成本监管论文范文
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第1篇
关键词：银行监管成本；执行成本；政策建议
1银行监管成本的含义
银行监管引起的成本可以划分为两大类：(1)静态成本，指监管机构执行过程中所消耗的资源与被监管机构应遵守监管条例而消耗的资源等，包括固定成本和可变成本两类。固定成本主要是指监管机构的各种设施和设备等不随监管工作频率增加而增加的成本。可变成本是指银行监管机构及被监管机构付出的随着监管工作频率增加而增加的成本，主要包括监管人员工资和监管人员培训费用，以及在监管过程中由于监管人员知识或工作经验不足，造成工作的重复、时间的浪费等引起监管人员“素质成本”；银行监管的现场检查和非现场监管工作形成的“实施成本”以及被监管者因执行监管条例而付出的执行成本。(2)动态成本，指由于监管加强而影响银行业长远发展的成本，它不表现在政府与政府预算支出的增加上，也不表现为监管机构直接负担的成本的加大，但是整个社会的福利水平却由于这种监管的实施而降低了，尤其整个银行体系的运行效率的下降。①监管过严有可能妨碍银行业务的创新。②监管有可能削弱竞争。③监管措施设计不合理，被监管机构会出现道德风险。④监管可能造成对银行业务人员的激励机制作用下降，对业务的发展有所牵制。
2我国银行监管成本的构成及表现
（1）直接成本主要有以下几个方面：①监管机构的设施、设备配备成本。我国金融监管的主体有主要监管单位和其他监管单位，而且其机构设置一般是从中央到省市，人民银行的分支机构更是设到县，对于这么庞大的一个系统，仅从办公场所、监管部门所必备的办公设备就是一笔巨大的成本投入。②监管活动的组织实施及运作，即现场检查和非现场监管工作成本。我国每年都要进行现场检查，每一次的现场检查尤其是全国性的现场检查，都需要大量的人力、物力和财力。③监管的人力资源配备及培养成本。金融监管为了能适应金融业务的日益发展和不同类型金融机构的不断涌现，提高金融监管的有效性，就必须要使金融监管人员的知识层次和业务能力、水平不断提高，尤其是在金融全球化的新形势下，为同国际金融监管接轨，就更需要配备高素质的人才，这必然会加大培训成本。④被监管者的守法成本。被监管者为遵守监管法规需要建立新的制度、提供培训、花费时间和资金等，这也是一笔巨大的成本。据有关资料实证分析，2004～2006年我国银行监管的直接成本在600亿～800亿元人民币左右,并且每年以10%以上的速度增长。而且监管过程中由于一些原因导致出现一些违法乱纪的行为，这一方面对监管主体产生一定的工作压力，无形中增加了监管主体的工作量，增加了监管的无形成本，而且不良金融道德行为的发生也反映了隐性效率的损失，也是变相的监管成本的一部分。
（2）间接成本主要表现在以下几个方面：①我国近几年为了有效防范和化解金融风险，金融监管部门制定了不良贷款责任终身追究制度，这使得对金融机构从业人员的激励机制作用下降。②监管对金融机构业务发展有所牵制。1993年以来，中央银行制定了比以前更为严格的规章制度，并加大了处罚力度，这会使金融业务不能得到有效运营。③我国金融监管信息系统不完善，没有解决监管信息共享的矛盾，增加了各监管部门之间的磨擦成本。④金融监管对金融机构的业务创新有所遏制。我国金融监管当局对金融机构实行无所不包的金融管制，这严重遏制了金融机构的业务创新，降低了金融资源配置效率。在银行监管的间接成本方面,由于监管机构对资本充足率的硬性要求,使得银行过于寻求补充资本金的途径,一方面导致银行的融资成本加大,提高了经营风险；另一方面也造成银行激励机制下降,贷款发放集中于某些行业,而忽视挖掘中小企业客户。另外,由于中国商业银行的市场定位大体相同,银行业整体创新能力和水平较低,也是与银行监管分不开的。
3我国银行监管成本存在的问题
（1）我国银行监管机构设备尚不完整。我国银监会的机构现设有银行监管五个部门，每个部门分别对不同性质的银行进行监管，如果各部都设立相应所属银行的网络银行业务管理机构，那将对银行设备和人员造成很大的浪费。由于我国尚未建立网络化的监管信息系统，没有可供监管人员随时调阅和分析监管数据的监管信息处理平台，从而导致非现场监管信息滞后，按季、半年和年度生成的《非现场监管统计报表》不能满足监管部门对银行经营状况和财务状况进行持续监控的需要。同时由于现有的固定格式报表不能完全满足监管分析需要，监管人员需花费大量时间精力重新收集、核对和加工处理数据，加重了商业银行的工作负担。随着科学技术发展和网络技术普及，银行业务也从支持简单的网络电子交易发展到网络银行，并且随着经济全球化的发展，网络银行必然成为一种银行主流业务。这都给我国银行监管带来了不小的挑战。
