业家，这种“伯乐相马”式的行政任命常常造成用人失误、权钱交易及企业的不稳定。另外，人才使用得不合理也会使人的积极性受挫，不能最佳地发挥人的才智，造成了人力资源的浪费。据有关部门对2000家亏损国企的调查，其中政策性亏损占9.9%，客观原因亏损占9.2%，经营不善亏损高达81.71%。

2企业实施人本管理的主要对策

企业实行人本管理是提高生产效率，保证企业可持续发展的前提条件。如何把企业的人本管理落到实处，笔者认为应做好以下工作：

（1）改革企业组织机构。人本管理说到底是对人的管理。基于我国企业的现状，要想实现人本管理，必须首先从“管人”的部门——人力资源管理部门为切入点进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革。传统的企业人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导者的指挥下办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源的进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

按照人本管理的思想，人是企业的根本。因此必须提高人力资源管理部门在企业中的地位，扩大和强化人力资源管理部门的职能。提高人力资源管理部门在企业中的地位，就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的层次，它不再是与企业其它管理部门并列的业务工作部门，而是高于其他管理部门的决策部门。从其职能上看，一方面要强化原有的人力资源管理职能，尤其要强化人力资源规划、素质测评、激励、培训等开发性职能；另一方面要扩大人力资源管理部门的职能，即在人力资源管理的基础上扩大到企业管理，要参与企业重大经营活动的决策，要对企业其它部门和单位的活动进行指导和监督，这样，才能保证“以人为中心”。

（2）完善员工培训机制。在当今社会，企业及其员工所面对的社会环境变化非常迅速，这就要求他们必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业的角度出发，要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训。针对我国企业的现状，加强员工培训应从完善培训机制入手，重点是做好以下几方面的工作：

首先，在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。也即要扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质。在确定培训的目的时，特别要注意的是，要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。

其次，在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。在此原则下设置培训课程时，还要考虑企业文化建设、企业发展方向、员工个人素质、企业现存主要问题等因素。在确定培训内容时，特别要注意的是，不能采用“制度+控制”的模式，而应采用“学习+激励”的模式。所谓“学习+激励”的模式，就是其培训内容并非注重“告知员工不许干什么”，而是注重“启发员工应该干什么”；并非“强制员工必须干”，而是“激励员工我要干”。

再次，在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。对于技能性的培训，要采用讲授与实际演练相结合的方法，以增强员工的动手、操作能力；对于理念性的内容，则应主要采用案例或范例分析的方法，引导员工“由表及里、由浅入深、由特殊到一般”的进行分析归纳，以增强员工的思维、判断能力。在选用培训方法时，特别要注意的是：尽可能不用“师傅带徒弟”的传统方法，而是采取“启发式”培训方法，即只给员工摆出问题、点明思路，让员工自己去分析探索，这样更有利于培养员工的创新能力。

（3）建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍。企业职工中的基本队伍是企业的核心力量，也是企业人力资源开发的重点和难点。近几年，我国国有企业职工的流动性不断增强。面对这种形势，在建立现代企业中，企业拥有一支“核心称职的正式队伍”更为重要。这有利于加强企业在人力资源培养、使用和引进方面的更有计划性和预见性，提高人力资源开发效益。同时，企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的职工，更好地实现企业目标。要让职工参与企业或部门目标的制订。切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式。一些优秀的企业家在实践中认识到，光有西方的“严”不行，还要有东方的“爱”，“严”与“爱”要有机结合；提倡管理者与被管理者的双向沟通，在相互交流中相互理解、相互支持，促进企业目标的顺利实现。

（4）创建以团队精神为核心的企业文化。与传统管理相比，人本管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。这是因为，首先，从企业的员工看，无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，而非是完成特定任务的劳动力和活性资料；其次，从企业本身看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制；再次，从文化导向看，我国向来就有团结合作、积极向上的传统，完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业内部文化。具体讲，营造平等氛围的途径包括：尊重组织内每位成员；共享对企业的远景愿望和信息；员工广泛参与企业的技术与管理创新；组织各种公开交流活动；制定为员工共同接受的行为准则。团队精神的建立包括：尊重企业内各类团体的相对独立性；培育员工合作精神，充分认识孤掌难鸣，避免单干；建立各部门或部门内各员工间友好相处，共享信息，共同参与的组织机制和利益分配机制；建立上下共同发展、荣辱与共的精神。

（5）建立现代企业激励制度。美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题的专题研究得出，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%；如果施之以激励，可发挥到80%～90%。以人为本的目的在于调动人的积极性，发挥人的创造潜能，因而建立科学的激励制度意义重大。首先，要建立企业家激励机制。在现代企业制度下，企业家劳动既是智力劳动又是风险劳动，因而其合法报酬和职位消费权利就比一般职工高得多。可以实行年薪制或利润分成制，并注重对企业家的精神激励。其次，要建立职工激励机制。建立职工激励机制应以调动全体职工的积极性、主动性和创造性为核心，优秀的企业文化往往能增强企业凝聚力，充分调动职工工作的积极性、创造性，给职工以精神上的激励。

第三，要建立现代企业的约束机制。企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能；实行了公司制改造设立了监事会的企业，应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管，防止企业经营者牟取私利。