项目管理系统论文范文
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第1篇
（1）ATS自动监控模式：一般情况下，该运行模式对在线列车的运行进行自动监控，并向列车自动发出进路指令，列车在安全保护下司机按照规定的运行时刻表驾驶列车。
（2）调度员人工介入模式：调度员在工作站下达相关的列车运行指令，并人工干预全线列车的运行。介入的内容主要包括对列车进行“扣车”、“终止”、改变行车路线、列车增减等。
（3）列车出入车场调度模式：列车调度员在当天列车运行时刻表的指导下编制列车的运营计划及场内行车计划，并上传至控制中心。车场信息值班工作人员根据运营计划调整相应的进路信息，以满足列车的行车需求。
（4）车站现地控制模式：一般情况下只有设备集中站参与到列车运营控制，车站联锁及车站ATS系统结合实现对车站及中央二级控制权的调整。经中央ATS设备故障后车站值班工作人员的申请后，并经调度员同意后，可改由车站现地控制。
（5）车场控制模式：场地值班人员根据用车计划对列车的出入场及场内的作业安排进路排列。
2项目管理及生命周期
项目管理，作为管理学中最为重要的分支学科，一般是指在项目活动过程中，应用专门的知识、技能、工具及方法，并在项目可利用的有限项目资源条件下，实现或超过预期的需求及期望的活动过程。项目管理，主要是对成功实现系列目标相关的活动进行整体的检测及管控，包括策略、进度计划即维护项目活动的进展。一般而言，项目管理内容主要包括对项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通及项目风险等内容的管理。项目管理主要经历项目需求调研、项目分析、项目设计、项目实施、项目上线及项目运维跟踪等生命周期。
3轨道交通信号系统项目管理模式
3.1城市轨道交通信号系统项目特点
与其他的项目相比，城市轨道交通信息系统拥有独特的建设特性及建设目标，主要体现在以下方面：首先、需按照地铁业主的时间要求，保质保量地完成轨道建设，确保顺利开通运营。其次、需完成相关设备的安装调试、以确保设备的正常运转。
3.2城市轨道交通信号系统项目管理模式
项目管理生命周期中不同的阶段有相应的管理任务，需使用到多种技术与工具，信号管理项目管理需完成以下的实践过程：
3.2.1信号系统项目集的定义
项目集定义阶段，主要包括对项目期望收益的定义，对关键成功要素的确定及对项目集所需的资源进行估算，并进行论证商业过程。而城市轨道交通信号系统，在项目集定义阶段主要有两方面的内容：第一、掌握用户运营层面的需求，熟悉城市轨道交通建设的标准流程，以满足信号系统的国产化率达到70%的目标。第二、努力成为信号系统供应商，掌握信号系统领域的核心科技，并提供信号系统领域的完整解决方案，以实现自主化发展目标。而信号系统项目集资源管理，主要是估算人力、财力及物力。而商业论证的任务，主要在于对项目集进行合理性方面的论证，这是信号系统成功的关键因素所在。
3.2.2信号系统项目集的启动
启动阶段，一般包括项目经理指派、项目章程制定、收益分解结构分解、项目资源预算编制、项目路线图制定等方面的内容。信号系统项目集经理需同时与多个项目经理或者职能经理打交道，因此指派的项目经理需在沟通和协调方面拥有较强的能力，并具备较强的说服能力。而项目章程的制定，需从信号系统项目集的愿景、核心目标及期望收益等方面出发。对于信号系统项目集而言，路线图就是项目的进度计划，一般是由里程碑构成。而商业论证是启动阶段最为重要的成功之一，等待规划阶段的审批。
3.2.3信号系统项目集的规划
（1）明确项目的发展方向，主要包括项目愿景、任务和战略目标。
（2）为项目成功构建必要的组织，主要包括政策、流程、角色与职责的定义，并解决项目进展中的各种争端。
（3）控制、监控、评估及审批项目变更，以确保实现项目目标和收益。
3.3信号系统项目集的实施与监控
第2篇
(1)信息系统项目可变性的风险
在信息系统项目建设的整个过程中，国家政策或者企业管理思路的变化都可以影响项目的建设，受重大性的决策影响可能项目叫停，或者已经完成的工作要返工。
(2)信息系统项目灵活性大的风险
在信息系统项目建设的整个过程中，用户需求都是通过前期调研确定的，每个人对于一个事的想法，在经过时间或者工作思路的变化，对于信息系统的需求都会发生变化；信息系统的设计人员的知识体系不同，设计的系统架构和思路也不会完全一致；信息系统开发人员的程序设计和编程习惯不同，这些都是很常见的信息系统项目的风险。信息系统项目的需求、设计和开发的灵活性大的风险需要控制，才能保证信息系统项目顺利进行。任何项目都有风险，信息系统项目的成功必然有效地进行了风险管理。由于项目建设中总是有不确定风险，我们要避免或减小风险发生后的影响，因此我们在整个信息系统项目建设中需要关注和重视项目风险管理。
二、以SAP系统升级项目为例分析
介绍信息系统项目风险管理，该项目是SAP系统从ECC5.0到ECC6.0的技术升级。经过对重点风险分析后得出：第一该项目的技术风险高,原因是SAP系统用户数较多、自定义开发及接口也较多，与该项目同期关联实施的项目还有10个左右。第二项目质量要求高,原因是保证原有SAP系统及基于此系统的各类业务应用系统不受影响并能正常运转和使用。为了完成项目的目标必须控制项目的范围、进度、成本和质量，充分重视风险管理。根据风险管理理论，结合信息系统项目实际情况，在项目建设中坚持进行风险管理，依据风险管理理论为了降低和避免项目风险采用了如下的措施：
1编制风险管理计划
在SAP系统升级项目启动后，我们按照风险管理理论，编制了详细的风险管理计划，制定了信息系统项目风险管理活动的处理和执行计划。本项目是一个大型的信息系统项目，项目规模比较大、项目干系人多、系统使用用户多并且该项目的上线时间固定。因此，项目进度是最大的项目风险，若不能如期上线，将会影响到公司的运作。为此，在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划。首先按照SAP系统的ASAP实施方法论制定了项目的总体计划，明确了项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备和上线及上线支持各个阶段的任务和完成时间。倒推出各步完成的时间，制定了出现延迟风险的处理方案。制定了项目例会制度，每周召开项目例会，汇报项目进度及出现的风险，制定风险的应对策略。为了控制进度的风险，还要应对国家政策或者企业需求变化等突发的事件，为适应新的企业需求等突况调整项目计划。总之项目的风险管理计划和项目计划不是一成不变的，要实时的进行调整。
2人员流失的风险控制
第3篇
引言
从20世纪90年代末至今，随着计算机和网络技术的飞速发展，我们迎来了一个知识和信息的时代，传统的纵向经济运营模式向着越来越横向发展，经济全球化的浪潮席卷全世界的每一个角落。在这样一个大背景下，项目管理越发盛行，于是从事项目管理研究和实践的学者和管理者们把目光投向了如何对项目管理进行集成化管理，如何运用IT技术来实现多项目的综合管理，即开发多项目管理信息系统。
管理软件的主流技术大致经历了三个发展时期：界面技术从DOS字符界面，到Windows图形界面（或图形用户界面GUI），直至今天的Browser浏览器界面。另外，平台体系结构也从单机单用户发展到文件/服务器（File/Sever，F/S）体系，再到客户机/服务器（Client/Server，C/S）体系和浏览器/服务器（Browser/Server，B/S）体系。Browser浏览器界面，不仅直观和易于使用，更主要的是基于浏览器平台的任何应用软件，其界面风格一致，用户对操作培训的要求大为下降，软件可操作性大大增强。
目前，大多数应用软件系统，包括我们熟知的一些项目管理软件和系统，都是基于Client/Server的两层结构。然而，现在的软件应用系统正在向分布式的Web应用发展，内部的和外部的用户都可以访问新的和现有的应用系统，Web和Client/Server应用都可以进行同样的业务处理，不同的应用模块共享逻辑组件，通过现有应用系统中的逻辑可以扩展出新的应用系统，这也就是目前应用系统的发展方向。
多项目管理信息系统的要求
目前，越来越多的组织使用项目管理信息系统（PMIS）来管理他们的项目，典型的多项目管理信息系统所具备的功能如图1所示。由于Internet的发展，在一间办公室里同时管理处于不同地域的许多项目已经成为可能。
除了图1中所述功能要求以外，对于一个多项目管理信息系统而言，它所具备的基本使用要求如下。
1.基于项目
首先，项目管理信息系统（PMIS）应该是以项目为导向的，这也是与传统的管理信息系统（MIS）最主要的区别。自从惠普公司1999年成功地转型为项目导向型公司以来，现在越来越多的企业也正向这个方向转变，这主要是由于大多数组织机构的未来发展都取决于在新产品与新服务上的成功项目，这些新产品、新服务也是进行组织内机构变革的主要原因之一。所以，项目管理信息系统应以项目为核心，满足项目管理的基本功能，如项目的进度管理、合同管理以及资源成本的管理等。
2.支持并行和分布式处理
由于项目管理的功能通常要跨越不同的职能部门，所以，一个集成的PMIS要求使用并行以及分布式技术，这样，可以同时满足不同部门对项目信息的操作和需求。例如，在项目造价工程师搜索项目历史数据准备报价的同时，项目管理人员可能正在更新项目的历史数据。
3.开放并且可扩展
有些专业的项目管理软件，如：主要用于进度计划管理的PrimaveraProjectPlanner(P3)，MicrosoftProject等，目前已经相当成熟且普及，所以，用户开发的PMIS对这些软件或系统应该是开放的，也就是说这些成熟的专业软件能够被很好地集成到PMIS中。另外，由于项目的单件性和特殊性，每个项目对项目管理系统的功能要求都会有所不同，所以，还要求开发的PMIS就有很好的可扩展性，以满足用户的自定义设置。
4.可升级
对PMIS来说，可升级性是它的一个基本要求，因为投资建设一个PMIS，需要投入大量的资金和人力，并且必要时还要重新修改组织的管理和业务流程。所以，PMIS的开发要能够满足组织长期的战略要求，并能够适应不断发展的外部经济形势，可以随时根据用户的需要对系统进行升级和维护。
5.可远程访问
许多项目，尤其是建筑项目，往往距离组织的管理总部非常遥远，而且不同的项目分散在不同的地方，这就给组织进行多项目管理带来了地理上的困难。鉴于此，用户可以远程访问PMIS是系统开发的必要需求。本文下面将要介绍的基于Internet的多项目管理信息系统，能很好地满足用户的远程访问要求。
6.安全可靠
系统安全性也是PMIS的一个基本要求，因为项目信息往往涉及组织商业机密，系统在满足开放和可远程访问的同时，必然会带来数据安全性问题。在计算机病毒和网络黑客大行其道的今天，系统安全性尤其应引起系统开发者的关注。
基于B/S结构的多项目管理信息系统
1.基于B/S结构的多项目管理信息系统的优点
B/S结构，即Browser/Server（浏览器/服务器）结构，是随着Internet技术的兴起，对C/S结构的一种变化或者改进的结构。B/S的前端是以TCP/IP协议为基础的，企业内的Web服务器可以接受安装有Web浏览程序的Internet终端的访问，作为最终用户，只要通过Web浏览器，就可以调用系统资源来完成各种处理任务，这样大大简化了客户端，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体使用成本。
