企业核心竞争力论文范文

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第1篇

关键词：核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

第2篇

关键词：核心竞争力企业文化竞争战略技术创新

企业核心竞争力的内涵

（一）企业核心竞争力

1990年C·K普拉哈拉德和G·哈默尔在《哈佛商业周刊》发表的《企业的竞争力》一文，首次提出了企业的核心竞争力概念。随后，许多学者开始对企业核心竞争力理论进行研究与探索。Hamel与Prahalad在其合著的《竞争大未来》一书中所说：企业的核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术，而不是指单个技能和技术。因此，企业的核心竞争力是企业内部经过整合了的知识技能，是企业长期、独立拥有的竞争优势，它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中所形成的、具有独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。或者说，企业核心竞争力是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。可以从四个方面来进一步理解企业的核心竞争力。首先，核心竞争力是资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化创新资源的能力，也不足以形成核心竞争力。其次，核心竞争力是独具性和持续性的结合。独具性就是区别于他人的优势，但独具性必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续创新能力和持续竞争优势。再次，核心竞争力是对资源的有效整合。不论是物质资源、技术资源、信息资源和人力资源都应进行有效整合，特别是人力资源，资源是核心竞争力的基础，没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。最后，核心竞争力表现为动态的实现过程。企业的竞争力并不是一成不变的，而是一个动态发展的过程。需要通过不断创新、发展和培养，才能建立核心竞争力。

企业的核心竞争力不同于企业的竞争力，企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力，只要企业的资源、知识和技术等具有一定优势就都可以具有竞争力。因此，企业的竞争能力在具体形式上可表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

（二）企业核心竞争力的特征

整体性。企业的核心竞争力是企业具有的比竞争对手更强更持久的某种优势、能力与知识体系，是从企业过去的成长历程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。因此，它是由众多要素共同作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、文化等，绝不是仅仅由某一个要素或某几个要素所构成。其载体是企业整体。核心竞争力，存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。

价值性。企业具有核心竞争力就能在提高企业效率、降低产品成本和创造价值等方面比竞争对手做的更好，企业是否具有核心竞争力，最具权威性的评判者是市场，即消费者群体，企业具有核心竞争力，一方面能给目标顾客带来独特、更多、更好的价值和利益，另一方面，通过满足顾客的需要，能最大限度的实现企业价值。必须特别有助于实现用户所看重的核心价值，用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。

动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势，是在长期的经营活动中积累而成的，总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，也有一个产生、成长、成熟乃直衰退的过程。

异质性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中沉淀下来的个性化的东西，它是特定的人员组成的特定的组织、在特定的时期和特定的文化背景下而形成的，因此，每个企业的核心竞争力无不打上该组织的特色烙印，其他组织在短期内往往难以模仿。独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。

延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。企业的核心竞争力是企业所有能力中最核心、最根本的一部分，影响其他能力发挥。核心竞争力作为一种知识技能，既可以使企业在现有领域保持竞争优势，也可以通过溢出效应在相关领域扩展，获得竞争优势。

企业核心竞争力的三个层面

市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。从核心业务来看：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。从核心产品来看：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，或者说企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

提升核心竞争力的途径

（一）提高核心竞争力的内部途径

制定竞争战略：战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素。

加强技术创新：企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。

构建现代企业制度：核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。牢固确立人才资源是第一资源的观念。

塑造独特的企业文化：文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。

（二）提高核心竞争力的外部途径

第3篇

关键词：工业设计、营销、技术、价值

引言：

著名物理学家杨振宁博士曾经说过：“二十一世纪是工业设计的世纪，一个不重视工业设计的国家将成为明日落伍者。”

美国哈佛商学院一位叫做海斯的教授曾经预言：“现在企业靠价格竞争，明天将靠质量竞争，未来靠设计竞争。”

