企业绩效考核论文范文

前言：我们精心挑选了数篇优质企业绩效考核论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

本人认为造成上述问题的原因主要有以下三方面：

1理解和认识不到位

企业管理者对绩效管理认识和阐述的角度不是建立在完整的管理体系和正确的管理理念的基础之上。对于员工的沟通、反馈及促进改进等重要环节没有引起足够的重视，扭曲了员工对绩效考核的认识，成为绩效管理实施中的阻碍以及难以取得预想效果的重要原因。

2培训与宣传不到位

一是在实施前，尽管有的企业可能进行了动员和宣传，但是对具体的实施过程和有关操作技能的辅导培训做得不够；二是在实施过程中，针对遇到的问题和困难，管理者未能及时对员工给予正确的思想引导，从而造成了员工在思想认识上存在偏差，相当一部分员工认为绩效管理是管理考核者的事情，而没有认识到这应是所有员工共同的责任。同时，许多被评价者担心出现不利的考评结果，将会影响自己的前程、利益，从而产生抵触情绪。

3目的与标准不明确

绩效考核的目的是为了促进工作的开展、促进管理提升而采取的一种管理手段。而许多企业的考核主体与考核对象都没有真正认识到这一点。同时，绩效管理作为一种管理手段存在共性特点，但也须兼顾企业的个性特征。而部分企业的绩效考核标准过于模糊，在结合实际方面做得不够。同时，以不全面的考核标准或没有针对性的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

二建立绩效管理体系运行的保证措施

针对以上问题以及产生问题的根源，在绩效管理实施中，必须要有针对性地建立配套的保证措施。

1明确绩效管理四种角色的职责定位

绩效管理系统涉及面广，与每一个员工都息息相关，需要全员的参与，但在具体定位中，领导者、管理者、考核者、被考核者的职责又应有所不同。

1.1领导者是总体目标和政策方针的决策者

绩效管理的领导小组是绩效管理工作的领导者，负责设定企业绩效管理的总体工作目标，制定企业对员工的绩效期望，明确具体的管理政策和方针，负责对考核制度、考核结果等进行审定。

1.2管理者是管理措施的制订者

负责企业绩效管理工作的职能部门，负责建立员工绩效考评体系，掌控绩效考评流程，审核各单位、部门考评结果，协调处理考评中出现的问题，保存员工绩效管理档案，提出绩效管理系统改进建议等。

1.3考核者是绩效考评办法的落实者

做好所辖范围内的考评管理工作；帮助下属学习绩效管理理念、办法、流程以及公司的战略目标、部门阶段性目标任务和员工应承担的职责；与下属协商制定年度、月度工作业绩考评指标；做好绩效评价资料的整理、分析和保存工作；按照绩效管理要求，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。

1.4被考核者与直接主管一起制定业绩考评指标

按照绩效考评办法的要求，努力完成既定目标；积极参与制定个人绩效改进计划，不断提高工作业绩和自身能力。

2做到既突出关键绩效指标

又兼顾基础管理指标在绩效管理体系的设计时，如果对企业生产经营指标全面管理，则管理的工作量很大，成本高，重点不突出；如果仅抓关键绩效指标的跟踪管理，对基础管理工作不考核，则造成管理片面、不完善。为解决这一矛盾，可采取对关键绩效指标进行重点跟踪管理，对其他基础性工作，如部门职责履行情况、部门间配合情况等，均采用考核异常的管理方式，做到“抓大不放小”，减少管理成本。

3保证实施过程的规范

第2篇

(一)考核办法不灵活目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。

(二)考核宣传不到位实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

(一)加强考核制度的激励性国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核体系绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

(三)采用灵活的考核办法国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

(四)加大考核的宣传动员力度国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

三、结束语

第3篇

关键词：企业绩效组织资本

组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。

组织资本的定义和本质

一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

企业绩效差异成因理论的主要研究成果

（一）企业绩效差异外生论

在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。

但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。

但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。

（二）企业绩效差异契约论

20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。

由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。

（三）企业绩效差异能力论

20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。

然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。

能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析

众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。

传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：

P=f(SOME)

式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。

知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型，如图1所示。在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。

总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。

参考文献：

第4篇

公司上至高层领导下至公司各部门领导都认为绩效考核是人力资源部的事情，使公司对绩效管理人员的考核特别难以开展。公司领导特别关注的是每个部门的完成情况——重结果。而很少关注绩效管理人员对部门完成实施的绩效管理行为——忽视实现结果过程。同时又没有成立专门的的绩效考核委员会，使人力资源部对一些考核结果的实施得不到高层领导的支持，奖惩的难度特别大，导致多数考核流于形式，没有真正落到实处。

1.1绩效考核就是填表格。

每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是，这些部门的人总是惯性地或者是轻描淡写地完成了表格，交上去之后就再也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。

1.2绩效考核就是为了硬性分配名额。

很多公司尤其是国有公司的年终考评，都有类似现象，就是采用强迫分配法，从主管到下属员工，考核登记分为优秀、良好、一般、差、极差五个等级，每个人都惴惴不安，主管也很头疼。这样的绩效考核方式只会适得其反。部门对企业资源的最大化占有，也使得整个经营过程很难达到整个企业的优化，各部门之间也不能密切合作，直接影响了公司整体优势的发挥。部门间互拖后腿、推诿扯皮现象时有发生，极大地阻碍了考核指标的流实，最终只能导致考核流于形式化。

1.3主管人员对绩效考核的作用和目的

缺乏深刻的认识和理解，只重衡量而轻行动，绩效结果被束之高阁而不发挥它应有的作用就很正常，考核的结果往往并没有用于奖惩和报酬的决策上面。这样，绩教考核所谓的激励作用也就无从谈起。绩效考核的目的就是为了“发现问题，解决问题”，而如果只进行简单的考核过程，并没有与上级主管和下属员工进行有效的沟通，那么，最后绩效考核只能流于形式。从某种意义上来说，绩效沟通在绩效考核中发挥着举足轻重的作用，没有必要的沟通，绩效就不能有效地贯彻，这都是主管部门在绩效管理上缺乏持续有效的绩效沟通理念和管理技术造成的。最终导致绩效考核“走过场”现象极为严重，多数情况是领导说了算。

二、绩效考核工作不规范不严谨。

在绩效考核的过程中，由于考核工作同部门员工的效益工资挂钩，在很多公司考核实施时，部门管理者之间送人情现象在一定程度上存在。部门之间除非出现明显的工作过错，否则就是满分，而且只要申请加分的，企管部在核实方面基本上也是走个形式。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化，那么绩效考核只能是纸上谈兵了。长此以来，所谓的绩效考核工作己基本流于形式，成了一种惩罚明显错误、变相增加福利的一种工具，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的人力、物力。

三、缺少绩效考核沟通与反馈。

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通，认为考核只是简单地给员工评分。在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况，所取得的业绩及所遇到的障碍。也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自，己为什么得“优”或“差”以及别人为什么得“优”或“差”莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系。自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

针对以上我国企业员工绩效考核中存在的问题，要改进和完善绩效考核体系须做好以下几方面的工作：

一）建立完善的绩效考核体系

首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。

二）建立绩效评审和申诉系统

这既符合民主化、客观化的要求，也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统应有人力资源部带头，有高层领导和专家组成，主要负责监督各部门进行绩效考核的过程，针对过程中出现的问题进行专题研究提出对策。对结果进行必要的复查，以确保公平公正和真实有效，防止诱发不必要的冲突。建立申诉机制，允许员工针对异议提出申诉，就是要给考核部门一定的压力，慎重考核，在考核过程中会更加重视信息的采集和证实，防患于未然。

三）建立有效的沟通网络

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标和目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感．心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。通过绩效沟通可以提高绩效水平，绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况。针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。通过沟通，使管理者与员工能够真诚合作，员工能力得到提升，推动企业战略目标的实现。