（2）执行成本不合理。①现场检查和监管合力不足，造成资源浪费。主要表现在监管机构庞大，人数众多，人力成本较高；监管手段比较落后，大规模的跨地区的现场检查成本高，效果差；现有的现场检查缺乏连续性，大量的现场检查项目是临时性安排的，与非现场监管和以前现场检查结果之间缺乏有机联系。还有，大量的现场检查在检查报告完成后，对被查机构的整改情况和相关责任人员的处理情况缺乏有效的后续跟踪检查，并且检查结果没有得到充分利用和深入挖掘，重复检查现象较为突出。②目前监管手段方面非现场监管力度明显不够，不能有效地发挥作用，存在一些亟待解决的问题。一是数据的真实性问题。二是数据范围问题，信息还不够全面和完整。三是分析工具问题。从监管人员撰写的银行监管报告看，大量的分析停留在非现场稽核报告书列出指标的增减分析上，非现场分析的深入性不足，非现场监管的有效性没有得到发挥，难以通过非现场监管体系及早发现银行存在的问题，影响了非现场监管体系功能的发挥。而西方发达国家借助计算机系统，建立对银行信息的历史和分组分析体系，通过对银行指标的纵向和横向分析发现问题，并进一步通过建立模型工具，进行银行损失或倒闭的可能性预测，极大地提高了非现场监管体系的效率。
（3）监管人员素质不高。我国银行业监管水平及人员素质与发达国家及一些发展中国家相比还存在较大差距。在基层监管部门，大部分监管人员没有经过正规高等财经教育，缺乏系统的金融理论基础，对国际金融知识知之甚少，加上缺少高水平的管理、法律、会计、审计、计算机和外语等相关专业人才，基层监管很难跟上银行发展步伐。我国银行中存在的众多违规违法行为在很大程度上正是与基层监管人员不能敏锐察觉其经营违规性，或察觉后未能依法采取措施，及时加以制止有关系。尤其是现阶段，外资银行大量涌入的情况下更体现了监管人员能力及素质与监管要求的差距。在监管高层，虽然拥有高学历文凭的各相关专业的监管人员占有较大比重，但是他们中的大多数人只熟悉或掌握本专业知识和技能，综合素质高的人才十分匮乏，尤其是既精通监管业务又具有较强监管领导能力的人才更是凤毛麟角。（4）银行监管外部运行环境不容乐观。2003年4月银监会成立，将使中央银行和银监会以更细的分工专司其职，迅速提升货币政策和银行监管的专业化水平，从而加快金融改革与发展的进程。但是，我国目前的分业监管由于缺乏一套监管协调机制，金融监管支持系统薄弱，存在一些问题。①各监管机构之间缺乏协调，造成监管真空或重复监管；②监管主体和被监管对象之间缺乏协调，监管当局对金融机构缺乏科学、规范的评价体系，这不仅使金融机构在应对监管当局时有机可乘，而且由于对金融机构的风险识别严重滞后，可能形成风险的蔓延和滞后；③监管部门内部缺乏横向协调；④银行开放条件下，缺乏与国外银行监管合作与沟通，这不仅形成对监管理念的滞后性，也造成了跨国银行的监管信息损失。
4合理控制我国银行监管成本的政策建议
合理控制和降低银行监管成本不仅能提高监管的效率，而且有利于经济金融的稳定。(1)要加强监管组织体系和银行业机构内控制度建设。合理设置监管机构,健全完善监管制度,优化配备监管人员是降低监管成本的最直接、最见效的手段。而有效的内部控制制度和完善的银行机构自我约束机制可以在一定程度上提高金融机构的效益和防范风险的发生，而且相应地可以减少银行监管的成本投入。(2)要强化查处力度,依法进行行政处罚，同时加强对高管人员的道德培训，建立银行监管的激励和惩罚双重机制，确保杜绝金融风险和降低监管成本。再次，要积极转变监管理念、增强成本意识和加强监管队伍建设、提高监管队伍综合素质。在金融发展全球化的趋势下,我们必须在转变监管理念的同时,教育监管人员不断增强成本监管意识，吸取国际上先进的监管理念和模式。同时要努力通过多种途径把精通金融、法律、电脑等高水平的人员充实到监管队伍中去，要有针对性地对现有的监管人员进行金融经济理论、法律、计算机等方面的培训，以提高其在评价金融机构经营业绩、操作管理的基础上迅速判断金融机构风险大小的能力。(3)要把握宏观经济形势，建立信息共享机制。应及时、充分地了解国家宏观经济政策信息，把握金融经济走向，科学制定相应的监管规划。同时要建立监管系统内部的信息交流机制，既要有纵向的信息共享、沟通体系,还要强调相关监管机构之间的横向信息共享沟通，提高监管决策的正确性。(4)要创新监管手段，实施有效监管。①建立健全金融风险预警体系，把金融风险消灭在萌芽之中，以达到此时所需花费的监管成本远远低于风险产生以后所需的化解成本的目的。②将现场检查和非现场监管有机结合起来。③加快银行监管信息系统建设的步伐，充分运用现代网路通讯手段来改善信息传递方式和速度，增加信息的透明度和准确性，及时对症下药实施监管，以减少因信息不畅通而耗费监管成本。
参考文献
［1］张强,汪东山.提高金融监管效率的成本收益分析［J］.金融理论与实践，2004,(4).