由于一些项目所处地域分散，材料、设备采购和供应分散等特点，基于C/S结构的项目管理系统越来越显示出一些局限性，鉴于此，基于B/S结构的多项目管理信息系统必将后来居上，逐渐展现出它的巨大优势：
（1）使用简单，使用B/S模式的用户只需要使用单一的WebBrowser软件。
（2）维护容易，该系统只需要安装在Web服务器上，这给系统的使用、维护和升级都带来了方便。
（3）便于与企业资源连接，B/S模式采用标准的TCP/IP、HTTP协议，可以方便地与企业现存的资源连接。
（4）客户端硬件要求低，在客户端只需要安装Internet浏览器，如IE或NetScape即可，对硬件要求低。
（5）信息共享程度高，由于Internet的普及，Internet上的用户可以方便地访问该系统的资源。
（6）扩展性好，B/S模式可以直接连入Internet，具有很好的扩展性。
（7）使用方便，用户只要能够登陆互联网，即可访问该系统，这对于地域分散、交通和通讯不便的工程项目管理来说，使用起来相当方便。
2.基于B/S结构的多项目管理信息系统开发层次
像开发其他MIS系统一样，PMIS同样需要分层架构进行开发。20世纪80年代以前，系统开发广泛采用一层架构，到了90年代中期，出现了二层架构，二层架构把应用层分为两层：即客户端和服务器端。到1996年早期，计算机网络技术发生了革命性的变化，出现了三层或多层架构。这种架构方式使系统变得更加开放而且满足分布式要求，可用于PMIS开发的三层架构如图2所示。
在图2中，这是一个经典的基于Internet的系统开发三层架构图，第一层客户端层采用Web浏览器，数据库服务器作为第三层，中间层由TCP/IP服务构成。
在这种三层架构下，用户界面完全通过Web浏览器实现，一部分事务逻辑在前端实现，但主要事务逻辑在服务器端实现。B/S结构利用不断成熟和普及的浏览器技术实现原来需要复杂专用软件才能实现的强大功能，并节约了开发成本，是一种全新的软件系统构造技术。这种结构更成为当今应用软件的首选体系结构，也是在这样一种背景下被提出来的架构，但微软的方案只是一种构想，要成为现实还需要几年，而JAVA技术已经是很成熟的应用了。
系统实例
1.系统目标
该多项目管理信息系统是为TEDA开发的，系统的用户平均每年投资新建10个项目以上，年均投资额超过10亿元人民币，所以，面对如此众多的项目，如何利用本系统来进行有效的管理，是系统要解决的难题。该系统要求能够对多个工程项目进行统一、综合的管理和控制，使工程管理者能够更密切地监督和掌握项目管理中有关招投标、工期、进度、投资、财务、工程档案以及合同执行等情况，系统的功能目标如图3所示。
2.系统实现
系统开发的技术问题解决后，为了更好地实现多项目的综合管理，本系统首先还是对单个项目进行管理，然后在此基础上，实现对多项目进行查询、统计和综合管理。
本系统在Windows2000Sever平台上开发，使用Delphi6的EWF作为开发工具，数据库采用SQLSever2000。开发过程中还使用了MicrosoftFrontpage2002作为网页界面的开发工具，该系统使用界面如图4所示。
第4篇
摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理，把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合，从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。本文阐述了大型建设项目合同管理流程的概念、特点、建立及其控制，详细分析了大型建设项目合同流程管理的界面类型，并提出运用集成管理的思想实现对流程的界面管理。在此基础上，针对一个大型建设项目的合同控制目标，首先分析其合同控制系统的综合管理流程，绘制综合管理流程图；其次具体分析每个子流程，绘制关键的子流程，并以管理模块化的方式进行详细分析，提出主要管理模块的信息化功能要求；最后提出该子系统与各子系统的界面管理。
关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型建设项目的合同管理流程简介
2．1大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、
材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付
单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
第5篇
外资企业的优势是资金足、人才多、技术强、管理规范;国有企业的优势是网络宽广、历史悠久、硬件较好;而民营企业的优势是价格低、创新快、理念新、机制灵活。同时,国有企业刚刚走上市场化的道路,相对于发达国家企业而言,尚处于起步阶段。由于长期分割运营造成组织化程度较低,没有形成一个完整的体系,呈现出“小、少、弱、散”的局面,多数还不具备规模效益和竞争优势。虽然拥有众多网点,但全系统网络往往是行政管理上的意义较大,而在业务整合联通上的意义较小,其整体优势和网络优势得不到发挥,与“现代企业管理”要求相距较远,难以应对国际化的竞争和挑战;民营企业则存在着资金短缺、人才匮乏、资源紧张、后劲不足等问题而难以与外资、国企平分天下。为了顺应规模化、集约化、系统化的发展方向,不断趋向管理精确、标准统一的评判指标;达到提高效率、规范管理、取悦客户的目的,各企业都在不断提高管理水平,而管理水平的比拼实质上就是管理信息系统建设的比拼,谁能在管理信息系统建设上独占鳌头,谁就能在市场上旗帜高扬。
这个根本问题,各企业的领军人物都注意到了,不少企业都以高度重视,大量投入建设管理信息系统,那么,如何在管理信息系统建设过程中最大限度地保证质量、保证速度、节约成本呢?加强项目管理,控制项目风险是项目建设的核心。由于对信息化项目风险认识和控制不足造成项目失败的案例却很多,信息化项目管理者往往缺乏对信息化风险的管理能力,从而导致整个项目的失败。造成这种情况出现的原因多种多样:领导重视不足、乙方实施经验不足、双方对实施成功定义不同、双方对项目管理认识不足、项目经理行业经验不足、第三方咨询能力不足等。作为一项日益被重视的专业技能,项目管理能力越来越被重视,那么,在项目整体建设过程中,应如何充分体现先项目管理的作用呢?
经过实践检验,应注意以下关键环节:
1规划先行要做好信息化系统建设的项目管理,一条便捷之道便是"尊重常识,尊重历史经验教训"。在软件项目管理中,有许多的原则和经验可以供我们借鉴。预先做好统一的中长期规划是系统成功的必要条件。规划的主要内容包含:根据经营思路,分析业务要求,实事求是确定工作目标。计划细分,明确实施步骤,确定分期目标。抓好配套工作,理清业务流程、在资金预算、人力安排上确保规划能够顺利进行。切合实际的规划可以避免系统建设上的失效和反复,并可以对象目的持续建设提供保障。
2前期准备(1)前期工作至关重要,建议请监理公司予以监督。监理公司不但可以项目管理专家身份协助建立项目管理机制、工作方式、进度质量和专业技术,更为有效的是用户方和开发方之间协调沟通的重要渠道,有些不方便直接说的话可请监理方提出。(2)选择开发商。资本雄厚、技术成熟十分重要,最好选择本地开发商。异地开发商可以在招标阶段有很好地承诺,但验收后,到运行维护阶段,便会有很大困难,只能在网上和他们的技术人员交流。(3)商务谈判和合同签订。这个过程并不过分困难,价格、主要工作甚至细则都在招标过程中确定了;合同较为关键,建议使用规范文本,并尽量分期付款,会给后续工作带来很大好处。(4)分析需求。用户往往无法明确提出需求,对希望建立的交通企业管理信息系统只有含糊概念和原则性的要求,需求分析的重任往往落在开发商的肩上;而开发商往往难以真正领会用户的想法,或是向较为简单的程序解决方式引导,必须多方把关,尤其要发挥监理公司的作用。
3过程控制过程控制是保证项目建设的时间、质量的关键步骤。包括:(1)规则确立。项目开始前,必须明确开发实施过程中的管理控制问题,包括组织机构的建立、明确分工、决策机制和授权、沟通方式、例会及纪要、文档交接、档案管理方式等。(2)阶段划分。阶段性成功对于项目非常重要,使工作团队有张有弛。(3)问题解决机制。问题出现怎么办?如何确认?如何解决?应在此阶段定义。
4开发过程(1)规则建立开发的规则主要是指开发公司在编码和实施中对源程序的撰写规则和标注要求。研究成果不单独归属开发方时都应当对此予以重视,这项根本规则的确立使程序可读,在后续的维护甚至调改、续写过程中会发挥重要作用。(2)需求细化①业务细化:业务环节必须环环相扣,细节很重要;涉及各部门间衔接部分,设计要尤为明确。②管理模式建立、用户权限:岗位设计、岗位管理、用户设计和权限分配。(3)详细设计。所有的用户需求细节、技术框架的搭建都在此体现,专业性较强,建议用户、监理方都要审核确认。(4)编码。这个阶段主要靠开发公司的内部控制,如果合同中确定成果归用户方所有且用户方有意在后续维护中掌握主动,可派员定期了解编码情况。(5)开发方内部测试调改。开发方需提交测试脚本、规范的开发公司有专门的测试部门,完成内部测试后,主要是准确性、黑箱和压力测试,要出具书面测试报告。(6)用户测试。以功能、业务流程测试为主,需要搭建模拟环境,按照业务流程进行测试;也可选择一、两个试点,运行实际业务测试。
5实施过程(1)数据采集。保证系统成功的艰苦的、重要的过程,如果是从一个系统过渡到另一个系统,则需要明确数据格式、类型、项目以及对应的关系;如果是首次建立系统,就需要安排不少于2个月的时间,具体要依照系统规模,专业工作小组做这件事。(2)用户建设和管理模式成型。这是用户方要切实把握的部分,建设的核心是权责分明,权力与义务对等,简洁实用的统计查询会大大提高本项工作效率。(3)培训。首次培训的作用只是和系统见个面,用户方信息化工作部门要有心理准备,在半年左右的时间不断解决问题。(4)试运行。前6个月最辛苦,问题多,权限必须放得较大,以允许各类数据、情况进入系统追踪范围。待运行平稳后,必须将权限重新清理,按照标准重新核定。但在此阶段,用户要注意明确自身要求,控制详细设计书以外的额外要求,防止需求膨胀,阻碍系统接收。这样做表面上维护了用户利益,实际上往往拖垮了开发公司,交通企业管理信息系统也就失去了生命力。
6组织配套。按照系统建设的原则,按照系统确定的业务流程和用户体系,如果与企业现行组织机构不相符合,应在此时进行调整。同时,系统正式运行后,系统管理的工作,实际上就是不断清理缺陷数据,保证系统顺畅运行的工作必不可少,所以用户方的信息化工作部门要装备好专门力量。
7验收。试运行结束即为可开始准备验收工作的标志。(1)条件准备。合同确定条件齐备、确认,包括文档准备、源程序交付等。(2)专家组邀请。专家组成员为单数,应包含业务专家、IT专家,内部及外部人员。对专家们提出的不足要有照单全收的气量,毕竟专家们要提出问题再主流肯定的。
8运行维护(1)软件。集中于系统BUG和小的需求调整,应按照事先确定的程序由软件开发公司着手完成。值得注意的是源程序文档的完善和注释,以保持系统清洁。(2)硬件网络。主要作用是保持系统通畅可用,随时对硬件性能、网络带宽进行分析检测,提供性能建议,并做好备份及考虑异地灾备。(3)系统运行。企业管理上的难点,亦可。无论多么严密的系统,在运行过程中无一例外要出现数据上的问题,保持系统数据的及时性、准确性和安全性就成为运行维护的重点。要有专门的部门负责用户方系统管海事作,完善制度建设,定义好系统运行、修改的流程、档案留存、定期盘存等事宜,并对系统数据进行分析,查找纰漏,分析趋势。超级秘书网
第6篇
1.前言