四）恰当运用考核的结果

对于公司来说，要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用，结果用于奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了全面的用途。绩效考核的结果运用有很多方式：可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；作为企业员工职位等级晋升依据记入员工档案与薪酬制度接轨；作为企业员工岗位调配的依据，也为制定企业员工生涯发展规划提供依据。

第5篇

关键词：绩效考核；员工激励；影响

所谓绩效考核，就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面，如绩效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作绩效。因此，只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后，才能充分调动人的积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实现企业的最终目的。

1我国企业绩效考核的现状

我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类：

第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

2公司绩效考评问题和分析

2.1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2.2采用单一的考核标准，忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。

2.3考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上，所以公司在周期是和奖金的发放周期一致，以一年为一个考评周期，考评在每年年底进行。

公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定，所以，设为每年年底考评。但是，绩效考评的一条重要原则是：连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考评期。这样一方面在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底来进行考评，恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评；另一方面，发现问题，及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时的进行工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核，不仅会浪费大量的人力和物力，而且，员工对其产生反感，这不仅起不到应有的效果，还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。

2.4考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨

目前，公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意，未能严格执行每一项考核指标。

对于被考评者来说，只有对其绩效做出公正的鉴定和评价，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后，其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施，并以此作为员工绩效的明确标准，要想作好绩效考评，实施过程是关键的一步。

对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。

3企业基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已经分析绩效管理存在的诸多问题，因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。

3.1设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准

确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性，当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而考评标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的考评标准，考评者还要科学的搭配考评方法。

3.2建立有效的员工申诉系统

为给员工提供一个发表意见的通道，企业应该建立员工申诉系统，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的，公司将酌情奖励该员工。如果是关天自己的工资或者是罚单不满意的必需写清楚部门与姓名才能受理。具体操作流程如表1所示：

表1

员工把要投诉的事件用文字表述清楚，放进投诉箱

人力资源部前台文员每周开箱收集一次

整理投放资料，录入《投放跟踪记录表》后把资料交给人力资源部投诉负责人。（文件位置：人力资源共享/人力资源报表）

人力资源部投诉负责人就所收到的投诉进行调查处理，在投诉表上写明事件是否属实、意见与处理方案，交给人力资源部经理批核.

批准不批准

给投诉人书面答复说明处理方案给投诉人书面答复，讲述公司意见与不批的原因等

按程序处理事件把投诉表复印一份，复印件交还给投诉人，原件建档留底

处理完成后，把投诉表复印一份，复印件交还给投诉人，原件建档留底。

（三）进行绩效沟通

和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常下重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程，人本管理思想更要求上下级之间的良好沟通。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。那么绩效考评管理工作中应如何进行沟通呢？可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。第一，目标，在绩效考评初期，上级主管应该和考评者进行有效的沟通，做好考评者的思想工作，让员工感受到上级的关怀，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确理解和接受，让员工明白不是为了考核而考评，而是为了提高自己的能力，全心全意投入积极工作。第二，计划，上级主管应该根据公司现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。明确回答考评什么，考评的步骤和方法。第三，监督，上级主管应该有多种监测手段，了解和掌握员工的行为，工作态度，以及工作进度和质量。并激励下属达到考评的标准。对于达不到标准的员工，主管应该能够帮助他们让他们学习，改进工作，提高能力，促进发展。第四，指导，在考评过程中，员工可能会遇上很多困难和问题，根据感情管理，上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导，还应该在精神上，物质上给予一定的支援和帮助，主动为员工排忧解难，增强他们的信心。

绩效考评的终极目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，因此，考评结束后结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通，肯定他们取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面；分析存在的差距和问题，帮助他们找出未完成任务的原因，以期在今后的工作中得到改进。

参考文献：

[1]郑绍镰．人力资源开发与管理［M］．复旦大学出版社，1995．

[2]魏志勇，车建新．人力资源开发与管理［M］．中国科学技术出版社，2000．

[3]符志民．绩效评价体系研究［J］．航天工业管理，2000．

[4]［美］鲍伯•尼尔森．1001种奖励员工的方法［M］．中国计划出版社，1998．

[5]赵曙明．人力资源管理研究［M］．中国人民大学出版社，2001．

第6篇

一个企业要在市场中能占有自己的份额且持续发展下去，就需要企业能够制定合理的发展战略目标，包括近期、中期以及长期目标的制定。企业在自身制定的战略目标的基础上依据市场的环境以及企业自身的生产条件等确定出年度的投资及经营计划，这样就能确定出企业的具体实施方案。企业的经营目标是企业战略目标的具体细化及落实。需要注意的是，企业经营目标的依据是企业的战略目标，并且企业还要根据自己的生产过程以及员工实施时存在的一些问题随时进行调整对其进行改进。企业的年度经营目标向每个部门进行细化分解就成为了部门年度的业绩目标，然后每个部门在向具体负责的岗位进行分解，形成了岗位关键业绩指标。这样，企业的经营目标达成情况就对企业的绩效考核依赖程度相当高，企业绩效考核成绩越高，那么企业的年度经营目标达成情况就会比较好，企业的战略目标也就能够实现。同时，人力资源管理部门需要注意的是，绩效考核在具体实施时，需要注意对各个部门及每个岗位负责的员工，要能够进行公正且客观地评价，对每个部门及个人所作出的贡献能正确评价，这样就能够对优秀部门及优秀个人能产生激励作用，鼓励其继续提升绩效，对绩效较低的部门及个人也能够使其找到自身差距，找到办法改善自身。电力企业必须要结合单位自身的生产经营情况以及业务开展方式，建立起以业绩及个人能力为基础的一个评价体系，实施绩效考核工作，然后将电力企业的年度经营目标进行逐层分解，落实至每个部门、岗位上，将个人的工作目标也能纳入到单位的目标中。通过责任落实到个人，调动起员工的工作积极性，努力完成单位制定的工作任务及目标，使得电力企业的战略目标能切实的实施。

二、人力资源通过绩效考核的开展得到改善

企业的战略目标是依据市场的情况以及未来的机会来进行制定的，人力资源则是针对企业的战略目标来进行人力配置，这也使得人力资源的配置状况与企业的战略目标总是存在一定的差异。企业一般都是通过改善人力资源的状况来对企业的绩效进行改进，通过提高员工任职的能力来调动员工的工作积极性，这样就能提高企业的生产效率，实现了企业的经营目标。绩效考核在具体实施时必须要对每项工作进行具体分析，这样在实施时才能具备基础的说服力以及实施意义。企业需要对重点岗位工作人员的专业知识、技能、身体情况以及其他相关情况进行熟悉，针对上述特点制定绩效指标，使得员工能发现自身的不足，然后有针对性的提高自己，努力达到绩效考核的指标要求，进而就能有效的改善人力资源的现状。对于电力企业来说，比如供电公司的运行维护，该工作岗位的工作内容较为固定，且生产的周期长，工作时要求态度严谨，具体的工作内容为日常电力维护及检修。这种岗位实施考核评价较为复杂，但是这个岗位的安全责任非常大。我们针对这种特点，可以实施“安全生产指标落实到人”的措施进行评价，这样就能提高员工的安全意识以及责任意识。绩效考核的实施使得员工能够认识到本岗位工作的重要性，使得员工能够明确自己的工作任务及目标，有效的改善了员工的工作态度，改善了员工的工作业绩。

三、绩效考核必须能切实落实到人力资源管理的每个环节

员工的绩效考核管理工作实施程度直接影响到绩效管理工作实施的情况。绩效管理工作一方面能对员工给予正确的评价，合理的按劳付酬；另一方面，绩效考核的结果也能使员工发现自己的不足之处，方便其对自身进行完善。绩效考核必须能落实到实处，其结果也要能与员工薪资、职务调整等人力资源管理的每个环节相挂钩。