第2篇
作者：史永亮 单位：哈尔滨德强商务学院
企业应以现代市场营销成本控制理论指导市场营销成本控制体系的建立，以此使企业的市场营销成本控制体系具有先进性、科学性与发展性，同时，以现代市场营销成本控制理论对市场经济环境的研究、企业行业特点的研究等实现市场营销控制体系建立与优化目的。另外，企业在市场营销成本控制体系构建中还要充分考虑企业的实际情况、营销管理模式等基础信息，以此使市场营销体系具有针对性与适用性，促进市场营销成本控制工作的开展。通过具有针对性、先进理论指导的市场营销成本控制体系促进企业市场营销成本控制工作的开展，促进企业核心竞争力的构建。企业市场营销成本控制方法与重点强化质量成本控制，促进营销成本控制目标的实现企业产品质量成本控制是通过对企业产品质量的严格控制与管理减少销售过程中产品质量问题造成的营销成本增加，实现企业营销成本控制目标。例如：通过产品质量的严格控制减少市场返货造成的人员、运费等成本的增加。通过产品质量控制减少市场销售过程中由于产品质量问题造成的市场维护与客户口碑维护成本。以产品质量控制控制工作的科学开展为市场营销成本控制目标的实现奠定基础。
以供销规模控制实现营销成本控制目标在现代企业的经营与发展中，越来越多的企业通过扩大生产规模、缩短生产周期来实现市场份额的抢占。但是，实际上盲目的扩大供销规模不仅增加了企业的经营成本、还将影响企业的经济效益。现代企业应运用最佳期量控制理论对企业产品的生产、存储、销售周期进行控制。以合理安排企业的供销模式与供销关系实现供销利润的提高，实现市场营销成本控制目标。产品销售过程中的营销成本控制优化在企业市场营销成本控制中，产品渠道成本是营销成本的重要组成部分。渠道的调研、建设等工作中的成本控制对市场营销成本控制有着重要的意义。现代企业的市场营销战略制定中，应根据行业特点、产品特点以及企业的实际情况选择销售渠道。通过渠道建设方式的选择以及相关控制重点的严格控制实现渠道建设成本控制目标，确保企业利润最大化的实现。另外，在企业市场营销成本控制中，客户维护与拓展费用也是影响企业营销成本的重要因素之一。通过稳定客户实现企业长期盈利目标。在现代企业市场营销成本控制中，企业应中客户维护与拓展过程中的成本控制。通过建立客户维护与扩展成本控制制度、对销售人员费用支出的监督等，预防企业资金的浪费与流失、预防销售人员与职业侵占等情况的发生。为了避免这一现象，企业还应加强销售人员激励机制的完善。从销售人员的薪资与奖励等促进客户维护与拓展工作的开展。在现代市场营销中，广告成本是影响企业销售、影响企业市场营销成本的重点。广告效应的产生对企业的发展有着重要的影响。现代企业市场营销成本控制中，应针对企业产品特点、面向消费者群体的广告接受点等进行广告投放策略的制定。以消费者群体的广告受点分析与调研为基础，提高广告投放效率与广告影响、扩大广告对企业产品销售的影响。进而实现广告投入产出比的提高、实现企业广告成本控制目标。
在现代企业市场营销成本控制工作中，需要对相关注意事项进行关注。遵循市场营销管理、营销成本控制理论与基本原则对市场营销成本进行控制。针对企业的实际情况进行相关制度的完善，以此促进市场营销成本控制工作的开展。同时，企业还应明确营销成本控制目标。以企业经营现状的分析、企业销售情况的调研等为基础制定科学的营销成本控制目标，促进企业市场营销成本控制工作的开展。另外，针对企业全员岗位对市场营销成本控制的影响，现代企业还要加强全员市场意识的树立。以市场服务为中心开展企业的各项管理工作，促进企业市场营销成本控制目标的实现。
综上所述，企业市场营销成本控制是关系到企业核心市场竞争力构建的关键、是关系到企业长期盈利能力构建的重点。现代企业应认识到市场营销成本控制工作的重要性，以科学的市场营销成本控制理论指导企业的市场营销控制工作，促进企业可持续发展目标的实现、促进企业经济效益的提高。
第3篇
掌控成本的方法简述
合理的掌控劳务费通常有两种控制措施。首先，费用应该和总体行业的平均值相符，通常我们可以见到一些单位为了提升员工的工作热情，而使其待遇超过均值的现象常会发生，很显然这种做法是不正确的。其次，针对不同的员工开展统筹措施，确保待遇分层。例如，对于水平优秀的组织可以对他们提升待遇，通常是体现在奖金上，这样能够提升他们的工作热情，而且员工的活动哈单位的收益之间是有非常紧密的关联的，采用此法可以确保项目能够顺利的进行。而对于负责看守工作的员工，其待遇可以相应的较低一些，这主要是因为他们的活动比较的简单，而且相对固定，和单位的效益之间也不存在必然的联系。而对于管理者来讲，他们的待遇应该在上述的两者之间。认真地把控好原料费工程材料费，是整个项目的主体，因为它的支出关系到整个项目能否顺利运转的问题。材料费用的控制特别讲究，也可以采取两种方式对其进行必要的管理。第一方面是要有市场最熟悉又最合格的稳定供应商。稳定的供应商会使你的材料费用支出水平维持在一个常态水平，不会受太大的供需市场的影响。项目部也可以利用这一层面关系获得良好的材料来源和材料优惠。第二方面也是最重要的方面，就是规范化采购和运用材料流程。采购方面要配备专业的采购人员，最好是施工人员提计去采购，这类人员对材质熟悉，会做到一个良好的质量把关。另一方面，在运用过程中，要实行传帮带的模式，对新进人员要在老员工的带领下开展工作，老员工对原材料的节省还有原材料的合理利用方面有着丰富的经验，经年累月下来这将是一笔可观的收入。认真把控好设备费由于经济以及科技的前进，目前的各项施工活动通常都是依靠设备来进行的。因而控制好设备费必然会对整体的费用控制活动有一定的影响。具体的讲，可以从如下的一些层面上开展工作。首先，设立专门的负责购买机械的岗位。机械的品质以及使用时间是非常重要的问题，除此之外，活动流利性也十分的关键。只有认真的选取对相关问题有一定了解的员工进行此项活动，才可以起到控制费用，实现效益的目的。其次，设置专门的负责养护的岗位。机械的使用过程中必须要进行频繁的养护活动，才可以确保其性能合理。平时的维护活动意义十分重大。机械使用时必然会受到一定的影响，因而对其进行护理的养护，比如充足的氧量等，可以切实提升它的使用时间，而且因为做好了维护活动，此时就不需要开展大规模的维修活动，进而起到降低费用的作用。做好资料管理活动工程资料管理费用再大多数人来看是不直接和必要的，这种思路是错误的。对一个企业来说，哪怕是一个项目来说，资料管理也是相当重要的。资料包括项目在运行过程中签订的一系列合同，包括施工合同，监理合同，委托合同，招投标合同等等，一旦发生纠纷，相关的手续资料如果不能及时找寻，那么一方面进行补办要花费代价，另一方面是可能面临败诉被索赔的危险。这方面的成本控制比较容易，一方面就是配备专职对项目资料进行分门别类进行管理，做到有据可查。另一方面就是重要的工程资料注意多留存几份，多保留几份，这样因为诉讼需要手续资料的时候也不至于面临窘境。
做好成本管控活动
第4篇
1、邯钢成本管理思想的普遍意义
众所周知，邯钢成功的经验是模拟市场核算，根据市场销价不断自觉地主动地持续地降低原材料和成本。邯钢认真实行“包保核”，包就是要求每个职工保质保量地完成生产任务，保就是保证给后续部门职工提供便利和条件，核就是根据劳动成果核定每个职工的奖金工资和福利，真正实现按劳分配。邯钢通过实行“包保核”，使得企业福利和职工工资收入挂钩，邯钢广大职工才能够始终保持社会主义的积极性，能够坚持不懈地提高产品质量，生产适销产品，不断降低成本。