本人于2012年5月参加并通过信息项目管理师考试，根据自己的复习考试的心得，并结合自己在IT研发项目当中的多年研发和管理经验，总结出在应付信息系统项目管理师考试中论文写作的一些心得以及注意事项，希望对准备参加信息系统项目管理师考试的人员能有所帮助和提示。
2.写作注意事项
在写作论文的时候，基本要求了固定的框架，那就是摘要部分和正文部分，并对字数做出了一定的要求。在摘要的时候基本的格式可以按照如下的格式书写：我于XX年XX月至XX年XX月参加了XX公司的XX项目，在项目中担任项目经理一职，主要负责XXXX，在项目的执行过程中，针对XX问题(这个就得紧扣题目当中要求的论述的知识点，比如成本预算、控制，质量保证和控制，风险规划和控制等)我们采取了XXXXX的措施，通过该措施的XXXX实施，极大的地保证了我们的项目能够按进度计划和成本预算顺利地进行，并最终在我们团队的XXXX一致努力下，顺利地根据客户要求完成了项目……。其中在写作的过程中，一定要避免用到具体的人名和公司名称，为了避免不必要的麻烦，我们可以写某著名IT外企，某著名手机厂商北京研发中心等等。论文的内容只要结合自己工作的内容来写，写的解决问题的措施让人觉得真实，合情合理，并有效，让人看到确实是做过相关的工作，那通过也是水到渠成的事了。
3.考题和应对措施
关于信息系统项目管理师的论文考试，纵观历年的考试题目，无非集中在范围控制、需求收集和管理、成本估算和控制、进度控制、质量控制和质量保证、团队建设、沟通等方面。只要是书上的知识领域，每一个大的知识领域都可能会出到一到考试题目。我针对每个知识领域总结了一些采取对应措施的方法，具体如下：
3.1 范围管理领域
范围管理中可能考到的内容包括需求的收集和控制方法，还有就是定义范围的方法，范围的控制过程采取的有效措施等，具体的知识点如下：
①针对收集需求可以围绕以下的内容展开讨论：在需求收集过程中，可以围绕以下相关技术展开，访谈，焦点小组会议，引导式研讨会，群体创新技术，德尔菲信息搜集技术，观察，原型法等，只要把其中的一两个技术结合项目的实际来展开论述就可以了。
②对于定义范围的相关方法，在定义范围的时候一般是专家判断，然后是涉及到创建工作WBS，一般来说IT企业都会运用自上而下的分解方法，先确定可交付物，然后通过可交付物分解为不同层次的工作包。 ③对于范围的控制，主要是建立严格的变更控制系统，防止范围蔓延和镀金。范围蔓延指的是在项目执行过程中，客户提出来了变更需求以后，我们并没有遵从变更控制系统，就直接进行修改，也没有进行变更的记录和跟踪，最后使得项目的可交付物和范围定义中的不一致，造成了范围蔓延。镀金指的是，项目组成员自行添加功能到项目中，比如某人发现某个功能加到软件上会很新颖，有卖点，结果自行添加进去。这种行为方式造成了项目的镀金行为。不管是最终客户对可交付成果的认可与否，任何发生范围蔓延和镀金行为的项目，从项目管理的角度来说都是失败的项目。
3.2 成本管理领域
在成本知识领域里，涉及到的知识点会包括成本估算，制定预算，已经成本控制的相关内容，可以围绕以下知识点展开论述：
①成本估算的方法，采用的是自下而上的估算方法，先估算每个工作包的成本，然后估算每个控制账号上的成本，最后汇总为完成一个可交付成果的成本。成本估算还可以采用类比方法，也就是参考以前同类项目的成本估算情况，而后估算当前项目的成本。另外的成本估算方法是参数估算法，比如在IT企业中，每行代码的成本是多少，然后通过估计整个可交付物的代码数，得出粗略的成本估算。
②关于制定预算的方法，首先要区分成本估算和制定预算的区别。估算成本是解决要花多少钱的问题，结果出来的是一个数，比如这个项目要花100万美元，但是制定预算的主要任务是解决什么时间花多少钱的问题，输出是以条S曲线，也就是建立成本基准的过程。在项目过程中要参考成本基准来进行挣值分析，来确定成本偏差，以便采取措施。制定预算的方法可以采用成本汇总的方法，也就是把每个阶段的工作包的成本累加，得出该阶段的成本，加上应急储备，就是该时间的成本基准。在实际的操作过程中，会尽量鼓励项目团队成员的参与，并通过项目组专家来判断成本的准确性。
③控制成本的方法，首先要控制范围蔓延和镀金的产生，以免造成不必要的成本开销。同时，减少不必要的返工和资源浪费，尽量控制消极风险的发生，积极开拓积极的风险，从而达到控制成本的目的。同时要运用挣值的相关知识，通过及时的绩效信息，来判断成本和进度偏差，及时采取纠正措施，从而达到在整个项目过程中控制成本的目的。
3.3 时间管理领域
在时间管理领域，主要的考点应该是对于进度的控制，对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度偏差，及时地采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡来实施赶工和快速跟进方法，及时地纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，所以要进行风险规划和应对措施。
3.4 质量管理领域
在质量管理领域，涉及的知识点主要是质量保证和质量控制的措施。我们要记住质量是规划出来的，而不是检查和测试出来的。任何通过时候增加测试和检查，而后修改问题的方式来增加质量的方法是错误的。质量保证的目的是保证项目实施是按照组织的质量政策来实施的，是按照质量管理计划来进行的。质量保证主要针对的是过程，也就是保证我们过程是正确的，这个过程是通过质量审计、过程分析来达到目的。而质量控制针对的是结果，也就是通过质量控制来确认我们的可交付物是否是符合质量要求。质量控制的方法很多，比如因果图、帕累托图、控制图等等。但是在IT类项目的实施中，有很多方法来实施质量保证和质量控制。
①如对于质量保证，我们可以通过QA部门的里程碑式的阶段审计来确认我们的过程是否争取。如果阶段审计达标，则决定进入下一阶段，否则需要采取相关的措施知道符合要求后方可进入下一阶段。
②对于质量控制，我们可以采取分阶段测试的方法，如一个成果的测试要经过DVR，PVR，PRA和SRA阶段的测试后才可以认为是合格的。在每一轮送测试之前采取预版本机制，内部团队先自行进行内部测试，在保证上一次测试的问题解决并没有副作用以后才正式版本送测，这样提高了测试效率，也提高了产品的质量。
③同时，加强代码的review，在修改代码的时候要经过其他同事的review以后才可以提交，这样的话，也提高了产品的质量。
④此外，加强项目团队的培训，增加团队成员的工作技能和经验。增加团队的凝聚力和协作能力，也有利于生产高质量的产品。
3.5 沟通管理领域
沟通管理主要涉及到项目的干系人管理，通过制定干系人管理策略，让干系人及时地了解项目进展，尽早地参与到项目中并对项目做出有益的事情，从而达到有效管理干系人的目的。在实际的执行过程中，可以通过建立不同关系人的沟通接口，比如针对不同类型的客户，由专人负责接口，及时了解干系人期望，以便能及时调整干系人管理策略。如，对于国外的项目，可以派人员出差，也就是小范围的集中办公，这样可以促进沟通协作，增加效率。沟通中会存在大量冲突的解决，解决冲突的方法很多，包括撤退、回避、
折衷、强制、面对(解决问题)等方法，其中面对(解决问题)的方法是解决冲突的最好方法。可以根据不同的时间、干系人和场合采取不同的冲突解决方法。
3.6 风险管理领域
风险管理在项目中是比较重要的环节，一般的风险管理流程是：识别风险->风险定性分析->风险定量分析->规划风险应对->监控风险。在写作的时候，要说明识别风险的方法，如专家判断，也就是用项目组内的专家判断可能发生的风险，或者是类比以前类似的项目来判断风险。然后就是通过风险定性分析，来确定风险的优先级顺序，如果通过风险概率矩阵来排序风险优先顺序，之后对优先级高的风险进行定量风险分析，可以采取决策树等方式来对风险进行定量分析，然后指定针对风险的应急储备，管理储备，采取积极的风险应对态度。尤其要注意，对消极的风险，我们要减轻、回避或者是转移。减轻和回避，就需求我们针对不同的风险采取不同的应对措施，尽量避免这类风险的发生，或者是减轻其发生的概率。转移风险的措施就包括分包或者是购买保险等，这样把风险转移给第三方。对于积极的，可能会对项目带来收益的风险，我们要积极的开拓，尽量让这种风险发生，以达到给我们项目带来收益的最终目的。
3.7 人力资源管理领域
在人力资源管理领域，主要涉及到制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队三个方面。制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。管理与领导项目团队还包括：影响项目团队——识别那些可能影响项目的人力资源因素，并在可能的情况下对这些因素施加影响。这些因素包括：团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及可能影响项目绩效的其他人际因素。职业与道德行为——项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守道德规范。在写作文的时候主要围绕以上这些观点展开论述就可以了。
4.后记
以上的一些方法和措施在项目管理中，很多都是多个知识领域使用的，比如代码的review和内部培训等，既可以放在质量知识领域里，也可以放到团队建设中作为提供工作能力的方法，只要在写作的时候表述清楚，思路清晰，让人觉得你确实在项目中做过了这些事情，那么论文过关就不成问题了。
第7篇
关键词高速公路;工程质量;管理流程;集成化研究
中图分类号U416.217 文献标识码A 文章编号1673-9671-(2010)032-0187-01
高速公路项目完整的寿命周期包括决策、设计、施工以及运营阶段,整个生命周期是一个有机的系统,彼此关联,密不可分[1]。本文通过对高速公路建设项目工程质量的全寿命过程中管理程序研究,通过利用工程质量中信息化手段,提出构建了高速公路建设项目集成化管理的工程质量管理模型。
1高速公路建设工程质量存在的主要问题
高速公路作为大型交通建设项目,其建设涉及的因素多,建设工期长,且建设过程中许多条件也会发生变化。杨荣华[2]认为现今高速公路管理中,项目决策阶段、实施阶段、运营阶段相互割裂,难以实现项目运营目标。项目中信息的交流绝大部分通过手工或口头传递,缺乏信息的存储,容易造成管理工作中的失误,因而有必要对高速公路建设项目的工程质量进行科学管理。
杨献文等[3]从项目决策、设计、实施和业主行为等4个层面对现今高速公路的管理现状进行了分析,得出了在决策阶段对工程质量等目标分析不够深入及全面、在设计阶段部分工程技术方案不尽合理、在实施阶段项目管理组织结构不合理、业主行为有不及时批准合理变更等问题。工程质量作为项目建设的3大目标之一,工程质量的好与坏将直接影响项目建设的成功与否,如何提高高速公路建设质量,从项目策划、设计、实施及运营的项目全寿命出发,为达到提高项目勘察设计方案质量、优化工程组织实施机构、彻底根治工程质量通病等目的,建设高速公路集成化管理的工程质量管理模型无疑是一个优化发展方向。
2工程质量管理程序
高速公路建设项目采用基于全面质量管理的质量管理体系。《公路建设市场管理办法》规定“公路工程实行政府监督、法人管理、社会监理、企业自检的质量保证体系”,具体来说,质量管理模型中需要包括如下几个方面管理:
2.1政府质量管理
政府质量管理主要是以法律、法规为依据,主要进行工程立项核准、设计审批、施工许可、材料和设备准用、施工质量监督、工程竣工验收等环节。
2.2业主质量管理