(一)员工薪资及奖金

绩效考核的结果真实的体现了员工对企业的具体贡献，这也使得企业在薪酬的具体分配上有了明确的依据，根据员工的贡献制定合理的绩效工资，使得绩效结果的不同也能对应不同的薪资。这样就能实现企业薪资体系的公正与客观。

(二)合理规划员工的职业生涯

绩效考核的结果包含着员工的职业技能信息，它能明确员工的职业发展方向，对员工分析自身优势有了明确的东西，员工也能依据绩效考核的结果对自身的职业规划进行及时的调整，发现自身的长处，提升自我的上升空间。

(三)调整员工的职务

员工职务的调整能提高员工的工作积极性，是一种激励的手段，它直接关系到员工的薪资以及工作的环境。因此，在绩效考核结果中业绩优秀的员工要适当的给予奖励，对于那些成绩出众并且具有潜力的员工可以给予其晋升职务的奖励，这也能给其提供施展才能的机会；对于那些绩效成绩不理想的员工，则要根据其具体的情况，对职务进行重新的调整或工作调动，使得其能在其他岗位上充分发挥自己的才能，达到事得其人的效果。

四、结束语

第7篇

关键词：企业；绩效考核；有效性；问题

一、对企业绩效考核的有效性定义

绩效考核是指根据某种客观的标准，对企业经营活动进行检验，是否符合企业制定的标准，更好对企业经营活动进行判断。而企业绩效的有效性，是企业对经营活动进行检验所得的结果达到企业管理人所满意的效果。是专门针对企业经济活动的考核，企图了解企业当前的经济活动状态，较好的为企业管理者在做决策时提供重要、客观的参考标准。企业绩效考核的有效性主要指作为考核的主体企业管理者来说，能够运用最优秀的考核工具以及考核手段对考核的客体进行检验，就是企业的员工进行考核，并且最为省时省力省财，考核的结果又能够达到企业管理人所期待的效果。企业绩效考核的有效性是在企业文化中的价值观的一种体现。企业树立了企业全体职工共同的价值准则，只有在共同价值准则基础上，才能产生企业正确的价值目标，有了正确的评判标准，才会使得企业职工分离追求目标，企业才会有希望，才会发挥出企业绩效考核的有效性。

企业绩效考核的有效性主要体现在两个方面：首先是考核工具的有效性。企业考核工具是指企业考核的相关制度和考核的方式、判断标准。考核工具的有效性能够提高考核的效率，所谓考核的效率是指考核产出和考核投入成本之比。有效的考核工具与考核效率成正比关系。企业应该尽力减小考核所投入的最低成本，充分运用有效的考核工具，以期达到最大的考核效果。

最后是考核结果的有效性。不同的考核主体，考核所得的结果要求不同，例如以盈利为目的的企业，考核的结果更要侧重经济效益，而对于事业单位等的政府部门，则考核的结果更要偏重于社会效益。但是无论企业还是政府部门，其考核的结果都能反映出员工在工作方面的绩效问题，有效的考核结果能够真实反映出员工的工作状态，以及工作中存在的问题。

评价企业绩效考核的有效性，可以针对员工的态度、工作效率、企业内部的工作状况等进行评价，但是考核标准、环境和方法都对于以上的考核有效性产生着不同程度的影响。以下就侧重于这些方面进行考核有效性问题的讨论。

二、企业绩效考核有效性存在的问题

（一）考核的模式僵化，考核观念陈旧

相对于一些中小企业，与大型的企业和国有企业不同，能够拥有完整的绩效考核的体系。因为一般来说，中小企业投资方与所有者均为同一个人，造成了中小企业的所有权和经营权都掌握在了同一个人身上，这就容易导致管理方面能力不足，特别是企业的绩效考核方面，中小企业的管理者一个人的工作能力有限，对于考核工作并不是十分在行，考核观念陈旧，指认为企业的考核工作仅限于对员工业绩的考核而已，并且全套借鉴其他企业的的考核模式，同时又无法较好的与企业自身情况相结合，导致了考核模式的呆板。

（二）缺乏对绩效考核有效性的内涵理解

一个有效的考核制度能够给员工树立一个良好的企业价值观，创造一个氛围良好的企业文化环境，这是企业绩效考核有效性的内涵。但是许多企业没有充分认识到绩效考核制度能够与企业文化相结合在一起的，企业常常会忽视掉这一重要的内涵，导致了绩效考核没有体现出企业文化，员工缺乏一个良好企业文化氛围的熏陶，不利于形成一个积极的工作态度，同时绩效考核的实施效果也不显著，发挥不出绩效考核的重要作用。如果企业没有处理好企业文化与绩效考核之间的关系，就会阻碍绩效考核在企业中顺利的开展起来。

（三）缺少独立的考核部门

企业缺少独立的考核部门，缺乏专业的绩效考核人员，因此企业常常缺乏明确的考核目标，和绩效考核发展的方向，缺乏采取必要的科学的绩效考核手段，导致绩效考核的能力不高，使得考核标准制定得不合理，没有与企业的自身特性、经济情况、发展状况、企业员工的个人水平和相互适应。因为企业管理者的认识度不够高，没有注重绩效考核的制度建设，对于企业绩效的考核工作只是附属于企业中其他的部门，导致了考核力度的不够。考核人员对有效的绩效考核制度认识不全面，只是机械性的重复考核的工作流程，对于在考核工作中出现的问题没有及时提出加以解决。

（四）绩效考核规定的不细化

企业绩效考核在制度上存在许多细节没完善好。首先是企业绩效考核时间缺少科学性，时间的安排缺少合理性，影响了考核工作效果。绩效考核时间的不合理体现出了企业绩效考核管理方法的不恰当。某些企业固定了考核的时间，例如把绩效考核的时间定在年末进行考核，这样就可能导致了员工只有在临近年末的时候才努力工作，应付企业的绩效考核。而某些企业虽然没有固定的考核时间，但是一年中考核的次数过高，员工疲于应付绩效考核，而没有真正把重心放在应该做好的工作任务上，造成了本末倒置，员工的积极性也会被打消，同时员工的工作态度也没有得到良好的改变，使得绩效考核流于形式。同时，企业绩效考核缺少反馈。很多企业忽视了员工的考核结果反馈给员工这一环节，只是将考核结果反馈给企业管理者，作为管理者对员工的评价。这就导致了员工自身对于自己的工作状况的不了解，无法使得员工在后面的工作中改正缺点，做得更好，致使在下次的工作考核中不会出现同样的问题。同时考核结果没有与个人奖金联系到一起，导致了考核结果对员工的作用不大，员工不重视考核的结果，使得绩效考核发挥不出有效性。

二、提高企业绩效考核有效性的策略

（一）改变企业绩效考核模式

首先是要制定有效的企业考核指标，企业管理者应该避免全套搬用其他企业的考核制度，应该注重自身企业的发展情况和企业员工的个人工作水平，不能贪图一时的便捷，而无视企业的实际发展状况，考核标准应该能够具体在绩效考核的工作中应用起来，提高企业绩效考核的有效性。企业需要为员工量身打造的考核标准，这样对于员工的考核结果也符合实际情况。为了能够确保考核标准的有效性，必须要遵守SMART原则，所制定的企业考核指标才能够达到有效性的标准，同时也应该根据企业的发展情况，不断提高考核的标准，使得绩效考核标准能够顺应企业的变化发展，达到既能满足企业管理者的要求，又能提高企业员工的工作效率。