邯钢将成本管理作为企业管理核心的管理思想具有普遍意义，作为建设企业，尤其是建材企业，其竞争的实体要素趋同，如生产的产品趋同，质量趋同，生产技术和工艺趋同，产品功能也趋同；同时这类企业在竞争中受品牌价值、企业形象等软因素的影响也不大。在硬性因素趋同，软性因素不起作用的条件下，企业欲取得竞争的胜利只有在成本上下功夫，通过降低成本来赢得价格竞争的胜利。邯钢成本管理的普遍性有以下两方面：
一是成本在任何企业经营管理中都占有重要地位。企业一切经营活动的最终目标就是获取利润，而利润=收入-费用，这里费用就是成本+税金。在激烈的市场竞争中，企业占有的市场份额是很难有大的变化的，也就是说企业收入很难有大的突破，而税金又是按固定比例上缴的，在这种情况下，企业获利多少关键取决于成本的高低。在同一类型的企业中，谁的成本低谁就能获得比他人多的利润，谁就占有了市场竞争的优势。
二是成本管理属于企业内部管理，因此容易通过采取内部经营管理制度创新取得明显成效。目前我国大部分国有企业内部管理弱化，成本管理的预期收益潜力很大，将成本管理放在突出地位，挖掘蕴藏在企业内部的巨大利润源泉，是国有企业走出困境的重要途径，也是企业走向成熟，企业管理走向科学的一个重要阶段。
2、强化企业成本管理的措施
2.1更新观念，树立作业成本管理思想
作业成本管理思想建立在一种新的企业观的基础之上，即把企业看作是为满足用户的需求而设计的作业集合体，要求企业始终面向市场，同时把企业生产过程分解为增值作业和不增值作业两部分，要全面提高企业的经济效益，就应尽量消除不增加价值的作业，对于增加价值的作业，也要提高其运作效率，减少其资源消耗。
邯钢“模拟市场”的做法，就是以市场为起点，从产品在市场上被接受的价格开始，采取“倒推”的方法，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，挖掘降低成本的潜力，最终核定出先进合理的目标成本，同时通过制定的先进合理的目标定额和目标成本实行成本否决，把重点放在提高各项作业的质量和效益上，对不必要的作业和质量不佳的作业实行否决，以消除不增加价值的作业。
2.2搞好成本的全过程控制
邯钢成本管理中的目标成本主要是围绕着生产环节，这也就存在了不足之处，即并未涉及生产的事前和事后阶段。因此，建设企业在强化成本管理之时，应唱好事前预测、事中控制、事后分析三部曲。
成本的事前科学预测，重点是目标成本的制定，这是实施成本控制的关键。制定目标成本事前要做好基础资料的搜集、整理和测算，对影响成本升降的各因素进行分析研究，把人力、物力消耗和费用开支划定在一定的标准内，在此基础上，制定出目标成本，并逐步修正和调整。
事中控制是为了及时检查目标成本的执行情况，测算目标成本能否完成，发现脱离目标的偏差，及时分析原因，对不利因素采取措施加以排除，并施以种种控制手段，以保证目标成本的实现。在实施事中控制时，坚持以材料消耗定额为标准，控制材料耗费；以控制出勤率指标，来保证总产量任务的完成，限制生产工时的浪费。通过纵向的层层把关，横向的检查、监督，把事中成本控制落到实处。
事后分析是下一轮事前科学预测的开始和这一轮成本控制工作的改进、提高。通过事后分析查原因，找不足，正确评价业绩，合情合理地实施奖惩，是对实施成本控制工作的肯定，是成本控制工作的继续。目标成本与实际成本总是有差异的，通过事后分析，及时检查、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目的。
2.3建立成本管理责任制
实行成本管理责任制，就是按生产组织系统，在企业内部划分若干个成本中心，各成本中心只负责计量和考核发生的成本费用，每一个成本中心有办法计量、控制并调节的可控成本之和即形成该成本中心的责任成本。实行成本管理责任制，把企业的责任成本目标层层分解，落实到每一个责任层次直到执行人，有助于增强职工成本意识，实行全员成本管理，有效地克服了职工成本意识薄弱的问题，使广大职工树立起全员全过程的自我控制意识，以责任控制成本，以利益驱动责任，调动各层次的积极性和创造性。
企业应从三个方面着手，有效地发挥成本管理责任制的控制作用：一是在总经理的领导下，建立以“三总师”，即总经理、总经济师、总会计师为主要责任人和以各科室责任归口的横向成本管理责任制；二是建立总经理、各分部经理、班组长全面负责的纵向成本管理责任制；三是加大成本考核力度，实行节奖超罚，使之与每一个人的利益息息相关。由这三个方面，形成纵横交织、立体交叉的成本管理责任制网络，加之以严格的责任成本考核制度，从而促进企业目标成本的实现。
2.4提高领导者素质，强化成本管理意识
现代企业管理就是人的管理，领导者在企业中起着决定性的作用，往往造就了一个企业的兴衰成败。成功的企业家必须具备较高的综合素质，强烈的成本管理意识是一个管理者应具备的基本素质。成本核算是企业经济核算的核心，是进行经济核算的依据。如果管理者没有成本核算的基本常识，没有强烈的成本管理意识，不能把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，就很难在生产经营中进行正确的决策，企业也就难以在激烈的市场竞争中赢得胜利。然而，提高领导者素质，强化其成本管理意识，并不是一促而就的事情。领导者应该有“如果不提高自身素质就可能被淘汰”的内在动力，和市场竞争的外在压力，只有这样才能不断完善自己，提高自身素质，适应现代化管理的需要。
2.5建立现代化的成本管理信息系统
随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，在一定程度上制约了我国现代成本管理的发展。解决的办法主要应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。
参考文献
[1]陈虹，颜廷标邯钢以成本管理为核心的管理思想的普遍性与特殊性财务与会计，2001，（4）
[2]杨培新邯钢模式成功的启示上海经济研究，1999，（8）
第5篇
1、邯钢成本管理思想的普遍意义
众所周知，邯钢成功的经验是模拟市场核算，根据市场销价不断自觉地主动地持续地降低原材料和成本。邯钢认真实行“包保核”，包就是要求每个职工保质保量地完成生产任务，保就是保证给后续部门职工提供便利和条件，核就是根据劳动成果核定每个职工的奖金工资和福利，真正实现按劳分配。邯钢通过实行“包保核”，使得企业福利和职工工资收入挂钩，邯钢广大职工才能够始终保持社会主义的积极性，能够坚持不懈地提高产品质量，生产适销产品，不断降低成本。
邯钢将成本管理作为企业管理核心的管理思想具有普遍意义，作为建设企业，尤其是建材企业，其竞争的实体要素趋同，如生产的产品趋同，质量趋同，生产技术和工艺趋同，产品功能也趋同；同时这类企业在竞争中受品牌价值、企业形象等软因素的影响也不大。在硬性因素趋同，软性因素不起作用的条件下，企业欲取得竞争的胜利只有在成本上下功夫，通过降低成本来赢得价格竞争的胜利。邯钢成本管理的普遍性有以下两方面：
一是成本在任何企业经营管理中都占有重要地位。企业一切经营活动的最终目标就是获取利润，而利润=收入-费用，这里费用就是成本+税金。在激烈的市场竞争中，企业占有的市场份额是很难有大的变化的，也就是说企业收入很难有大的突破，而税金又是按固定比例上缴的，在这种情况下，企业获利多少关键取决于成本的高低。在同一类型的企业中，谁的成本低谁就能获得比他人多的利润，谁就占有了市场竞争的优势。
二是成本管理属于企业内部管理，因此容易通过采取内部经营管理制度创新取得明显成效。目前我国大部分国有企业内部管理弱化，成本管理的预期收益潜力很大，将成本管理放在突出地位，挖掘蕴藏在企业内部的巨大利润源泉，是国有企业走出困境的重要途径，也是企业走向成熟，企业管理走向科学的一个重要阶段。