业主质量管理主要是根据工程特点和技术要求,采用招标方式选择相应资质等级的勘测、设计单位和施工承包单位,配备相应的质量管理人员,负责办理设计文件审查、工程施工许可证和工程质量监督手续,在工程施工中,对工程质量进行检查。
2.3勘测、设计单位质量管理
勘测、设计单位质量管理是以法律、法规及合同为依据,对勘测、设计的整个过程进行控制,包括工作程序、工作进度、费用及成果文件等,以满足业主对勘测、设计质量的要求。
2.4监理单位质量管理
监理单位质量管理主要是受业主委托,代表业主对工程实施全过程进行的质量监督和管理,包括勘测设计阶段质量管理、施工阶段质量管理,以满足业主对工程质量的要求。
2.5施工单位质量管理
施工单位质量管理是以工程合同、设计图纸和技术规范为依据,对施工准备阶段、施工阶段、竣工验收交付阶段等施工全过程的工作质量和工程质量进行的控制和自检,以达到合同文件规定的质量要求。
图1工程质量管理关系图
3在工程质量管理中,参建各方职责
高速公路建设项目管理过程中参与方众多,业主、设计、咨询、施工、供应商、监理等,涉及单位达几十家,在高速公路项目管理的过程中,应当以业主作为主导,通过信息沟通、合同管理等项目管理方法,充分利用参建各方的优势,集成必要的优势资源,保证项目的顺利实施。在工程实施过程中,需要将工程建设过程中各个工作进行分解(WBS),与工程质量有关的工作主要包括设计图纸审查与审批、图纸会审及技术交底、建立质量保证体系、进场人员(含设备、主要材料)的检查、施工工艺及施工流程、工程质量检查/监督、质量事故的处理、工程质量评定等;项目建设参与各方在工作管理活动中责任如下表。
4工程质量集成化管理的共享信息
对于高速公路工程建设而言,信息集成是指依据工程项目特点及管理的特点,应用系统论原理和控制论原理,综合考虑工程建设项目全寿命期中各阶段的要求和衔接关系、工程建设项目各个要素的相互关系及其执行过程中各个参与方之间的动态影响关系,使得项目各个参与方能够协调和整体优化,以达到工程建设项目整体最优的目的。基于现代技术的信息平台是工程建设项目信息集成管理的主要途径[4]。高速公路工程建设项目的信息化管理平台的建设有利于工程建设项目管理的集成化,满足工程建设项目管理不同层次的需要,有利于工程建设项目管理的动态化和实时化,能大大提高项目执行的效率。在工程质量集成化管理方面,需要共享以下信息:
1)项目的施工图设计和变更设计(如有)及批复文件;
2)承包人的施工组织方案;
3)原材料的质量保证资料及机械设备的合格证明材料等;
4)成品、半成品的室内试验和现场试验资料;
5)承包人的施工质量自检报告;
6)监理工程师抽样检验报告和监理记录;
7)政府质量监督机构的质量评定报告;
8)其他质量保证资料等等。
5结束语
信息化管理系统是实现我国高速公路集成化管理的重要手段,目前为止,我国高速公路建设管理过程中信息系统的建立和使用虽然取得了很大进展,虽然政府、项目业主和各参建方都已经投入了很大资金和人力,但是仍然还存在一定的差距,管理过程的信息孤岛现象依然存在,如果切实有效的适应我国高速公路的建设管理特点,进一步推进全寿命周期的集成化管理研究,还值得做进一步的深入探讨。
参考资料
[1]张劲文.大型交通建设项目管理集成研究[D].中南大学:博士学位论文,2006.
[2]杨荣华.高速公路建设项目集成化管理模式及关键技术研究[D].长沙理工大学,硕士学位论文,2005.
[3]杨献文,梁平安.高速公路建设项目管理评价体系构建方案的探讨.公路,2007,10.
第8篇
论文摘 要：在房地产业获得快速发展的同时，一种全新的管理模式也日趋成熟，即集成管理，本文探讨了将集成管理理论运用到房地产项目上，以期对提高房地产业的项目管理水平起到理论探索意义。
近几年来，房地产业获得快速发展，很多开发公司攻城略地，迅速形成了区域性、甚至全国性开发规模的大型集团公司，但项目管理水平未能有质的提高。与此同时，一种全新的管理模式正在日趋成熟，即集成管理，如能将集成管理的理念、模式、方法融入到房地产项目中，必能大幅提高房地产开发公司的项目管理水平和盈利能力。
一、集成管理的含义
所谓集成，来自于integrate一词，意指把多种东西融合在一起，它是构造系统的一种理念。集成管理的核心是运用集成的思想，保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，以形成一个更大范围的有机整体，包括建设项目参与方组织集成、建设项目全寿命期过程集成和建设项目目标要素集成所组成的三维系统空间结构，如表：
组织 业主（甲方）、承包商、设计单位、监理单位、咨询单位······
过程 决策阶段、设计阶段、计划阶段、施工阶段、运营阶段······
目标 范围管理、进度管理、质量管理、投资管理、合同管理、安全管理······
二、集成管理理论在房地产项目中的运用
1、全寿命期过程集成
房地产项目全寿命期是指从寻找土地机会开始到项目报废的全过程，包含土地获取、设计与报批、工程施工、使用与维护四大阶段。在房地产公司，土地获取一般是根据公司的战略规划或者年度计划来实施的，一些大的地块往往与方案设计同步进行，这样能获得更准确的财务评价指标。这里的设计具体指房屋的方案设计、扩初设计、施工图设计，而室外管线和园林工程的设计在房屋主体施工过程中进行，不影响总工期；报批从环评与立项开始，根据设计进度和其它手续逐步推进，直到取得施工许可证。工程施工从开工开始、直到综合竣工验收结束。使用与维护是业主使用与物业维护共同并存的，很多大型开发商的物业都由自己的物业公司维护。根据目前我国物权法的有关规定，住宅使用年限为70年，商业40年，办公50年，到期后可以有条件的续用，而实际上很多房屋在没有到达使用年限前就已经报废拆除了。
2、参与方组织集成
从房地产公司内部来分析，一般采用集团公司——城市公司——项目部的三级管理模式，一些全国性大型集团公司采用集团公司——区域公司——城市公司——项目部的四级管理模式，在集团公司与区域公司层面突出企业管理的属性，定位于战略、决策、研发；在城市公司与项目部层面突出项目管理的属性，定位于执行、操作。
从项目全寿命期来分析，前三个阶段的参与方都是以房地产公司为主，使用与维护阶段以物业公司和小区业委会为主。其中，土地获取、规划设计、大型设备材料等一般由集团公司、区域公司完成，前期报批、现场管理、预决算、部分材料采购等由城市公司和项目部完成。下表列出了项目实施阶段的主要参与方，某些行业的设计和施工往往是同一家单位，如自来水、燃气、供电、路灯、消防等等。
单位类别 单位明细
政府主管部门 建设、规划、质监、交警、消防、人防、园林、市政······
业主（甲方） 集团公司、区域公司、城市公司、项目部······
设计单位 方案设计、施工图设计、室外管线设计、园林设计、智能化设计······
施工单位 土方、桩基、土建安装A、土建安装B、土建安装C、室外管线施工、园林施工、智能化施工、路灯施工、消防设施施工······
甲供材单位 钢筋、砼、水泥、电梯、门窗······
监理单位 监理A、监理B、监理C······
其他合作单位 银行、信托、营销策划、销售、广告公司······
3、目标集成
根据成虎老师的研究成果，项目全寿命期目标系统分解为四个层次：三大目标（功能、成本/投资、时间）、各方面满意、与环境协调和可持续发展，分别体现了现实性思维、理性思维和哲学思维。不同层次目标之间具有包容性、矛盾性和相关性，三大目标是最基础性的，高层次目标的实现都要以前面较低层次目标的实现为前提。
房地产项目从战略规划与土地获取开始，一直到竣工交付使用，包含三大阶段，参与方都是围绕房地产公司为主体进行的；广大业主、代表业主利益的业委会和物业公司都是在项目交付后进入的，由于项目已经施工完毕，即使他们有各种意见或建议，对项目所起的作用很小，这就需要充分发挥政府主管部门的作用。根据系统论的观点，可以将整个项目寿命期看做一个大系统，把前三大阶段看做大系统下的一个小系统，这个小系统的参与方、实施过程、目标都是以房地产公司为主的，其目标评价指标也具体化，即在确保工程质量、进度、安全的前提下，取得经济效益的最大化。在小系统中，由相关政府主管部门从项目全寿命期目标的高度出发，对规划设计、手续报批、工程施工、综合竣工验收等全过程多方面进行审批、监督、管理，综合协调小系统和大系统的目标冲突。这种方法既能以现实性思维实现房地产公司的目标，又能让政府本着对社会、环境和广大业主负责的哲学思维，以期最终实现大系统全寿命期的目标系统。
三、构建集成管理的信息系统平台
由于项目全寿命期跨度长、参与单位多、目标系统复杂，界面管理繁琐，因此建立一个综合统一的协调沟通机制就非常必要。随着计算机技术和网络技术的快速发展，各类软件和网络信息平台被广泛运用到项目管理中，如Autocad设计软件、天正造价软件、Project项目管理软件、Brass进度软件、金蝶财务软件、明源销售软件，以及异地视频会议、企业FTP、QQ、邮箱等等，这些都为集成管理信息系统的实现提供了技术支持。
通过Internet网络，可以为项目设计一个信息系统软件，作为各参与方协调沟通的平台。在项目实施过程中，各参与方之间有大量的界面管理，很多信息需要由房地产公司来沟通协调或中转，因此，该信息系统由房地产公司来负责建立和维护是最合适的，各参与方将项目有关信息输入系统，并获得自己想要的信息。如施工单位在网上浇筑砼的计划表，经甲方确认后，砼公司根据该计划可以提前安排好配料和泵车，确保现场工程进度；当设计院有变更时，可以先在网上电子版，各施工单位和监理单位可以在第一时间同时得到经确认的变更信息，提前做好准备措施，也可以提出不同意见，待拿到书面变更图纸后按图施工，这样可避免部分变更签证。
四、存在的主要问题和困难
集成管理理论是一种先进的管理理念，尤其是从项目的全寿命期来综合考虑各参与方的目标，将项目管理提升到了可持续发展的高度。但是，房地产项目运用集成管理理论还存在许多问题和困难，如：各参与方的管理水平参差不齐，有的施工单位连电脑软件操作都不熟练，距离电子化办公还有很大差距；更难的是，以信息系统为平台的集成管理需要进行项目的工作结构分解和编码体系，这是一项重要的基础性工作，但是我国房地产项目管理的现状还达不到这个要求。
参考文献
第9篇
关键词：国际项目管理；国际化人才；合同风险；信息化；管理模式
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）06-0167-05
随着中国海油国际化进程的稳步推进，其海外油气资源所占的份额也逐渐增加：截止到2011年6月，在境外18个国家获得了27个油气项目，其中风险勘探项目12个，开发生产项目15个，风险勘探区块的总面积已达164141km2；2010年海外的油气储量占中国海油总储量的25.4%，而海外油气产量也已经占其全部产量的20.1%，海外资产占37.8%，这些数据会随着中海油海外并购的力度加大而增加……这些正展示着中国海油在继2010年实现“海上大庆”以后，“海外大庆”的建设也已如火如荼地进行。
1 海外开发油气资源的合同形式及对项目管理的影响
到目前为止，中国海油与海外资源国开发油气资源的主要合同类型有以下5种：
（1）租让制：基本上把所有的产品归承租方，而资源国征收很高的税和提成。
（2）产量分成合同：在允许一部分产品作为成本回收后，由资源国政府和订约方分成。征收较低的所得税，有时征收矿区使用费。
（3）风险服务合同：没有产量给订约方，但对其风险和技术，用其生产产生的的现金予以支付。
（4）回购合同：作为风险服务合同的一个变样，承包公司承担油田勘探开发的全部费用和技术服务，油田投产后，从油田生产的原油销售收入中回收投资、作业费用、财务费用和报酬。