英国前首相撒切尔夫人曾经说过：“为英国解决就业问题的希望寄托在工业设计师身上，如果忘记工业设计的重要性，英国的工业将永远不具竞争力”。

工业设计与营销

营销无法脱离以产品满足消费者需求的环节。传统的4P营销理论把产品(Product)放在了其他三P（Price价格，Place分销，Promotion促销）之首。整个营销过程是以产品为核心的，消费者需求直接反映在产品中。例如：SONY的袖珍型DV、笔记本电脑的出现、海尔的小神童洗衣机，就是把消费者的内在潜需求转化成了产品。

上个世纪末，美国西北大学唐·舒尔茨教授提出了整合营销传播的理念，认为应该用4C和5R来代替4P，他指出：“对于营销组织的最大的挑战是更多的去理解他们的客户和潜在客户的需求，在竞争的市场环境中营销公司必需从原来营销的4P理论转移到5R理论。”第一个R是relevance（关联），客户需要什么样的产品和服务，而不是企业能生产或者提供什么样的产品和服务；第二个R是receptivity（感受），客户什么时候想买或什么时候从生产厂商那里认知产品；第三个R是responsive（反应），当客户产生需求时，如何去应对需求；第四个R是recognition（回报），指企业在市场中的地位和美誉度；第五个R是relationship（关系），买方和卖方之间的长期互相促进的所有的活动。简而言之，营销活动必需从以产品为中心的方式转向以客户为中心的方式，了解顾客的内在潜需求。因此，在如何实现从产品为中心向以客户为中心的转变过程中，必须重视一种新的手段，那就是：现代工业设计。

在营销过程中，企业与消费者最主要的传播中介之一就是面向消费者的产品。企业与用户直接通过产品进行传播与交流，一个企业的形象在很大程度上是由产品建立的。工业设计在营销传播过程中始终是理念与产品的转换的核心部分。工业设计也是营销、技术和生活的桥梁。产品设计师必须在研究市场变化与消费者行为基础上进行设计，所以必须对需求有着最敏锐的嗅觉，这样才可能发现并创造出一个崭新的、潜力巨大的市场。

工业设计与技术

1998年元月，有关研究机构对长沙冰箱市场进行了问卷调查，当问到“您购买冰箱时最注重哪些因素”时，有51.1％的消费者投了“外观造型”的票，仅次于“产品质量”的得票率。由此可见，国内消费者正逐渐从经久耐用的初级消费阶段发展到对外观造型的重视。一般来说，消费者认识商品的普遍规律是“技术知识不足，感性认识先入”，所以顾客往往先从产品外观设计的好坏判断产品，而对于产品内在品质的优劣，则是买回去之后在较长的使用过程中才能了解。因此良好的功能、结构和外观设计，使消费者易于接受，乐于使用，增强了产品的竞争力，扩大了产品的销量。优秀的设计增加产品的附加价值。合理的结构设计，使产品易于生产、装配和运输。

工业设计是企业与消费者之间的纽带，是技术和生活的桥梁，是需求转变成供给的反应中枢。工业设计并不是使产品更美观那么简单的艺术设计，具体来说，工业设计和艺术设计的区别在于：工业设计是建立在消费者审美的基础上的，而艺术设计是建立在艺术家审美的基础上的；工业设计的终端表现是机械化大生产的产品，而且必须是符合消费者需求的产品，艺术设计的终端表现是独立的艺术品，是不必考虑大众情趣的个性作品。

从技术为主导的开发转向需求为主导的开发，而需求的开发又从从前的当前需求开发转向为消费者潜在需求开发。工业设计正是以通过设计改变生活的理念来开发消费者的潜在需求，这不是中国企业传统的技术开发，而是置于技术之上的工业设计。这里并不贬低技术开发的重要性，而是要把着眼点转向消费者要求的变化，使技术产品适应这种变化。

工业设计与产品价值

工业设计就是创造顾客让渡价值（价廉物美），从而提升企业竞争力。科特勒认为，顾客会评估哪个产品能传递最大的价值，他们就会形成对价值的期望并据此采取行动，这是顾客对价值的追求之所在；而企业营销创新的核心是只有让顾客承担最低的总成本，并让其获取最大的总价值，暨创造顾客让渡价值最大化时，品牌才能在市场中形成强势的竞争力。