（二）提高对企业绩效考核内涵的理解

应该充分认识到企业绩效考核与企业文化之间的重要关系，如果处理不好企业文化与绩效考核之间的关系，企业文化就无法促进企业绩效考核工作的发展，甚至会起到阻挠的作用，所以企业应充分认识到这一点，企业考核工作的顺利进行应该全面与企业文化环境相结合，可以提高企业员工的积极性，能够较好的实现绩效考核的作用和提高绩效考核的有效性。绩效考核和企业文化之间存在着相互关系，一个良好的绩效考核制度能促进企业良好的企业文化氛围的形成，企业文化氛围又能使得绩效考核工作的顺利开展。绩效考核的制度所要考核的内容也是围绕着一个企业文化的价值观而制定的，员工形成了企业的价值观，才能更好的完成工作，促进企业更好的发展，而绩效考核的目的也是企业管理者希望员工能够更好的完成工作，所以说企业文化和企业绩效考核工作在目的上也是相关联的。

（三）细化企业绩效考核的管理

企业针对绩效考核时间安排的不合理性以及缺少对考核结果的反馈这一环节，反映出了企业考核工作的管理不当，容易阻碍考核工作的顺利进行。所以企业应该注重在时间的安排方面及结果反馈这两方面。首先在时间安排方面。可以根据不同部门的员工来进行时间安排，因为工作任务的不同所以考核具有差异性。对于一些部门的员工工作效果无法在短时间内展现出来，所以可以适当的延长考核的时间，相应的，能够较短时间能显示结果的部门就需要有一个定期的时间进行工作绩效的考核，检验工作的完成情况。其次是考核结果的反馈。企业应该在对员工进行绩效考核后，将考核结果公布出来，既能够相互促进员工之间的竞争又能让员工自己对自己工作的状态有个了解，也使得在工作中更有目的性，工作结果能够更具有可预见性。

参考文献：

[1]刘艳君.人力资源管理中绩效考核的重要作用[J].商场现代化，2014（28）.

[2]王海.浅析绩效考核有效性的推动和考核结果的运用[J].东方企业文化，2014（05）.

第8篇

1.认证企业销售人员绩效考核的意义

认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。

2.绩效考核的常用方法

第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。

二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求

1.销售人员的定义与岗位职责

销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。

2.销售人员的考核要求

销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品；报价、合同评审、与客户签订合同；开拓产品的市场，执行销售计划；与客户沟通，把握客户需求；定期提交市场分析报告；维护已有客户，开拓新的新客户；催收货款；控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。

三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题

1.外资认证企业销售人员绩效考核现状

通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核；认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。

2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题

第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作；一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志；部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能；甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作；销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。

四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策

总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。

1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化

多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等；纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标；对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。

2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合

在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。

3.绩效考核的过程控制和考核结果分析

销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。

4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术

管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。

5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系

公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。

第9篇

关键词：企业绩效考核；问题；对策

Abstract: the proper performance appraisal is enterprise operation of catalyst, it can fully arouse the enthusiasm of the employees, to make their personal goals with the greatest degree of whole enterprise target, thus the enterprise management goals are realized. The paper analyzes the current enterprise performance evaluation, the problems of, puts forward the corresponding countermeasures, so as to provide reference for the enterprise performance appraisal and using for reference.

Keywords: enterprise performance evaluation; Problem; countermeasures

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

经济全球化要求企业提高管理水平以应对日益激烈的市场竞争。而企业管理的核心问题是人的管理,如何对企业员工的贡献进行客观的测评,如何更为有效地激励员工,企业必须建立一套高效的绩效考核体系,并最终为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，对员工进行有效的绩效考核是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。

一、绩效考核的内涵

绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。

二、绩效考核应遵循的原则

1．公正公开原则。组织对其绩效考核的标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并向企业员工公开，使他们对考核工作充分了解并形成信任感，同时在考核过程中坚持公正原则，严格执行考核规定。

2．客观性原则。整个绩效考核过程应当根据规定的科学标准进行,以员工的客观表现及组织考核的客观条件和要求为根本，尽可能避免在绩效考核过程中掺入主观感彩，保正考核工作的客观性。

3．直接考核原则。因为直接上级最了解员工的工作能力、工作成果及工作态度,也最可能反映员工工作的真实情况，因此，直接上级应该客观公正地评价其下级的工作表现。

4．差别性原则。绩效考核等级之间应当有鲜明的差别界限，同时将考核结果在员工的工资、奖金、职务晋升等方面挂钩并体现差别，充分体现绩效考核工作的对员工的激励作用。

三、绩效考核对员工的影响

1．对员工工作成就感的影响

员工工作成就感是指员工完成工作任务后的满足感，这种满足感不是一成不变的，它取决于员工内在需求的层次，需要的层次不同，其在工作过程中获得的满足感和成就感就不同。大多数人在工作过程中把自己的努力作为获得某种相应报酬的基础，并通过施展才华将自我价值转化为社会价值，期望得到组织的认可，从中获得满足感。西方经济学中马斯洛需求层次论首先是满足生理需求，然后逐步发展到安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，由较低层次到较高层次。绩效考核对企业员工的激励也应满足员工不断发展的心理需求。因此，企业绩效考核结果是衡量员工是否得到组织认可，工作任务完成得是否好的标准，一旦这种考核结果失真或不公平，就会带来很大的负面影响，会让员工产生挫折感和失落感，从而从内心产生对工作任务的逃避和厌烦情绪，进而产生逃避工作的行为，如缺勤、离职等。

2．对员工薪资报酬的影响

薪资报酬容易定性衡量，可以在不同的个人、工种和企业之间进行比较。因此，不管是员工还是企业管理者都倾向于这种外在的报酬形式，甚至许多企业将薪资报酬作为员工工作绩效的主要体现。虽然许多企业在工资、佣金、物价补贴、奖金等投入了大量资金，但至少有50%以上的企业员工对收入不满。有资料显示，美国排名前500名的大公司，有42%的公司没有使用正式制度来评估专业人员和技术人员的绩效，41%的公司对蓝领工人使用单一薪资制，工资的增加只通过主观绩效的评估来实现。员工对他们所获薪资报酬的不满，可能会极大地影响工作的积极性，甚至导致离职的发生。

3．对员工晋升、调动及职业发展的影响

首先，绩效考核为企业人力资源规划和员工职业生涯发展提供了基础信息。通过绩效考核，员工是否能够胜任岗位工作一目了然，从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别，有利于企业根据员工特质对其进行职业生涯规划。其次，通过绩效考核以及绩效考核后和员工进行分析提升，即绩效反馈，可以提高员工的个人综合素质，进而全面提升组织绩效。最后，绩效考核结果能够为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，对员工的职务变动和职业发展产生重要的影响。

四、企业绩效考核存在的主要问题

企业在对员工绩效进行考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这些问题普遍存在于各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题：

1．绩效考核指标的确定缺乏科学性

许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度等因素。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,许多企业都考虑得不很周到。在绩效指标中,任务绩效方面仅仅是从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性。

2．绩效考核的管理缺乏系统性

很多组织实施的绩效管理往往只是单一的定期考核,缺乏对员工绩效的辅导和及时的绩效反馈,不能体现考核对帮助员工实现职业目标的价值。在绩效管理过程中,上下级之间的沟通只有考核后正式的绩效反馈,这种反馈一个考核期只有一次,并不能及时地反馈员工的绩效状况。在反馈时主管的注意力也常放在绩效考核的结果上,鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。

3．绩效考核缺乏对员工职业生涯规划的指导性

大多数组织在绩效管理中,无论是绩效指标的确定、绩效目标的设定、绩效计划的制订,还是有关绩效的沟通,都只是围绕组织或部门的绩效,而缺乏对员工个人的职业目标及职业发展的关注,更不用提对员工职业发展提供指导和帮助了。企业应该关注组织绩效的改进,但如果忽视有着强烈职业成就需要的员工的职业发展,将不能充分发挥绩效管理对员工的长期激励作用。