（5）联合经营：外国承包商与资源国能源公司之间的联合经营，往往是与其他合同模式相结合。
由于与资源国之间有不同性质的合同类型，形成了不同的合作方式和管理任务，也产生了截然不同的海外工程项目管理。目前，随着国际化战略的深入，海外工程项目的数量和范围也会逐渐增加，从上游到下游，从海上到陆地，从浅水到深水，海外工程项目也呈现多样化趋势，这为中国海油参加国际项目管理增加了挑战，我们只有明确国内外项目的异同点，对症下药，才能在海外项目管理中披荆斩棘，在国际市场占有一席之地，并最终取得项目管理的成功。
2 国际项目管理面临的新问题、新挑战
2.1 项目管理人员的不足
有限公司工程建设部一直对工程项目管理人员进行了系统而又针对性的培训，并于2008年开始项目经理资质认证，已经培养了一批经验丰富、管理能力强的专业团队，见表1统计。
但是，表中的人数显然很难满足中国海油“四个大庆”建设的需要，2008年至2009年“海上大庆”建设高峰时管理人员紧缺现象便是最好的说明（无论是业主方还是承包商项目管理人员都严重紧缺）。2013年至2014年是中国海油“十二五”期间国内工程建设的又一高峰，因此，随着“海外大庆”建设的逐步推进，国际项目对项目管理专业人员会严重紧缺，到时就会出现国内、国际项目管理人员同时不足的现象，尤其是中高层项目管理人员。而且，由于项目的临时性，管理人员、技术人员外流现象严重，从而导致在新项目启动时又需重新招聘一批人员，进一步增加了项目管理的风险。
2.2 项目管理制度的不同
针对中国海油是作业者的国际合作项目，已经拥有了一套系统和严格的管理流程、程序、手册和规定。图1中明确了中国海海油国内项目管理的程序框架，明确了各阶段的工作内容和成果，也为各项目提供了宏观的指导。
但是对中国海油不是作业者的海外项目，那么图1的框架就不再完全适用，相关的程序和规定就需进行调整，且很大程度上取决于资源国政府政策环境和合作能源公司的管理程序，这时工程项目管理就会处于被动，受制于合作方，这就需要由联合组成的合资公司或联合管理委员会讨论制定一套双方认可且行之有效的管理程序和规定。
2.3 项目管理环境的不同带来的困难和挑战
由于海外项目所处资源国的自然、经济、政治环境的不同，给国际项目管理带来了众多变数和巨大的挑战，项目管理风险急剧增加。
除了国内项目管理存在的风险以外，国际工程项目还增加了以下几种主要风险：合作开发的合同条件风险；合作方的技术风险；资源国的自然条件风险；合作方的人员素质风险；资源国政策法规与宏观经济环境风险；资源国政治形势的风险。
正是因为项目管理的宏观和微观环境均发生了变化，为项目管理制造了很多难以控制的外在风险，这是中国海油国际化进程中项目管理面临的最大挑战。
3 国际项目管理的几点应对措施
3.1 加强国际化项目管理人才的培养
在国际化和信息化的时代，高素质的项目管理人才不仅要懂技术，而且要懂经济、善管理，还要精通计算机并了解一些常用国际法律法规。在西方发达国家，比如德国的咨询工程师在工程项目建设活动中，不仅可以为业主提供专门的咨询服务，还能为设计单位、承包单位，供货单位提供咨询服务。近几年来，项目控制（Project Controlling）模式在欧美一些发达国家已开始采用。项目控制是一种知识密集型的、高层次的项目管理咨询活动，其核心任务是发现项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出项目“诊断”报告，制定“治疗”方案。它要求其项目管理人员必须具有很高专业知识能力和丰富的工程实践经验。由此可见，国际化项目管理人才必定是控制整个项目全过程的统帅。
以下是对培养国际化项目管理人才的几点建议：（1）分类明确培养标准：根据国际化人才的不同类别明确其培养方向，并在此基础上制定明确的培养标准；（2）加强在岗培训和轮训，让项目管理人员在不同岗位适应不同的管理角色，担任不同的职务，应对实际的各种不同挑战；（3）分批派员到合作机构或国际大石油公司学习，如BP、埃克森美孚、雪佛龙、壳牌等，象雪佛龙公司在海上油气开发项目中采用的是《哈佛模式项目管理国际通用执行标准》，值得我们借鉴学习；（4）加强管理人员的项目全过程培训：目前不少项目管理人员仅仅是项目施工管理的能手，但往往忽视了项目投资前和项目投资后的项目管理工作，有的甚至对项目投资前期工作知之甚少，这在基层项目管理人员中尤为普遍，这不仅与中国海油期望的全能管理人才要求差之甚远，也不能满足国际项目管理发展的需要。
3.2 强化合同管理意识
合同对合作双方来说就是“圣经”。合同管理是项目质量、进度、投资与安全控制所必须具备的重要手段。在国际化快速发展的新形势下，任何国家的能源公司都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证国际项目建设的成功。合同管理方面要注意以下几个方面：
首先，加强对合同管理的认识。工程项目合同管理水平可以分为三个层次：第一个层次是，在招标投标阶段不注意研究招标文件，在实施阶段不认真研究合同的规定，而是靠自己狭隘的经验或良好的愿望来实施工程，到头来吃亏的是自己。第二个层次是，虽然对合同认真学习了，甚至对合同条款十分熟悉，但在工程实施中，只是“僵硬”地使用，无论口头或书面，开口闭口都谈合同规定，这种表面的“严谨”往往在实践中失去灵活性和效率，导致某些问题不能“互利共赢”。第三个层次是，既能灵活地吃透合同中的各项规定，又能在实践中灵活应用，具有一定的思想境界和务实的精神，能看清“手段”与“目的”的关系，处理好“长期”与“短期”的关系，把握好事物的“度”。显然，第三个层次是中国海油在国际项目管理中努力追求的目标，也是合同管理的最高境界。
其次，合理运用合同范本。当前国际国内的合同范本非常之多，国际上常用的有FIDIC合同，英国的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美国的AIA合同，国内石化、建筑、公路、水利等行业也有不同的合同范本。从国际化发展的角度看，随着中国海油在国际合作领域的逐步成熟，合作双方的管理水平和合同意识也在逐步得到提高和增强，因此，中国海油的工程项目合同最终要同国际合同接轨，最好的方式是以国际通行的FIDIC合同为蓝本，同时借鉴其他国际、国内合同的优点，从实际出发，去掉其中不便操作的地方，制订出最适合双方的国际性项目合同文本。
另外，在国际化进程中，我们还要加强国内外合同相关知识和条款的深入培训，尤其是FIDIC合同，这样才能在国际项目管理中“有法可依，有章可循，有据可查”。
3.3 建立国际项目的全面风险管理体系
中国海油对海上大型建设项目集成为三维的管理模式（不含组织维度），见图2所示，即工作包集成、管理要素集成和项目实施过程集成。
图2 中国海油上游大型建设项目集成化三维管理模式
对国际项目的风险管理也是如此，可以参考当前的项目维度管理思路，将集成化思想应用于国际项目风险管理活动中，以系统论和全面风险管理理论为依据，将时间维度（项目生命周期）、组织维度（项目风险管理机构、人员）、逻辑维度（项目风险管理逻辑过程）和知识维度（风险管理理论、知识和方法）集成起来形成国际项目全面风险管理运作的过程框架，见图3所示。
图3 国际工程项目风险体系管理框架
同时，结合中国海油的自身特点，建立包括总部决策层、国际公司、海外分支机构的三级层次化的组织架构，为国际项目风险管理全面提供保障。
3.4 推进国际项目的信息化建设
3.4.1 建设国际项目管理信息化的意义。
国际项目信息化建设主要有以下作用：（1）利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度大大加快，减少海外项目参与人数，也减轻项目管理工作的负担，大幅提高效率；（2）利用信息管理平台，方便国内外和各相关方进行信息共享和协同工作，实现各项资源的最佳配置；（3）实现国际项目规范管理，提高海外项目管理质量；（4）通过系统化、结构化的存储信息，便于施工后的分析和数据复用，从而为国际项目管理提供定量分析数据，进而支持项目的科学决策；（5）大大提高国际项目风险管理的能力和水平；（6）信息化建设也是国家和公司发展战略的重要内容。项目信息化能够更科学、更方便地进行多种类型的项目管理。如：大型的、特大型的、特别复杂的项目；多项目的管理，即一个大项目或分支机构可以同时管理许多项目，实现项目群管理或区域化管理；也可以使总部进行远程项目管理。
3.4.2 国际项目管理信息化建设的内容。
国际项目信息化建设主要包括以下几个方面：（1）有关国际项目管理过程的信息系统：主要包括项目设计、施工和控制信息管理系统；（2）有关标准、规范的信息系统：包括国内、国际标准和行业标准以及工程管理的信息系统；（3）建立国际项目管理基于互联网信息处理平台的方案优选、工程项目招投标、设备材料采办的信息系统。
3.5 国际项目管理模式的选择
有效的项目组织结构与内部管理控制模式是海外项目顺利运行的重要保证，不同的石油公司对海外项目采取不同的项目管理模式。目前多数国际石油公司采用的是事业部制组织结构，少数大公司采用的是职能制与事业部制相结合的矩阵制结构，而一些中小独立石油公司主要采用的是职能制组织结构。
中国海油目前采取的两级项目管理体系，突出了公司总部作为投资和生产经营管理决策中心的地位，国际子公司和分支机构为各项活动的组织和执行中心，矩阵制的项目结构比较适合海外项目管理。为满足未来更多上、下游一体化项目管理的需要，还要进一步改进和强化项目管理。基于海外油气勘探开发项目运作的发展状况，未来海外项目管理模式必将延续当前的两级管理模式，以保证中国海油总部集中投资和经营决策不可动摇的地位，但是海外项目管理的内容必将更加丰富，两级管理模式也将会更加充实。今后，海外项目管理模式方面将全面考虑以下内容：
（1）完善绩效考核体系，充分调动各海外项目管理单元以及员工的积极性和能动性。
（2）充分明确职责权限，体现责、权、利一致原则，进一步提高海外项目运作执行力。
（3）加大整合力度，合理优化资源与人才配置，提高运行效率和协同作战能力。
（4）加快管理制度流程化进程，做到业务流程清晰，提高工作效率。
（5）随着海外并购力度加大，中国海油获取大项目的机会将不断增加，海外项目运作也会从以油气勘探开发为主的上游业务全面扩展到上下游运作一体化，从而进一步实现公司利益最大化。对此类项目或业务建议借鉴“矩阵式结构”管理模式，以当前两级管理模式为基础，纵向上公司总部仍然为投资和经营管理决策中心，在资源国的上、下游子公司为执行单元，而横向上上、下游子公司之间又可增加协调、监督和管理力度。
（6）积极实施“本土化”和“国际化”相结合的管理战略，发挥资源国的各项优势，推动公司海外项目运作“本土化”、“国际化”，真正实现公司经营管理的国际化目标。
4 结语
在建设“海外大庆”的道路上充满荆棘，也由于国际上各资源国的环境不同而充满众多变数，但是，只要有实力，有足够迎接国际化各种挑战的技术和管理的综合性人才，制定完善的流程和规章制度，认真学习国际优秀能源公司的成熟与先进的技术与经验，博采众长，扬长避短，认真做好海外项目的全面风险管理，中国海油一定会走出一条有自己特色的国际化发展之路！
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第10篇
[关键词]企业研究与开发绩效评价
R&D活动的复杂性给企业研发人员的绩效评价带来很大的挑战。由于研发活动普遍采用项目制,研发人员的个人绩效对团队存在着较大的依赖性,因而传统的强调个人业绩的员工评价方式就出现了许多不适应性(Pascarella,1997)。本文在系统论述研发人员绩效考核指标体系的设计原则、考核方法以及研发人员绩效评价支持性体系的基础上,分析了我国企业研发绩效评价中存在的问题,并针对这些问题试图提出解决的措施。