所谓的顾客让渡价值就是，顾客让渡价值＝总顾客价值－总顾客成本，其中总顾客价值是由形象价值、人员价值、服务价值和产品价值四部分组成，总顾客成本是由货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等四部分组成，企业营销工作无非是在做创造价值的“加法”和降低成本的“减法”两件事。

随着国内企业营销人员在激烈的市场争夺战中迅速成熟，国际企业在国内的营销人员本土化程度也越来越高，人才横向流动越来越平常，企业这种人才的互动交流，使营销人员的专业化程度迅速提高；企业的促销模式也越来越容易模仿，不计成本的过度促销，五花八门的促销“秀”，已使企业苦不堪言，但顾客并不领情，而产品同质化已使顾客深为不满，企业竞争乏力的最大所在，也正是企业创新能力的致命软肋，而产品同质的根本原因之一，就是众多企业工业设计的创新能力尚未建立起来。

在商品日趋"同质化"的市场上，工业设计使那些在技术、质量和价格上相差无几的商品形成档次的差距，扩大企业的市场占有率。由于消费者求新意识的增强，新技术含量高、款式设计好的商品，在销售价格上形成了与技术过时、款式陈旧的商品之间的距离。

目前顾客让渡价值的核心是产品价值，产品的差异化将折射出一个企业创新能力的优劣，产品视而已见的好处，与使用体验后的满意，是品牌打动顾客的最撼人的魅力。美国乔布斯的苹果电脑设计创新，SONY随身听的发明，飞利浦的小家电以及丹麦的B＆O不同凡响的影音系统设计以及联想在中国PC市场的亮丽表现，都使我们感受到产品创新设计的魅力。

中国加入WTO，对中国制造业来说，将是前所未有的历史性转折，并带来更加激烈的市场竞争。一大批缺乏创新能力的企业必然会在这场竞争中被残酷淘汰，而那些重视创新开发的企业则可能壮大发展。在这个市场格局重新洗牌的阶段，工业设计的价值必然会在那些成功的企业中形成为其企业的核心竞争力。

品牌、技术、质量、服务和营销一直是我国企业极为重视的几个方面，但如果只依靠这几条保持竞争优势还是不够的。由于整个中国制造业所处的下游地位，国内企业实际上不拥有能够大幅度促进产品进步并足以形成持续性竞争优势的独有技术，因此同等规模企业之间的技术、质量、产品趋同化是不可避免的。换句话说，在产品同质化的今天，技术和质量不大能构成作为产品“特色”的资格，我们应该重视培养另外一种"特色"--产品设计特色。近年来一些国内厂商如联想、海尔、康佳、TCL、长虹、爱国者、帅康等已经在创造产品设计特色方面投入巨大的力量并取得了成功。

通过设计产生新的阶值，提高市场竞争力。适应消费者从单一的物质需求向精神、文化需求的变化趋势，通过工业设计来满足人们新的价值观。

工业设计在企业中的正确位置

企业应该把工业设计提升到战略的高度来考虑，一些较早设立工业设计部门的企业已经注意到发挥工业设计在经营活动中的作用。有实力的企业则不惜化费昂贵的代价寻求国际合作，更多的则是直接通过与国内著名院校建立产学研模式，来建立研发机构。工业设计在企业中处于何种地位、发挥什么作用是随企业环境的变化和企业的重视程度而不同的。

目前，我国的经济发展仍在持续增长，但市场却一下子变得严峻起来。消费者的需求已从功能消费向感性消费转换。国内市场的竞争明显国际化，国内企业的竞争力相对薄弱。大部分企业家开始把目光转向工业设计，而且期望值相当高。国内企业遇到了与国外企业类似的企业环境，工业设计要想在这种背景条件下发挥作用，就不能停留在原先的概念上，而应当是有利于企业经营的战略性设计活动。

要想使工业设计适应企业目前所处的环境，必须提到经营战略的高度采认识，使工业设计成为重要的经营资源。企业对设计的重要性要有足够的认识，并制定明确的设计政策，有利于设计部门参与企业经营决策。要把设计活动置于企业理念和企业战略的基础上，并贯穿经营活动的全过程。