4．考核结果只与员工薪酬挂钩的应用单一性

单一地直接与薪酬挂钩的绩效考核，会导致员工产生考核就是秋后算账的感觉。专家研究发现,员工很在意自己在跟什么样的人合作以及别人对自己的看法,所以相对于报酬,员工更注重与同事的关系及来自同事的评价、信任和尊重。调查显示,让员工感到满意的工作因素中最主要的是有较多的锻炼成长机会、工作环境和氛围好、有较大的成长空间。说明薪资只是基础性问题,而成长则是员工关注的根本性问题。

5．晕轮效应造成的不客观性

晕轮效应（halo effect），也叫 “哈罗效应”。是指在绩效考核时，

由于对员工某一绩效要素的评价比较高，从而导致对员工所有的绩

效要素评价都相应提高。反之，由于对员工某一绩效要素的评价比

较低，从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应降低。在绩效考

核实践中，晕轮效应常常影响到绩效考核结果的客观性。

五、对策建议

1.培植先进的绩效考核理念，导入先进的企业文化

解决理念问题,是解决实际问题的前提，而解决管理理念问题的最佳途径就是培训。培训是目前许多企业较为关注的增加人力资本存量的重要方法。一般情况下,培训是以企业或岗位的需求为前提,在进行充分的需求调研的基础上,采取多种方式进行学习培训。常用的方法有企业内部培训,人员之间的交流学习,外部委托培训,参加学习班等。企业可以根据自己的不同情况选择适宜的方式进行。针对绩效考核理念方面存在的问题,企业要导入先进的企业文化，树立以人为本的先进理念, 使企业文化与绩效考核能够相互促进，实现绩效考核向绩效管理的转变。

2.选择适合的绩效考核方法

为使考核结果真实、准确地反映员工的绩效,考核者可以将目光聚集在指标量化和360度的全方位考核上,实现定量指标和定性指标的有效结合。在实际操作中,不同行业不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不同的。绩效考核与企业的整体状况、人力资源管理等方面有着千丝万缕的联系,因此绝不能孤立地看待,否则,效果将适得其反。员工的绩效考核有多种方法,各有优缺点,关键是要选择能够挖掘出企业员工绩效潜力及推动企业整体组织进步的考核方案。绩效考核方案不应追求高、深、精、准,而在于一个“适”字。但现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展和企业的战略规划要求,适时做出相应的调整。

3.绩效考核达到理论与实践的有机统一

科技革命和知识社会的日益深化，使科学技术正以惊人的速度向前跃进，每位员工为适应新的形势变化,必须与时俱进。首先,应该不断的加强与补充新的知识和新的技能; 其次,要有创新的意识和能力,一个富有想象力的大脑才是社会财富和社会进步的真正源泉；最后,要将理论与实践紧密结合, 在理解的基础上用活、用好理论才能发挥出理论的最大价值,并更好地用理论指导实践活动,继而在实践中得到完善和发展,创造出新的理论。面对未来,我们会面临从社会个人生活方式的转变到企业产品开发, 乃至于国家、世界经济的变化等,这就要求每位员工在不断变化的现实面前,努力实现理论与实践的有机结合与统一。

4.加强对考核者的培训

为了取得理想的考核结果,管理者必须与员工形成共同的价值观、工作原则和绩效标准。没有最好的绩效考核指标只有最适合的。对员工的绩效考核可从以下四类指标进行综合衡量：一是效益型绩效指标,如销售量、销售收入等；二是效率型绩效指标,如利润率、投资收益率、可靠率、合格率等；三是递延型绩效指标,如顾客满意率等；四是风险型绩效指标，如安全事故、应收账款、产品质量等。前三者是事后衡量指标,即根据员工在一个考评周期内的结果与基准值进行比较的指标,而风险型指标是一种对运作过程进行判断的指标,通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证组织的高绩效,这也是对其他绩效指标不足之处的重要补充。

5.注重绩效辅导和绩效反馈,实现员工绩效改善

通过绩效辅导和绩效反馈，加强主管与下属之间的沟通，能够较为全面地了解员工的态度和感受，同时使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足，在今后的工作中如何加以改进和提高，从而消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。例如：通过主管与下属之间的直接面谈，讨论工作业绩和存在的问题，挖掘员工发展潜能，为未来员工的发展提供良好的机会，使员工能从绩效考核中获得成长。

当今社会已是知识经济社会,现代企业员工的价值在企业发展壮大的历程中显得尤为重要。如何有效开发知识经济社会员工的能力,激发员工的积极性、主动性和创造性,企业绩效考核是至关重要的手段，积极合理的绩效考核和管理将成为企业提高竞争能力的制胜法宝。

【参考文献】

[1]李勤 .知识经济时代企业员工绩效考核研究 [L] 企业论坛 2009

[2]李军.企业知识型员工绩效考核中存在的问题及解决策略[J].企业家天地,2007(9);144-145

[3]时宇，陈冬红，钱敏.知识型员工绩效考核管理的研究[J].情报开发与经济，2007（17）34:198-199.

第10篇

通过考核员工的工作效率、员工的能力素质、思想政治素质和他们的工作态度等方面，来评价员工的工作效率和效果，考核的结果直接影响薪酬的高低、职务的升降和先进与模范的评比，最终调动员工的生产积极性，让他们在各自的岗位上爱岗敬岗，改善他们的工作态度、提高他们的工作效率，最终实现个人目标、各部门目标与企业总目标。

2企业目标管理与绩效考核的关系

①目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论，科学管理理论目标是追求最高劳动生产率，改变过去的那种经验管理方法和实施的科学化、标准化的管理思想。行为科学理论它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，突出了以人为中心来研究管理问题，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，以改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这两种管理理论突出目标管理符合社会经济发展内在要求，为企业的持续发展奠定了理论保障。

②企业的目标管理和绩效管理是相互作用，缺一不可的。绩效考核是目标管理的一部分，目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准，只有在不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者，他们从内心上接受了目标，从而使员工有了动力。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求，用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标。从而达到共同目标的实现。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚。目标管理让绩效考核工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3企业目标管理与绩效考核的研究

绩效考核制度让员工个体行为和组织目标紧密地联系在一起，只有不断健全绩效考核制度，才能充分调动员工的生产积极性，把企业总目标和部门的分目标及个人的目标有机的结合起来。通过个人努力，最终早日实现共同目标，达到企业的与个人共赢。让企业不断的状大，而员工在企业中得到了发展。绩效考核主要分为两个考核方面，一方面是业绩的考核；另一方面是行为的考核。业绩考核忽视对过程的控制而重视结果，行为考核主要是观察员工的平时工作的具体行为，突出了员工的主观性。企业采取哪一种考核方式取决于管理者工作导向，放任型主管人员重视结果的考核，而采取的业绩考核方式，而集权主管人员注重对工作的实时监控，而采取的是行为考核方式。

3.1目标绩效考核结果的修正

绩效考核主要根据目标任务书中的具体指标内容与员工的工作态度及工作效率进行综合打分，然而在企业实际发展过程中，由于国际环境和国内政策的变化，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考核过程中涉及考核结果的修正问题。

3.2考核方式要分层进行，避免考核层次混乱

在绩效考核里主要表现的是分级考核，相互负责，考核方式要把结果考核和行为考核有机的结合起来，考核的对象不仅要看实际的工作实效，还要倾听员工的建议，使考核内容全面，各部门管理者及各组长要担任考核的主力军，站在管理者的角度去看待问题，对下属的工作要肯定和支持，最终完成企业管理目标，实现企业的持续发展。