一、研发人员绩效考核指标体系设计的原则
(一)导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略,并依据企业总体目标和部门目标,层层分解,研发部门、研发团队和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
(二)结果考核、行为考核和能力考核相结合。对于绩效内涵,目前有三种观点,即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时,应综合考虑这三种观点,不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主,但是由于研发的高难度和不确定性,工作结果并不能完全反映工作能力和努力程度,许多测度系统对R&D产出和成果赋予了过多的权重,致使R&D人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目,但这不一定对企业的长远发展有益;基础研究对组织长远发展有益,但风险大、研究周期长、见效慢,过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业研发人员的绩效进行评价时,应采用较为宽泛的绩效概念,同时包括行为和结果两个方面,而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用,因此也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。
(三)价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征,只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。诚然,论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一定时间内的R&D产出和成果,但R&D产出和成果并不等同于R&D绩效。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
(四)内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中,上级评价和自我评价等内部评价是必须的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息,应强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补,突出表现在“360度考评”和“用户导向”(customeroriented)观念的引入。
A·N·Chester(1995)强调R&D职能的评价应通过这样的措施来保证其有效性,也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自于R&D部门之外的评价之上。这也就意味着在R&D部门及其员工绩效考评上,不仅仅是对其技术开发活动的内部评价,内部用户和外部用户都将参与到绩效评价活动中。这样做可以有效地将市场压力传递到R&D部门和R&D人员,从而改变了传统意义上R&D部门和人员过于注重技术推动(technologypush)而忽视市场拉动(marketpull)的倾向。(五)评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时,尽管不可能用十分客观的方式进行测评,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组织在没有有效的定量方法的情况下,仍是靠上级或R&D负责人对R&D活动和人员进行以定性为主的主观评价,自然不可避免地会产生很多人为误差,例如易受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响,员工往往会觉得结果不合理,从而引发矛盾,影响组织绩效。员工也会为在评估中获得好成绩而做手脚,例如在考评前一段时间格外表现以留下好印象,而考评过后就松驰下来。
二、指标体系的设计
可以从业绩、行为、能力三个方面构建研发人员的绩效考评指标,具体说明如下:
(一)业绩指标。企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。对于从事基础研究的研发人员,评价工作效果的指标有的数量、取得的专利数等。对于从事应用开发的研发人员,评价工作效果的指标可以是新产品销售率、新产品成本降低率、销售增长率以及EVA等。
(二)行为指标。对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(三)能力指标。能力指标可以分为两个一级指标,创新能力和知识技能指标。其中创新能力指标可以分解为新观点或建议的数量、知识产权的拥有数量等二级指标;知识技能可以分解为受教育程度、技能经验程度等二级指标。对于项目经理以上的研发人员,可以增添领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等指标。
以上只是给出了考核指标的框架,具体应用时,还应根据不同的考核目标,选择适当的指标体系。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现,且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励,则考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置,则考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化。
三、研发人员绩效评估的方式与方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织,由自评和他评相结合。
自评,就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式相伴而生的。由于员工对自身能力、工作行为和业绩都会有比别人更多的了解和把握,因此,自我考评具有较准确的评价基础。另外,自我考评结果能够被员工自身积极地接受,从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向。但是,自我考评容易导致过高的“宽厚性错误”,影响了它在实务中的应用。归因理论(AttributionTheory)、自我提升理论(Self-en2hancementtheory)、以及社会比较理论(SocialComparisonTheory)三者从不同的角度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析。归因理论认为,在认知过程中,个体往往将成功归因于自己,将失败归因于环境或他人;自我提升理论认为,个体为维持一个较好的自我感觉,信息收集、存贮和回忆业绩信息的过程都会不同程度地被有意或无意扭曲,以证明自己是一个有能力的个体;社会比较理论认为,在缺乏绝对评价标准时,个体是通过将自身同其他个体对比来进行自我评价的,而在选择参考系时,个体往往选择业绩较差的员工。在实际应用自我考评形式时,可以通过强化考评责任,限制考评结果的使用范围,设计非对称的评价刻度(RatingScale)来减少宽厚性错误。大量研究表明,当评估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时,自我考评的效度相对较好。所以,自我考评较宜用于发展而非行政目的评价。
他评,包括上级考评和第三方评价,主要是对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对员工进行考评,是上级领导一项重要的职能。通过考评,上级可获得组织所赋予的指导、控制和激励员工的权利,从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利。通常认为,作为考评者的上级,由于个人利益并不直接同员工考评结果相联,一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评,但是,并非说明上级考评完全公正无偏。许多研究表明,为了某些特定事实上的目的(如避免冲突,培养忠诚的下属,解雇某位员工),故意扭曲评价结果的行为常有发生。另外,晕轮效应(halo)和宽厚性错误(lenienterror)是上级考评认知过程中常见的两项影响评价效果的重要因素。研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部门经理进行的。为了充分获取有效的绩效评价信息,“第三方评价”(third-partyappraisal)是一个重要的数据来源,由一些更掌握绩效信息的部门和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价。具体而言,也就是在R&D部门的绩效评价中引入“用户满意度”,这里用户不仅仅是指通常意义上的产品用户,还包括公司内部彼此之间存在业务流程关联性的部门和人员。例如对于R&D部门的评价而言,各个事业部、制造部门和营销部门都是它的内部用户,由他们来作出评价将更具有客观性。
根据以上研发人员自评和他评两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
四、研发人员绩效评价的支持性体系
绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持,例如技术等级制度、员工沟通制度、有效的激励制度等。缺乏这些相关的支持体系,员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差,进而导致达不到管理层的预期目的。
(一)建立与员工绩效评价相联系的技术等级制度;美国微软公司、波音公司、西部电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制”(dualladdersystem)产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径,避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展,从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能,保护公司在以往技术和培训上的投资(AllenandKatz,1986)。人们在管理实践中经常发现,由于在大多数企业当中只为员工设立了管理等级制度,因此,员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值,他就不得不进入管理阶梯,通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长,成为一名管理阶层人员。因此,越来越多的大公司尤其是技术型公司普遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充。例如1983～1984年,微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度;国内如深圳华为公司也设立了类似的技术等级体制。这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的事业发展路径,从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展。