2、强化企业成本管理的措施
2.1更新观念，树立作业成本管理思想
作业成本管理思想建立在一种新的企业观的基础之上，即把企业看作是为满足用户的需求而设计的作业集合体，要求企业始终面向市场，同时把企业生产过程分解为增值作业和不增值作业两部分，要全面提高企业的经济效益，就应尽量消除不增加价值的作业，对于增加价值的作业，也要提高其运作效率，减少其资源消耗。
邯钢“模拟市场”的做法，就是以市场为起点，从产品在市场上被接受的价格开始，采取“倒推”的方法，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，挖掘降低成本的潜力，最终核定出先进合理的目标成本，同时通过制定的先进合理的目标定额和目标成本实行成本否决，把重点放在提高各项作业的质量和效益上，对不必要的作业和质量不佳的作业实行否决，以消除不增加价值的作业。
2.2搞好成本的全过程控制
邯钢成本管理中的目标成本主要是围绕着生产环节，这也就存在了不足之处，即并未涉及生产的事前和事后阶段。因此，建设企业在强化成本管理之时，应唱好事前预测、事中控制、事后分析三部曲。
成本的事前科学预测，重点是目标成本的制定，这是实施成本控制的关键。制定目标成本事前要做好基础资料的搜集、整理和测算，对影响成本升降的各因素进行分析研究，把人力、物力消耗和费用开支划定在一定的标准内，在此基础上，制定出目标成本，并逐步修正和调整。
事中控制是为了及时检查目标成本的执行情况，测算目标成本能否完成，发现脱离目标的偏差，及时分析原因，对不利因素采取措施加以排除，并施以种种控制手段，以保证目标成本的实现。在实施事中控制时，坚持以材料消耗定额为标准，控制材料耗费；以控制出勤率指标，来保证总产量任务的完成，限制生产工时的浪费。通过纵向的层层把关，横向的检查、监督，把事中成本控制落到实处。
事后分析是下一轮事前科学预测的开始和这一轮成本控制工作的改进、提高。通过事后分析查原因，找不足，正确评价业绩，合情合理地实施奖惩，是对实施成本控制工作的肯定，是成本控制工作的继续。目标成本与实际成本总是有差异的，通过事后分析，及时检查、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目的。
2.3建立成本管理责任制
实行成本管理责任制，就是按生产组织系统，在企业内部划分若干个成本中心，各成本中心只负责计量和考核发生的成本费用，每一个成本中心有办法计量、控制并调节的可控成本之和即形成该成本中心的责任成本。实行成本管理责任制，把企业的责任成本目标层层分解，落实到每一个责任层次直到执行人，有助于增强职工成本意识，实行全员成本管理，有效地克服了职工成本意识薄弱的问题，使广大职工树立起全员全过程的自我控制意识，以责任控制成本，以利益驱动责任，调动各层次的积极性和创造性。
企业应从三个方面着手，有效地发挥成本管理责任制的控制作用：一是在总经理的领导下，建立以“三总师”，即总经理、总经济师、总会计师为主要责任人和以各科室责任归口的横向成本管理责任制；二是建立总经理、各分部经理、班组长全面负责的纵向成本管理责任制；三是加大成本考核力度，实行节奖超罚，使之与每一个人的利益息息相关。由这三个方面，形成纵横交织、立体交叉的成本管理责任制网络，加之以严格的责任成本考核制度，从而促进企业目标成本的实现。
2.4提高领导者素质，强化成本管理意识
现代企业管理就是人的管理，领导者在企业中起着决定性的作用，往往造就了一个企业的兴衰成败。成功的企业家必须具备较高的综合素质，强烈的成本管理意识是一个管理者应具备的基本素质。成本核算是企业经济核算的核心，是进行经济核算的依据。如果管理者没有成本核算的基本常识，没有强烈的成本管理意识，不能把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，就很难在生产经营中进行正确的决策，企业也就难以在激烈的市场竞争中赢得胜利。然而，提高领导者素质，强化其成本管理意识，并不是一促而就的事情。领导者应该有“如果不提高自身素质就可能被淘汰”的内在动力，和市场竞争的外在压力，只有这样才能不断完善自己，提高自身素质，适应现代化管理的需要。
2.5建立现代化的成本管理信息系统
随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，在一定程度上制约了我国现代成本管理的发展。解决的办法主要应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。
参考文献
[1]陈虹，颜廷标邯钢以成本管理为核心的管理思想的普遍性与特殊性财务与会计，2001，（4）
[2]杨培新邯钢模式成功的启示上海经济研究，1999，（8）
第6篇
1、如何理解建筑业成本管理？
建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。
“全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。
同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。
“过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。
“实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体问题做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。
2、如何理解信息化？
“信息化带动工业化”是国家重要的政策。中国把工业化和信息化结合起来，力图不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式，用信息技术改进提升传统产业，利用后发优势实现生产力的跨越式发展。在这一大背景下，传统建筑企业应该抓住机遇，应对扑面而来的信息化浪潮，利用“水泥+鼠标”的方式，实现跨越式的发展。
信息化从目标上应分三个层次：
1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支持高效率。
2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。
3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。
因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和计算机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。
二、建筑企业成本管理与信息化的关系
1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点
建筑施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。
工程项目是建筑企业信息基本管理单元，工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。
但是在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定成本一定是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本控制就无从谈起。