3.3工作目标要根据企业的具体实际制定

工作目标要根据企业的具体实际制定，使各个目标清晰明确，更好推动企业的发展。绩效考核要把员工工作目标和部门工作目标有机结合起来，其中部门工作目标主要是考核各部门的工作和考核部门的主管；职工工作目标，将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据，因此在制定目标时要根据企业的实际情况，让企业员工参与到目标制定中来，这样的目标是员工自己认同的，符合各部门的生产实际，才能调动广大员工的生产积极性，发挥他们的才华，为实现各个目标而努力奋斗。如果目标制定太高，虽然各部门竭尽全力工作，但是与制定的目标还有一定的差距，员工得不到绩效工资，使员工的积极性受到重挫，使绩效考核只注重了形式而失去了它给企业带来的促进作用。

3.4通过绩效管理提高员工培训，成为企业发展的主力军

企业要发展，必须重点培养有潜能的企业员工来担任企业发展的主力军。通过持续建立绩效档案，可以了解员工的长期绩效表现，从而重点进行培养，通过培训使员工成为企业建设的主力军，起到模范作用，不但要重视结果而且要注重行为的考核，使绩效考核体系不断的完善和发展起来。由于绩核考核的结果直接影响员工薪酬，因此要求薪酬分配要实行公正与效率相结合的原则，才能调动企业员工的生产积极性，发挥他们自身的潜能，为实现企业管理目标而奋斗。同时通过绩效考核对每个员工进行综合评价，了解他们的工作能力、工作态度及专业技术。以便人力资源管理部门进行人力的优化配置，达到人尽其才，物尽其能的最佳效率。

4结语

第11篇

一个企业在员工调配之前，首先必须了解现有员工的分配情况，以及岗位与员工之间的匹配程度，而绩效考核就是进行这些工作的重要手段。人员的晋升也要有相应的依据，更要有公正客观的绩效考核制度，而不能仅凭企业决策决定个人的好恶。如果企业通过采取全面且严格的绩效考核制度，发现一些员工的能力已远超出其所在岗位的条件要求，可担任更具挑战性质的岗位时，则应给其加薪晋职；若是发现一些员工的能力已达不到现职的条件要求时，则应减薪降职，同时安排在与其能力相匹配的岗位上；若是发现一些员工用非所长，或是其能力发生了跨岗位性的变化，则应当进行适当的横向交流，将其调整到合适的岗位上，这样有利于企业人力资源的优化配置。

二、确定薪酬和奖励的依据

现代人力资源管理要求薪酬分配遵循两大原则，既公平、效率，决定员工报酬的重要依据是绩效考核。企业在进行薪资分配和调整时，必须依据员工的绩效考核与工资表现。目前，大多企业采用的岗位薪点工资制度都是浮动的，在员工的薪资当中，有一部分薪资是浮动的，而这部分薪资员工的年度绩效考核结果直接挂钩，年度绩效考核结果被评为优秀的，就能晋升其岗位薪点工资；年度绩效考核结果被评为不合格的，就要降低其岗位薪点工资；另外员工岗位的变动也直接与岗位工资挂钩。因此，按劳分配是企业所认同的员工分配制度，准确地去衡量“劳”的质量和数量是企业进行按劳分配的前提条件。

三、企业人力资源管理体系中绩效考核的方法

第12篇

1.1招聘选拔

在招聘岗位选拔方面，绩效考核结果可作为重要参考依据或录用条件；也可作为新员工成长的目标，清楚的告诉新员工工作达到什么标准或结果；把优秀员工绩效特征和结果作为工作岗位的优化目标。

1.2员工职业生涯发展

将员工绩效与员工职业生涯规划发展相结合，强化了员工对企业文化的认同，使得员工个人职业生涯规划发展与公司价值取向相一致，并取得更快的发展；同时员工职业生涯较好规划和发展会促进公司管理的发展。

2企业绩效考核结果应用存在的问题

2.1认识不到位

相当一部分管理者和员工认为绩效考核是对员工过去一个时期工作的检查和判断，并未认识到考核是对员工工作的肯定和发现不足。通过考核结果的应用是肯定员工工作出色的方面和发现员工工作存在的不足，通过绩效考核结果的应用给予帮助和改进，目的是提升员工综合能力，促进企业整体战略目标的实现。

2.2应用方式单一

多数企业在绩效结果应用上多与员工绩效奖励挂钩，较多的使用于评优和职称评定，并未真正与员工职位晋升、培训学习和员工职业生涯规划发展等深层次利益相结合，使得考核流于形式，失去了绩效考核应有的作用和意义。

2.3结果反馈不及时

多数企业在绩效考核结果应用上忽视反馈和沟通的作用，出于多种原因，往往出现反馈不及时或反馈不全面等情况的发生。因而员工无法及时了解自己工作中的优缺点，不清楚自己的哪些方面符合公司发展目标，哪些方面与公司发展目标有差距，绩效改进和提升更是无从谈起。

3加强企业绩效考核结果应用的几点建议

企业绩效考核结果应用须遵循以下原则：发展性原则，公开透明原则，循序渐进原则。在这几条原则的引导下企业应积极发挥绩效考核结果应用应有之作用。

3.1加强结果分析

为了更全面的进行绩效考核结果应用，就要对绩效考核结果进行认真总结和科学分析。绩效考核结果的分析一般从以绩效信度与效度、整体绩效水平分析、个性与整体问题分析三个维度进行。绩效信度与效度，将绩效考核结果与工作实际完成情况、公司目标业绩达成情况进行对比分析，结合员工绩效多维性、多变性和多因性的特点，来分析绩效考核结果的信度与效度；如果在企业整体绩效目标完成的情况下，员工整体绩效考核结果不佳，则说明企业绩效考核的信度与效度不佳。整体绩效水平分析，将绩效考核各项指标结果的分布情况、同比变化情况进行对比分析，结合内外部环境变化，判断整体绩效水平变化；外部环境的变化和内部经营状况的变化会影响整体目标和工作计划的完成，在分析整体绩效水平时要结合实际，全面衡量。个性与整体问题分析，将普遍存在的绩效问题和个别绩效问题进行对比分析，进而拟定绩效改进方案。个性问题的识别可以通过横向比较和纵向比较来识别，对于整体问题，企业管理者要积极进行绩效问题原因分析，寻找正确的解决方法并制定针对性的解决方案。

3.2强调绩效改进

绩效改进是绩效管理的最终目的。开展必要的绩效结果辅导工作，企业对未达到绩效目标的项目，要积极查找原因。通过绩效结果反馈，与员工达成共识，形成绩效改进方案。在改进过程中将方案和实际工作情况进行检查和对比，并提供必要的指导帮助。绩效改进步骤包括：管理者与员工沟通，分析绩效问题产生的原因，确定绩效改进目标，商讨确定绩效改进的有效途径，实施绩效改进，跟踪指导并提供帮助，改进效果评估。

3.3注重与员工切身利益相结合

绩效考核结果的应用坚持与员工利益相结合，以提升员工工作绩效为目的，以薪酬和职位调整为手段，以开展培训学习为措施，注重员工工作能力的提升和职业生涯发展。绩效考核结果应用是实现绩效管理目的有效途径，具有明显的管理杠杆作用。绩效结果的合理有效应用是企业绩效文化的表现形式，只有将员工绩效结果与员工自身利益相结合，才能形成强有力的驱动力量，形成对企业人力资源发展强劲的推动力。

3.4有效的结果反馈

绩效结果反馈是管理沟通的重要手段，通过绩效结果反馈，使结果透明化，公开化，有助于减少管理冲突；通过绩效反馈使员工认识到自身的优点和不足，肯定成绩，提出改进建议，有助于员工绩效提升。绩效结果反馈有助于提升企业整体绩效管理工作，使员工认识到自身岗位工作结果符合绩效目标的方面和与绩效目标有差距的地方。有助于实现员工绩效提升的同时促进企业整体目标的实现。