(二)完善绩效评价基础信息与数据的获取。在传统的员工绩效考评方式中,大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评,但是,这种做法工作量大,同时难以避免对业绩的主观评价等问题。因此,除了来自于考评问卷的信息,还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道。企业R&D部门应建立项目管理系统和目标管理体系(MBO)。包括微软公司在内的许多高技术企业都建立了较为完善的项目管理体系,在对R&D项目的分类管理基础上(典型地,R&D项目被划分为平台项目、改进项目、应急项目、潜力项目等类型),通过标准化的项目管理文档实时地记录了研究开发活动进行中的许多信息。这些信息除了一些项目相关的技术信息,还包括了项目价值(货币化价值与潜在价值、技术价值与市场价值)、成本、难度、质量、进度的相关信息和数据,以及这些绩效数据在员工个体上的分配。通过目标管理体系来获取考评信息也是一种常见的做法,例如通信系统制造商北电网络(Nortel)公司的员工考核主要分为员工的行为(Behaviors)和绩效目标(Performance/Outcome)两个方面,通过每位员工在年初时与主管确定的当年主要工作目标来进行持续性业绩评价。
(三)建立员工沟通制度。沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与研发人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次,对研发人员的考核指标和标准的确定,应该由研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。然后,在绩效评估结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作。
(四)建立货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系。绩效评价应为员工及团队的行为提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识,那么绩效评价体系将对员工产生行为诱导,并使之朝公司所希望的方向发展。为了实现这一目标,多层次的货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系就成为一种必然的选择。
五、我国企业研发人员绩效评价存在的问题
(一)目标单一、缺乏导向性。我国企业研发人员的绩效评价系统往往是孤立的,大多与组织经营目标相脱节,缺乏导向性和战略眼光。从目前的情况来看,我国许多企业在建立R&D部门的员工绩效评价体系时,往往比较注重薪酬分配方面的作用,但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够,往往过分注重最终成果,绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。
(二)指标体系设置不合理。多数企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果,不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献,以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目,不利于企业的长远发展对研发的要求。
(三)偏重内部评价,忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化,还是过于倚重内部考评,而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈,而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且,对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑,造成考评过程民主但不科学,对考评结果的满意度成为需要解决的问题。
(四)激励机制不健全。大多数企业只为员工设立了管理等级制度,员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值,他就不得不进入管理阶梯,通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长,成为一名管理阶层人员。一些近来的研究表明,尽管大量不同的奖励方式被用来激励研发人员,但从实践操作角度来看,短期激励占绝对主导,长期激励明显不足。股权激励等长期激励方式在企业中的应用还处于起步阶段。自2005年起,中国证监会、国资委等部门先后颁布了《上市公司激励管理(试行)办法》、《国有控股上市公司实施股权激励的试行办法》等,占研发中间力量的国有企业和上市公司才将股权激励这种长期激励手段提上公司议程。
(五)缺乏研发人员绩效评价的支持性体系。刘春草、徐寅峰、孙利辉(2003)认为,7815%的企业对研发人员没有完整的评价体系,能结合财务和非财务指标对研发人员进行评价的企业仅占23%。梁莱歆在2004年进行了一项针对高新技术企业R&D管理的问卷调查,调查结果显示,在被调查的400家高新技术企业中,81%的企业未开展过R&D绩效评价工作。在开展研发绩效评价的企业,绩效考评基础工作也存在不健全的问题,诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。
六、完善研发人员绩效评价的措施
绩效考评体系存在的种种弊端,已经影响了企业对研发人员的激励,日益成为企业发展的障碍。为此,企业变革绩效考评体系显得十分重要。
(一)均衡研发人员绩效评价的目标,为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性,研发的绩效评价不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标,还应当有助于企业长远发展的目标,如为制订公司人力资源规划及评估招聘、培训、人力资源开发的效果提供信息与依据;为员工及团队的行为提供导向性激励等。
(二)完善考核指标体系。研发人员的贡献具有以下特征:(1)研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身,个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化,也是研发人员贡献的重要组成部分;(2)研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果,所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;(3)受环境因素的影响,科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献,通过考评工作行为和个人能力,可以作为很好的补充。考评指标应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面,保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性。超级秘书网
(三)内、外评价兼顾,设置多源化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍,传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制,已经显得不太合理,而应设置“多
源化”、“多方参与型”的考评主体,实行多元绩效评价。除了上级以外,企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考评主体,这样才能更加客观地反映研发人员的业绩,引导研发行为。为保证多主体考评的科学性,需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征,确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量,使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。
(四)建立、健全研发人员绩效评价的支持性体系。绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持,例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。缺乏这些相关的支持体系,员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差,进而导致达不到管理层的预期目的。建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法,以便及时有效地收集相关数据,提高员工绩效考评的效率,从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力。
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第11篇
关键词：城市轨道交通；建设发展；管理
中图分类号：TU98文献标识码： A
目前，国内城市轨道交通的研究已从建设的必要性、重要性转向技术与管理等具体领域，工程建设已进入到网络化、区域化与制式多样化的新阶段。特别是近二十年城市轨道交通工程的建设实践，表明我国已基本走出了城市轨道交通建设的初级阶段。随着愈来愈多的城市开展城市轨道交通建设。今后，国内城市轨道交通建设的发展将会进入到一个更加理性、更加成熟的时期。因此，有必要对城市轨道交通工程建设的发展趋势和管理予以足够的关注和重视。
1、城市轨道交通工程建设发展现状
目前，国内有近十个城市开通了城市轨道交通，近三十个城市正在进行或筹建城市轨道交通。特别是近20年来，国内北京、上海、广州等城市的城市轨道交通工程建设规模和技术水平有了较大的进展。近二十年的城市轨道交通建设实践证明，国内在工程建设的许多技术上并不落后。例如：明挖法、盾构法等技术已达到了国际先进水平，大跨度暗挖法隧道施工技术接近了国际领先水平。然而,在城市轨道交通综合规划与设计、关键技术与设备以及运营管理等方面，国内尚有一定差距。
2、城市轨道交通建设的发展趋势
2.1城市轨道交通建设统筹化
为加强与促进城市轨道交通网络化建设，国家采取了先批线网规划再进行项目立项审批的政策，就是从政策上要求城市轨道交通建设统筹规划。城市轨道交通建设规划的前提是城市总体规划和城市综合交通规划，这有利于不同交通资源的整合与综合利用，以充分发挥城市轨道交通在城市建设中的辐射和带动作用，形成一个地上、地下统一规划建设的城市交通发展模式。