如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。2、成本管理要求信息化的高性价比
企业的竞争力如何提升，简而言之，就是在与同行业相比中，成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力，其关键就是为降低企业成本，增加效益。
但是同时信息化也是一种工作手段的变化，必然带来工作方法的变化，对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级，也是一个成本的投入过程。因此，建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。
企业都期待信息化有双重功效：在短期内明显降低成本，同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本，意味着必须减少系统功能、制定标准使得系统更加通用，还要削减人力开销；而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式，并且加大在人力资源培训上的投入。显然，很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接影响信息化的性价比。
企业信息化水平分5个层次：1、本地化应用、单项业务管理。2、集成化应用，理解各独立运行系统连接的必要性，逐步实现一体化。(是信息系统趋于成熟的标志)3、业务流程重新设计，转换企业工作方式。4、对企业的整个供应链的工作流程重新设计。5、业务领域的重新定义与扩展信息技术进入各业务范围。后三级属于高级发展阶段。
信息化对企业是一场革命，是带动企业升级和各项工作创新的突破口，所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次，选择有利于提高自身生产效率、降低成本、具有良好性价比的信息化方案，才能避免出现不解决企业问题、劳民伤财的现象。
如何做好性价比？需要做好“IS规划”和“汀规划”。所谓“IS规划”(1nformationSystemStrategicPlanning，简称ISSP)是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。
而“IT规划”(1nformationTechnologyStrategicnanning)，是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。通过以上的统筹安排，才能保证信息化与成本管理相互促进，以最低的代价实现信息化，提高企业的经效益，真正达到提升企业竞争力目的。
三、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向
在发达国家的经济发展过程，企业最初主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而被称做“第一利润源泉”。当人工和材料价格降低到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终究有限，于是企业开始注意降低物流费用，面向市场的供应链管理被形象的称为“第三利润源泉”。所以，“市场的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
“供应链管理，信息先行”。对于供应链上的竞争，输赢在于谁的供应链运作更为快速、有效、更为经济。因此基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点，对于企业的发展和盈利起着决定性作用。
所谓供应链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络；在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。
他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。企业在建立、完善自身的供应链管理时，需要大量准确及时的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等，一旦出现遗漏和错误处理都将直接影响供应管理的效果，进而影响企业的经济效益。
因此，只有进行信息化，建立完善的信息数据库和信息分析规则，才可以对海量的数据进行收集处理，进而对企业的整个环节进行自动化的财务结算和审核，全面掌握企业在整个供应链环节的支出，改进企业的各个供应链环节，获取更高的效益。
第7篇
1、如何理解建筑业成本管理？
建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。
“全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。
同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。
“过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。
“实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体问题做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。
2、如何理解信息化？
“信息化带动工业化”是国家重要的政策。中国把工业化和信息化结合起来，力图不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式，用信息技术改进提升传统产业，利用后发优势实现生产力的跨越式发展。在这一大背景下，传统建筑企业应该抓住机遇，应对扑面而来的信息化浪潮，利用“水泥+鼠标”的方式，实现跨越式的发展。
信息化从目标上应分三个层次：
1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支持高效率。
2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。
3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。
因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和计算机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。
二、建筑企业成本管理与信息化的关系
1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点
建筑施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。
工程项目是建筑企业信息基本管理单元，工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。
但是在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定成本一定是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本控制就无从谈起。
如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。