3.5建立结果应用保障机制

第13篇

一、人力资源管理中的绩效考核存在的主要问题

（一）企业人力资源管理对绩效考核的重视程度不足

当前各企业的人力资源管理制度当中都具有着严格的绩效考核标准，并且绩效考核的标准也确实成为了企业衡量员工能力与薪酬的重要依据。然而在实际的执行过程中，却存在着诸多企业并没有严格依据绩效考核标准进行操作，表现在部分企业管理者对于员工的任用大多数凭借自身的感觉和对员工的印象。在这样的氛围里，企业的绩效考核标准也就成为了一种形式。

（二）绩效考核指标不合理致使员工生成抵触情绪

对于企业来说，绩效考核指标的制定与完善实为一项系统工程，任务之艰巨绝非等同于制定简单的规章制度，多为企业经过长时间发展后的经验沉淀所得。而往往有很多企业对于绩效考核指标的制定不重视，为了追赶人力资源管理的现实需求而导致绩效考核指标脱离现实，绩效改革的科学性弱化，也就极为容易带给员工不同程度的负面情绪，进而消极怠工，严重者甚至会动摇员工继续留任企业的信念。比如企业制定的绩效考核指标不明确或者难以与实际的工作任务相匹配，一旦员工的付出没有换回应得的认可，长此以往也就会不断激发员工对于工作的厌烦，即便表现再好的员工也会对如此的绩效考核强烈排斥，对于企业员工队伍建设的恶劣影响也就可想而知。

（三）绩效考核管理质量不高

企业绩效考核的结果对于企业人力资源队伍力量建设具有着至关重要的作用，前提必须是要保证绩效考核管理的质量。然而当前却有部分企业在绩效考核过程中仅仅在表层对员工进行考察，并过多地听取企业管理者的评价而忽视其他员工的客观综合评价。且绩效考核的执行模式也过于封闭，失去了绩效考核的客观全面性原则与要求。这种考核模式所造成的结果将失去对被考核者的客观评价，从而对考核结果的真实性造成极为不良的影响。尤其是一些负责绩效考核的工作人员盲目迎合上级而忽视客观的判断，致使绩效考核指标在实际应用中毫无价值，仅仅考核员工的工作表现而忽略综合指标，比如人际关系或思想道德等等，并不能清楚地反映出员工的综合情况，不利于企业对人才的有效挖掘。

二、我国国有企业绩效考核相应的对策

（一）加强对企业内部人员绩效考核的宣传工作

国企员工由于受到传统观念的深刻影响，对新观念接受?需要有一段时间的引导，要实现企业人员对绩效考核有更深入更全面的认识这一个目标首先要做的是充分利用各种宣传手段对员工乃至企业管理者进行观念引导、转变。

（二）系统构建人力资源管理战略

每个企业每个部门每个工作项目每个工作阶段都有着各自的特点，从企业实际出发，构建与企业战略、组织结构、业务流程、发展阶段、人员特征、岗位特性相符合的人力资源管理战略，从而人员配置和使用、人力组织与规划得到更好的安排。

（三）在考核实施前做好对考核管理人员的培训工作

考核管理人员应不断提高自身各方面的素质、挖掘自己的潜能，更应该注重经验的积累，这样更有助于绩效考核工作的深入展开，除此以外企业还必须关心管理人员的开发、流程的合理驱动和组织目标的层层贯彻和落实，不断建立健全和完善包括职业发展规划、工作目标、薪酬和奖惩在内的绩效考评运行和使用机制体系，完善管理人员职业生涯发展计划，保持企业内部职务和人才的相对稳定性。

（四）考核工作上要科学设置考核内容，完善考核体系

确定明确的考核目标，针对目前国企绩效考核内容的缺乏针对性、定性过多、定量少这一现状科学合理地将考核体系完整的分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。员工绩效是基础；部门绩效次之；整体绩效为终极绩效，这三个层次紧密联系在一起，做到整体与局部的统一。另外，科学地设置考核指标，定量指标与定性指标的相对平衡是企业绩效考核的一项重要内容，定性指标过多则容易使考核结果失去公平性；定量指标过多则容易使人们陷入为考核而考核的误区。所以，企业在设置考核指标时，应尽量对可量化的、可实际观察并测量的指标为主，以弥补设计指标中定性指标过多的缺陷。

第14篇

关键词：现代企业；绩效考核；优化对策；企业管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

企业绩效考核是指企业在自身制定的战略目标下，采用特定的指标和标准，对员工以往的工作业绩和工作行为进行评价，并运用评价结果来指导员工将来的工作业绩和工作行为的方法。企业绩效考核是对企业人员任务完成情况的记录、跟踪和考评，它包括业绩的考核和行为的考核。有效的企业绩效考核不仅可以实现企业的经营目标，还可以提高员工的成就感和满意程度，实现企业与员工的共同发展。

一、现代企业绩效考核的意义

1.为企业任用员工提供依据。德才兼备是人才任用的主要标准，能岗匹配和因事择人则是人员任用的主要原则。绩效考核通过对员工政治素质、心理素质、业务素质以及知识素质的评价，可以对员工的工作技能和工作态度进行判断，掌握每位员工的专长和能力所在，分析员工最合适的岗位。企业绩效考核还是人员调配的依据，通过严格全面的考核，为人员的职务升降提供依据。

2.为员工培训提供依据。现代企业要有自身的企业文化和企业精神，企业需要对新员工进行入职培训和对老员工进行业务培训。绩效考核可以帮助企业管理人员发现员工的劣势和不足，了解员工的能力和精神诉求，在此基础上制定完善的企业培训计划，而之后的绩效考核又可以为培训结果的好坏提供意见。

3.员工劳动报酬的确定依据。市场经济背景下，企业多是实行多劳多得的工资分配原则，这样可以激发员工的工作热情，使员工为企业做出有力贡献。绩效考核可以为管理人员提供员工劳动的数量和质量，确定员工的薪资报酬。此外，严格科学的绩效考核还可以帮助企业来实行奖惩，做到奖罚分明。

二、企业绩效考核中存在的问题

1.对于绩效考核的认识不足。现代企业的绩效考核主要有岗位考核、任职资格的考核、晋级考核、日常考核以及技能鉴定考核等，由于这些考核不是人事调动的依据，考核人员和被考核人员都没有认识到企业绩效考核的重要性。有的企业在制定绩效考核时，未能听取员工的意见和建议，员工不能及时有效的了解绩效考核的行为导向和管理思想，绩效考核模式的实用性、客观公平性以及科学性都受到员工的质疑，员工的工作绩效也受到严重的影响。

2.缺乏科学的内容和考核指标。企业绩效考核标准要根据员工工作的职能而不是工作岗位来确定，但是目前我国很多企业的绩效考核标准很难从员工工作职责的特点来出发制定，考核标准对所有员工来说都是统一的，缺乏针对性和差异性，评价结果不能使员工信服。很多企业考核的内容也是不全面的，很多关键的考核指标都会缺失，员工真实的工作绩效无法被正确评价。

3.考核的主体过于单一。无论是企业领导看来还是员工看来，绩效考核都是上级对于下级的考核，作为考核者的领导的个人好恶在很大程度上决定着考核的结果，不公正的考核结果甚至会导致上下级之间关系的紧张。现代企业的绩效考核主体应该包括上级、下属、被考核者以及客户，由此得出公正客观的考核结果。此外，很多企业绩效考核的方法是引用书本或者是其他企业的考核方法，考核技术和本企业的实际情况不相符合。

4.考核结果未能及时利用。绩效考核的目的是将考核结果及时的反馈给员工，使员工根据考核结果来做出工作上的改进。但是很多考核者因为害怕引起被考核者的不满而不能将考核结果及时的反馈给下属，考核者在不能做出改进方案的情况下也忽视了考核结果的作用，考核结果与奖惩脱节，绩效考核只能流于形式。