城市轨道交通与铁路、地面公交之间的接驳换乘产生交通枢纽问题，需要从城市综合交通系统上综合规划与设计，充分考虑地上与地下、长途与短途、高速与低速、汽车与火车等多种交通方式的立体接驳与平行换乘。目前，国内交通枢纽存在的最严重问题就是乘客换乘不方便，一个主要原因就是技术与管理方面缺乏统筹规划和统一设计。
2.2城市轨道交通建设的区域延伸化
大城市在由单中心结构向多中心城镇区域体系发展的进程中，产生了一种提供由中心城区到郊区城镇（副中心区）的市郊城市轨道交通客运服务需求，即市域城市轨道交通。由于市域城市轨道交通站间距大，一般采用公交化运营模式。因此，市域城市轨道交通在交通制式上、线路敷设方式上可以多样化，在系统技术与设备标准上也应适当降低。目前，国内一些城市在开展中心城区城市轨道交通建设的同时，已着手开展市域城市轨道交通线网规划的编制工作，个别城市已启动了市域城市轨道交通建设。
2.3城市轨道交通建设的环保节能化
城市轨道交通建设的发展必须重视协调生态建设和资源综合利用等重大问题。建设生态城市对城市轨道交通的有关设施（如风井、出入口、冷却塔等）提出了更高的环境要求。为使城市轨道交通与周围环境融为一体，城市轨道交通应当加强环保与节能研究，技术装备与管理过程中应当协调好安全、环保、节能、低维护之间的关系。此外，在建设集约型社会的要求下，如何节省建设投资及运营成本，也是一项非常重要的任务。例如，城市轨道交通变电所为城市轨道交通专用，但如果将其当作一项社会化的资源，如果利用它为社会服务，将有利于节约能源，降低城市轨道交通建设运营成本。
3、城市轨道交通工程建设发展的管理策略
3.1加强宏观领导和管理，成立国家级领导与协调机构，会同规划、技术与运营等部门，协调城市轨道交通发展中的重大技术问题，在引进、消化和吸收国外先进经验的基础上，制定城市轨道交通系统的发展规划及实施计划，明确城市轨道交通发展战略的相关产业政策、技术政策和建设标准，并在适当时机制定相关法规，加强对城市轨道交通建设行业的监督管理和组织协调，促进城市轨道交通建设快速、有序、健康的发展。
3.2加强技术研发，提高产业水平。开展城市快速轨道交通系统成套技术研究，提升我国城市轨道交通的整体技术水平，完成行业技术跨越，打破国外的技术垄断，促进产业发展。城市轨道交通管理部门、研发机构与运营商应就技术开发项目的立项、筹资、研发、鉴定、知识产权管理等密切合作并达成一致性意见，以促进技术开发项目管理有序、高效开展。
3.3促进技术整合并加强协同管理。技术整合是技术创新活动的一种形式，是城市轨道交通发展过程中解决技术创新问题的一种快速有效途径。它是通过系统集成的方法评估、选择适宜的新技术，并将新技术与城市轨道交通现有技术有机地融合在一起，从而推出新产品和新工艺的一种创新方法。技术整合的过程管理注重新旧技术的相融，其核心就是合作各方的协同管理。
3.4加强技术联盟的管理。技术联盟是通过共同的研究开发信念,将联盟内研发人员紧密联系起来。它已成为新技术、新产品研发的最新方式。随着国际化进程的发展，为了完成城市轨道交通中一些高投入的技术研究开发项目，有必要开展国内城市、国外机构或企业联合一起组建技术联盟进行技术研发。
4、城市轨道交通建设管理的几点认识
4.1组织结构与管理模式是城市轨道交通建设各项目标顺利实现的根本保障。实行规范化、标准化、程序化的管理，是城市轨道交通工程俩圆满建成的基础。
4.2城市轨道交通工程综合性、复杂性、系统性的特点，要求建设管理者必须站在项目综合验收与开通运营的高度构建工程建设管理体系。同时决定了各项工作的开展必须采用系统论的方法统筹策划（规划）、精心组织才能顺利完成。
4.3人是管理的核心，是实现管理目标的基本保证。城市轨道交通工程是综合复杂的系统工程，需要一大批有能力、综合素质高的人才团结协作起来才能圆满建成。
4.4新技术与新管理方法的综合运用，对优质、高效、安全的建设好城市轨道交通工程十分关键。
综上所述，城市轨道交通建设应朝着统筹化、区域化、国产化的方向发展，并逐渐建立起信息化的建设管理系统和智能化的运营管理控制系统，从而把国内城市轨道交通工程建设成一种安全、准时、便捷、环保、节能、低维护的新型骨干交通方式。
参考文献：
第12篇
关键词：EPR系统 财务管理 系统应用
目前，企业的财务管理环境面临着发展的机遇和挑战：在全球实现一体化、信息化的的背景下，财务管理工作也要逐步实现信息化，这体现为，财务管理信息化、网络化；财务联系电子化；财务通讯科技化；管理人员专业化等多个方面。同时，对于许多企业而言，管理手段不断丰富，无形资产的比重逐渐上升，在这样的背景下，更新财务管理理念，引进新式财务管理模式，是十分重要的。
对于笔者所在的公司，企业的发展进入了国际化和现代化的新阶段。作为大型集团企业下属的地区公司，在筹融资及投资功能被上收的情况下，作为生产中心，财务管理的核心内容似乎只剩下了成本控制管理。以ERP作业链为基础的企业业务运作模式在一定程度上整合了企业财务管理各个环节，有力支持了企业财务核算和管理。
一、EPR 系统概述
（一）EPR 系统简介
所谓ERP（Enterprise Resource Planning）系统，是指企业在资源管理过程中对资源分配使用的各个环节进行系统化安排，从而达到资产使用效率最高的结果。EPR系统的主要运行职能是对企业财务管理中的每一个环节进行重新的安排、规划和优化，从而使得财务管理人员能够清楚地认识到公司资产的真实实时价值，为公司决策提供基本信息。。
（二）ERP 系统特点
EPR系统整合了公司内部的财务信息，从而使财务管理人员和决策人员能够清楚地获悉公司内部的基本资产状况。EPR系统的作用首先是统一信息，由于其运行模式具有高度标准化，运行内容有统一标准，因此EPR系统特点之一是统一性和高效性。
同时，ERP系统的信息获取和更新是实时的。这意味着，管理系统能够获取最新的生产经营状态。因此，EPR系统整合各个部门的财务信息，有助于系统信息整合后及时更新总体数据，EPR系统具有高度及时性。
（三）EPR 系统在财务管理中的意义
从EPR的定位中我们就可以看出，EPR的核心内容是价值链与业务链的融合管理。因为，在公司中对财务资产的管理一直是财务部门的分内职责，而财务数据又基本上来源于业务部门的生产经营行为。因此通过组织实施ERP系统，将业务部门操作与财务价值核算实时的连接起来，对于提高企业财务管理效率有很大帮助。我认为，EPR系统在财务管理中的意义如下：
1、EPR系统整合财务信息
在传统的信息收集模式和财务管理模式下，财务信息是十分不统一的，各个部门各自为战。信息难以及时传递，各部门对公司整体运营状况难以做出有效评估和调整。这极大地限制了公司决策的科学性和各个部门能动性的发挥。在EPR系统下，通过各业务模块的融合，上述问题将迎刃而解。例如：生产计划部门通过生产模块下达生产计划、根据生产经营计划各业务部门会产生其各自的物料或服务需求计划。这些需求计划，在企业的采购模块里又会生成采购计划，相应的后续采购、验收、挂账付款等事项在系统中相应完成。采购的物料和服务，又会根据需求计划和生产计划分配到各自的成本中去，经过系统设定的成本核算模式，相应的成本将会实时计算出来。EPR的运用使每个部门摆脱其各自为战的尴尬局面，解决了财务部门难以掌握整体信息的困境以及各个子核算系统相互分离的问题，解决了内部财务信息传输和整合的问题。在EPR系统下，上述所以信息都会被整合核算成为一个整体。大大减少了财务信息失误的可能性，信息高度整合，企业财务管理的效率大大提高。
2、提高财务管理的效率
企业在整个生产经营过程中，需要对自身的财务状况、运营能力、生产能力、市场环境等方面与进行一系列评估，并在此基础上做出决策。在传统财务管理模式下，据以评估的信息是相互分离的，并且在不同的部门中进行管理，如：销售部门只关心销售数据、生产部门只关心成本数据、采购部门只关心采购数据，很多重大决策缺乏过硬的数据支持。在EPR系统下，上述信息得到了高度整合。举例而言，在原料供应的需求中，其要受到受到市场环境、和库存状况等因素的影响，在EPR系统下，上述信息得到整合，企业可以根据生产状况、库存状况等决定采购与否以及采购数量，这一财务管理决策效率得到了大幅度提高。EPR 系统协调各个部门信息，从而使系统自身产生价值，形成产品和信息的一致性，实现资金流动、实物流动、信息流动的高度统一，加强了财务管理的一致性。提高财务管理的效率。
3、EPR系统的安全性和及时性
EPR系统是一个现代企业中资源管理的科学分析体系，从而使企业的财务信息资源能够准确快速地提供，减少决策失误.EPR系统有效实现了对财务管理的信息整合，使得各个部门的信息能够及时得到汇总，实现数据的动态化管理。同时，EPR系统强调对数据的统一管理。系统论认为，数据的统一整合和系统分析，能够有效减少每一个环节在最终信息获得和决策中所占的比重，从而有效避免人工失误，保证系统的安全。
然而，需要企业注意的是，EPR系统的安全性是相对的。在计算机和互联网高度发达的今天，网络黑客无所不在，一些国际化大公司也存在不少被黑客攻击造成重大损失的案例。企业应该提高警惕，加强网络和信息系统的安全。
二、EPR系统的应用
本文以笔者所在公司ERP系统为例说明，如何在财务管理中实现EPR系统的应用。
（一）数据采集系统的应用
ERP管理系统所采集的数据并以此建成的数据库主要包括总帐会计模块、物资采购模块、生产计划模块、项目管理模块等等，涵盖公司和具体业务流程，由此可见，完整的数据采集系统对EPR系统而言必不可少。
（二）ERP系统与会计核算系统融合
ERP系统作为整合公司业务的系统，其并不是专业的会计核算软件。其产生的原始数据信息，需加工处理成财务信息。为此，公司采取了ERP系统与财务核算系统融合的方式，将ERP原始业务信息，通过对照表等方式，转化成财务数据。这样，每当业务部门有业务发生，产生了实时的实物流，相应的就会产生实时的会计信息，为企业加强成本控制，实施财务管理提供了有力支持。
（三）网路系统更新
EPR系统强调数据整合，因此在应用中企业应当建立完善的内部网络和数据系统，为分公司和子公司建立并并入公司主干网络之中。与此同时，网络及硬件的建设也为系统安全提供保障。
（四）操作系统统一化
EPR系统的数据格式应当统一，才能实现数据共享。在许多企业中，其信息设备尚存在多个操作系统并用的情况，这会导致信息处理的混乱。因此，在应用EPR系统时，企业必须统一操作系统。为此，公司在集团总部层面上控制编码标准化是较好的方法。
（五）财务制度的统一化管理
EPR系统中要求业务流程，编码等高度一致。而在现实操作中，许多企业的各个部门采用不同的标识方法和标识技术，造成企业内部存在人为的信息障碍，这对于企业长期发展十分不利。鉴于此，企业应当以总部EPR系统为模版，要求各个部门必须按照EPR系统的要求整理财务报表，整合财务数据。企业应当建立内部统一的会计制度、核算办法、标准编码、业务流程和应用系统，才能实现财务管理的统一化。
另外，为适应ERP系统实时，相关业务流程会有所改变，因此切合业务流程的改变，相关的制度也应重新修订。
（六）EPR系统人员更新
EPR系统使得财务管理的处理在网络和计算机设备上完成，这就要求各业务部门操作人员需要提高认识，明确自己的操作在整个企业业务链条中的位置，并且明白每个操作所产生的财务后果。同时，传统许多由财务人员掌控和操作的程序已经被EPR系统自身所取代，这需要财务管理人员认真调整心态，及时更新知识，并将财务监督前移到业务部门岗位上去。
三、 结束语
EPR系统，作为财务管理的核心系统，是现代化企业进行管理的核心。因此，企业应当重视EPR系统的发展，高效应用EPR系统，使其真正能为企业健康高效发展发挥作用。
参考文献：