2、成本管理要求信息化的高性价比
企业的竞争力如何提升，简而言之，就是在与同行业相比中，成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力，其关键就是为降低企业成本，增加效益。
但是同时信息化也是一种工作手段的变化，必然带来工作方法的变化，对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级，也是一个成本的投入过程。因此，建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。
企业都期待信息化有双重功效：在短期内明显降低成本，同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本，意味着必须减少系统功能、制定标准使得系统更加通用，还要削减人力开销；而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式，并且加大在人力资源培训上的投入。显然，很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接影响信息化的性价比。
企业信息化水平分5个层次：1、本地化应用、单项业务管理。2、集成化应用，理解各独立运行系统连接的必要性，逐步实现一体化。(是信息系统趋于成熟的标志)3、业务流程重新设计，转换企业工作方式。4、对企业的整个供应链的工作流程重新设计。5、业务领域的重新定义与扩展信息技术进入各业务范围。后三级属于高级发展阶段。
信息化对企业是一场革命，是带动企业升级和各项工作创新的突破口，所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次，选择有利于提高自身生产效率、降低成本、具有良好性价比的信息化方案，才能避免出现不解决企业问题、劳民伤财的现象。
如何做好性价比？需要做好“IS规划”和“汀规划”。所谓“IS规划”(1nformationSystemStrategicPlanning，简称ISSP)是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。
而“IT规划”(1nformationTechnologyStrategicnanning)，是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。通过以上的统筹安排，才能保证信息化与成本管理相互促进，以最低的代价实现信息化，提高企业的经效益，真正达到提升企业竞争力目的。
三、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向
在发达国家的经济发展过程，企业最初主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而被称做“第一利润源泉”。当人工和材料价格降低到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终究有限，于是企业开始注意降低物流费用，面向市场的供应链管理被形象的称为“第三利润源泉”。所以，“市场的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
“供应链管理，信息先行”。对于供应链上的竞争，输赢在于谁的供应链运作更为快速、有效、更为经济。因此基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点，对于企业的发展和盈利起着决定性作用。
所谓供应链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络；在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。
他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。企业在建立、完善自身的供应链管理时，需要大量准确及时的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等，一旦出现遗漏和错误处理都将直接影响供应管理的效果，进而影响企业的经济效益。
因此，只有进行信息化，建立完善的信息数据库和信息分析规则，才可以对海量的数据进行收集处理，进而对企业的整个环节进行自动化的财务结算和审核，全面掌握企业在整个供应链环节的支出，改进企业的各个供应链环节，获取更高的效益。
第8篇
建筑工程管理中的成本控制能够真实有效地反映建筑工程的管理质量，减少资金投入和对建筑材料的消耗，大大地提高机械设备的利用率从而提高建筑工程的劳动生产率。建筑工程具有生产周期长、生产流动性、固定性、多样性等特点，因此对于建筑工程的资金成本要进行科学的预算，通过预算方式并采用招标的方式来选择合适的建筑施工单位，签下相关合同固定合约关系，从而保障建筑工程的有序进行。建筑工程的规模较大，施工从开工到完成需要很长一段时间，所以建筑材料价格、人工费用的变化都是建筑工程管理中成本控制所需要考虑的内容。
二、提高建筑工程管理中成本管理效率的策略
1转变成本控制观念，提高控制力度
意识是行动的基础和前提，要想在实际过程中切实做好成本管理与控制工作，首要任务是在施工企业内部宣扬一种浓厚的成本控制观念和意识，施工企业的管理机构及个人需要在脑海中树立较强的成本管理意识，使每一个人都能重视对成本的管理与控制，成本管理与控制的基础性工作是成本意识的建立，一旦在企业中牢固树立成本意识，就能够达到预期的成本管理与控制效果。
2制定合理的控制目标，建立权责清晰的运行机制
完善的管理机制是施工企业做好成本管理工作的保证。在工程施工企业运行机制的完善中，可以设立科学合理的奖惩制度来刺激相关人员更加热情的工作，调动他们的工作积极性，从而提高工作效率，做好成本控制工作。具体实施上，可以将工作人员的工资或奖金与同期的工程项目成本管理效果挂钩，效果较好则给予奖金奖励，相反则给予惩罚。设立相关的工作监督机制，将工作人员的日常工作表现直接与其劳动所得挂钩，以避免消极怠工的现象。这样就能够保证成本控制人员的工作效率，从而保证成本管理工作的工作效果。
3优化材料成本的投资，提高机械设备的利用率
在整个建筑的施工中为了增加辅助作用、提高精准度就需要的多样的机械设备来满足施工需求。同时所产生的各种费用也是在资金成本支出中占有很大部分。由此可知，必须足够的重视建筑施工现场的机械使用，从多方面来减少机械使用支出，如提高机械的使用效率，合理使用机械设备，避免损坏，并及时维护，有序的进行机械施工流程，从而在一定限制内扩大机械设备的经济效益，以此降低机械设备的费用支出，提高成本管理工作的质量。
4优化施工组织，严格控制现场签证
合同具有强制性的特点，降低施工成本，提升利润空间。签订合同的双方各自的权利和义务都在合同当中有着明确的规定，为了保障对方或者自身的权益，需要严格遵守合同当中的条款内容，做到不违约。谁也不能保证在施工过程当中是一成不变的，很有可能出现扩大工厂规模、更新机械设备的情况，而这众多的变更势必会引发成本的增加，如果仍然使用先前签订的合同来说事，很显然是不公正、不阳光的，为了使合同不失其应有的公平性原则，就有必要在原有合同的基础上对其进行恰当、合理的变更。所以，遵守合同并进行适当的合同变更也是有益于控制成本的。
5提高对于招标的监管力度