三、企业绩效考核存在问题的优化对策

1.加强对绩效考核意义的认识。无论是企业领导、考核人员还是被考核人员，都要对企业发展所需要的绩效考核的意义进行充分的认识。首先，现代企业的领导要为绩效考核的组织创造良好的环境，从战略高度来展开企业的绩效考核，通过考核来选拔企业人才，实现对企业的管理以及对市场竞争态势的动态分析。其次，员工要充分认识企业绩效考核的思想，积极主动的配合考核人员完成绩效的考核。考核者还要加强对考核工作的发动和宣传，提高员工认可度，达到良好的考核效果。

2.制定科学的考核标准和考核工具。现代企业绩效考核主管人员要将考核标准与员工的工作职责和工作目标相结合，实现基础指标和创新指标的结合。其中基础指标是员工的工作能力、工作业绩、工作态度和知识能力，而创新指标要结合现实的要求进行及时的更新。此外，企业还要选择正确的考核工具，在对岗位进行认真分析的基础上制定科学的考核方案，针对不同的员工阶层选择不同的考核办法，客观反映员工工作绩效。

3.加强考核结果的及时反馈。企业管理人员要按照员工的工作目标来和员工进行持续的辅导和沟通，对影响员工工作绩效的工作流程、作业方法以及绩效考核指标进行改进。在绩效评估结果生效后，管理人员还要和员工进行面对面的反馈，听取员工的意见，对考评错误结果进行及时的纠正，帮助员工自觉接受评价结果。此外，管理人员还要根据考核成果来制定下一步的培训计划和激励计划，发挥现代企业绩效考核应有的作用。

结语

新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。

参考文献：

第15篇

关键词：国有企业薪酬分配绩效考评问题解决

薪酬分配、绩效考评作为人力资源开发和管理的两大重点，一直为企业管理者和经营者所关注。为提升核心竞争力，很多国有企业已开始着手改革人力资源开发及管理模式，找出薪酬分配、绩效考评等工作中的问题，构建一个公正、公平的现代人力资源开发平台及其制度体系。笔者在本文中就深入分析了国有企业薪酬分配、绩效考评工作中存在的问题，同时提出相应的整治措施，仅供大家参考。

1 薪酬分配方面存在的问题

1.1 岗位等级工资制

目前，国有企业仍沿用以往的岗位等级工资制度来进行薪酬分配，岗位工资、效益工资、奖金等因素组成的岗位薪酬体系，与该岗位的特点、职责及其自身价值等并没有过多的联系，而职务等级往往决定着岗位薪酬，每个部门都是以一个标准来衡量同一级别不同岗位的薪酬。而且在传统思想观念及经济体制的约束下，虽适时调整了薪酬分配机制，但也只是表面功夫，并未真正实现市场的激励性、灵活性和适应性的转变。

1.2 平均主义

因为受到以往岗位等级工资制度的影响，难免出现违背公平原则的状况，这是一种平均主义。因为在职级上处在同一级别的人，即使工作负荷，工作难度，风险不同，但是同一级别的人员拿到的工资和奖金却是相同的。尤其是技术人员，承担了一定的责任和风险，但是却得不到相应的回报。这样的平均主义，在很大程度上不利于企业人力资源的合理配置和职员的发展，极大的挫伤了职员的工作积极性。

1.3 岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配过程中，没有按照岗位类型来明确各岗位的价值范围，再在这个范围内根据各阶层职员的工作能力及绩效表现，对每个个体的价值进行分类。为使这个问题得到解决，我们必须秉着公平公正的态度来评价各岗位的薪酬价值。重新审核和评估企业中现有的工作岗位及其岗位职责，使每个职员对其所在岗位的职责和价值有一个清楚的认识，同时以外部数据为参考依据，设定一个科学的薪酬幅度及提升空间。另外，可根据市场上一般的薪酬水平来设定普通岗位的薪资标准，但对骨干职员或重要岗位必须设定竞争性的薪酬待遇，但要注意将骨干职员的薪酬幅度及其起伏空间控制在一定范围内，使其构成“薪酬阶梯”。统一企业内部的薪酬分配制度，确保岗位薪酬更加公平合理。薪酬分配可与职员的工作绩较、工作表现直接挂钩，从而将人才的价值体现出来，发挥出薪酬体系的激励作用。

1.4 薪酬通道狭窄，只有“当官才能发财”

很多企业都将职员的薪酬档次划分为1～2档，或者给出详细的数据，职员只有通过职位晋升这一条途径来提高自己的薪酬水平。但实际情况是要晋升的人员众多，管理岗位却有限。所以领导者必须认识到管理岗位有限，领导阶层只需要采取一定的激励手段，从专业领域为职员提供指导，鼓励其发挥主观能动性，把工作做好即可。但很多国有大中型企业都不重视这一点，当“官”成了众多职员奋斗的最终目的，而在工作中往往忽视了提高自身的专业技术，严重者甚至荒废了自己的专业。

2 绩效考评方面存在的问题

2.1 主观性强

国企中一般都有一个年终考评制度，但是由于没有有效的考评组织，职员只是简单的写写工作鉴定、年度总结等，走一下形式。由于考评的要素定性多，如果没有量化的指标，考评者只是凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成评定上的失误。

2.2 考评要素指标不合理

考评体系的指标标准由企业统一制定，但是却没从不同类别人员的实际情况和特点出发制定，挫伤了大家工作的积极性。因此，在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类职员和技术/操作人员，根据不同类别的职员，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。

2.3 工作业绩考评与综合考评混乱不分

职员考评主要是为了职员的薪酬决策、职员的选择（即如何晋升、淘汰职员使人力资源合理配置），同时也是为职员的个人发展提供一个合理的规划。考评类别应该根据这三大目的而定。企业应在各个类别上分配与之相应的考评要素。目前，很多国企仍沿用以往单一化的考评制度，这很难满足领导者多样化的评估要求，结果只能取得单一化或者不全面的考评结果，企业的考评机制也就不能发挥出其应有的激励作用。所以，企业领导者必须根据一定的标准对考评体系进行合理的分类，“考评分开”就是众多考核者惯用的手法之一。“考评分开”也就是将员工考评与工作业绩考评分开，这种考评方式有助于领导者做出薪酬决策，对职员做出合理的选择。

2.4 职员考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合

根据人力资源管理学中的理论，可对企业考评的内容逐一分层，具体内容见下表。

大多数国有企业现有的职员考评体系以第3、4层次水平为主，但在建立职员考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合，这样才能保证职员个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标，通过个体的努力实现总体目标。

2.5 考评周期过长，不能及时反映职员的绩效

大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。事实上，领导者应适当增加对职员的考评频度，季度考评就是一个不错的选择，当然，进行月度考评也比较合理，这样有助于领导阶层掌握职员具体的工作表现，使考评体系能准确、快速地体现出职员绩效，促进职员主观能动性即其内在潜力的超常发挥。

2.6 员工的绩效工资和奖金数额主要取决于其评估结果，但评估结果与员工在企业中的个人价值的体现以及员工的培训、晋升和淘汰并没有太大的关系。

就目前情况来看，在很多国有大中型企业中，人力资源的开发及培训并不是根据考评结果而定的，至于和职员的晋升、淘汰就更没有过多的联系，这在一定程度上挫伤了员工实现个人目标的积极性，也就不能得到职员的重视和支持。

3 结束语

以上所述，只是笔者提出的一些思路，供大家参考借鉴。当然，国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，我们在解决这些问题时，要具体问题具体分析，寻求合理的解决之道。另外，在企业人力资源管理中，我们必须重视岗位工作分析，做好岗位说明书，这也是解决薪酬、绩效方面的问题中不容忽视的。在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着极其重要的作用。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而职员积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。

参考文献：

[1]熊坚，罗小华.HR高效管理的十大工具.北京:中国劳动和社会保障出版社，2007年12月.

[2]张锦.国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报，2007年.