进行招标文件策划时必须收集充足的数据资料，另外，在招标文件不能出现含糊不清的词汇和描述，务求精准而清晰明了。在进行竞标价的设置时，要综合考虑多方面因素，争取做到无限接近精准。多方面因素应当包括建筑市场人员劳务费用的变动及其变动趋势；建筑市场的建材价格的变动趋势；工程项目的设计方案的合理性及科学性；完成建筑项目需要的施工时间和施工量。
三、结语
第9篇
【关键词】成本管理；成本控制；关键；成本核算
近十年，公路行业发展迅速，但 机遇和挑战同在。一方面国家各种方针政策的支持与鼓励，使公路行业的发展呈现良好的发展势头；另一方面随着公路建设市场行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，使得各施工企业也面临着前所未有的挑战。工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源，而加强项目成本控制，将是施工企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。因此，施工企业不仅要对工程实施精细化管理，同时应更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，通过成本核算反映的问题进而加强成本管理，这是工程成本管理的关键所在。本文结合我公司实例就成本管理工作谈点粗浅的看法。
一、成本控制的主要内容
（一）增强全员成本控制意识
加强项目成本管理，首先要让每个参建者树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一方面，更重要的是从项目管理运作体制上加以保证。目前施工企业的项目运作模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题就是利益与风险不对等，权力与义务不相称。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目参与者对各项成本不重视，管理不精细，甚至出现“黑洞”，成本控制成为空话，项目的利润目标大打折扣，甚至出现严重亏损。因此，要从运作体制上做文章。如实行项目风险经营。其实质是维护企业利益和增加项目班子或个人的风险度。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人钱物抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。至此，项目成本才能真正与参与者利益密切相关，促使其真正地重视成本管理，形成全员参与管理的成本控制系统，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
（二）项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括人工费、材料费、机械使用费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤等各个管理部门，直至一线的施工工区。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者认为应该做好以下几方面的工作。
1、建立和完善成本控制系统
建立以项目经理为第一责任人，各管理层面和工区人人参与其中的成本控制系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，从项目经理、各部门负责人到现场管理员都必须明确职责，落实成本管理责任。成本控制系统应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2、材料管理
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，要想控制施工总成本，须在材料管理和使用上引起高度重视，减少施工过程中不必要的损耗。目前企业大多由职能部门行使材料采购权归，这在很大程度上减轻了项目部的压力和负担。但为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在降低成本投入的情况下顺利完工，笔者认为材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、项目总工、各工区长必须认真分析工程图纸，据实测算材料用量，编制材料使用计划和资金使用计划。材料采购部门应成立询价小组，定期不定期对材料的市场价格进行调查，公示调查结果，列举选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，并采取对外公开招标的形式选定供应商，其全过程由上级公司参与监控，以提高透明度，保证做到货比三家、优质低价地购料。
（2）加强材料使用管理。施工现场应由生产技术部根据施工计划填写《材料领料单》，生产场、站的一线人员根据工作内容领取计划用量的材料，并根据施工现场的情况如实填写实际用量，为成本核算及分析提供第一手的资料。
3、机械管理
机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。项目部应建立机械设备日常保养和定期检修制度，操作人员定期上岗培训，加强机械设备各级保养，减少机械事故的发生，使其尽可能地在正常负荷下工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，降低机械费用的支出。
4、合同管理
项目在实施过程中要签订各类合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印鉴管理，落实专人保管，使用登记；二是合同归口管理，建立合同审核会签制，所有合同均应建立台账，统一保管；三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
5、其他方面
非生产性费用的开支绅缩性较大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目部的构成应精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。
第10篇
1.建筑工程成本控制意识不强
企业管理人员以及员工对于建筑工程成本的管理认识还不是很到位。一些管理人员往往只重视工程的质量、施工进度，而忽略了成本管理可以给企业、工程项目带来的效益。建筑工程的成本管理与控制的效用得不到发挥。
2.建筑工程成本核算手续不够健全
很多建筑工程施工单位的成本核算手续不健全，例如材料的购买、领用等没有统一的审批手续，材料购买没有采购单，领用材料没有领料单。这都会造成成本核算混乱，成本居高不下的现象。
3.建筑工程成本管理制度不规范
成本管理过程中，往往会出现权、责、利界限模糊的现象，建筑工程项目的各个部门之间没有落实成本与绩效挂钩的制度。这就给成本控制考核工作带来困难，成本管理也就面临失效。
4.缺乏对建筑工程项目全程的成本控制
目前，对于建筑工程的成本管理大都是一种事后控制机制，过分强调成本的核算，而非成本的管理。成本管理是一个动态的过程，涉及到施工的前、中、后三个阶段，成本的有效控制来源于成本的高效管理而非成本的准确核算。
5.建筑工程项目会计的监督作用弱
会计的两大职能为监督与核算。但管理人员往往只关心成本的核算，会计的监督作用被大大削弱，工程施工过程中的业务收支也会变得不透明，成本的管理和控制难度会加大。
二、建筑工程成本管理的原则
1.全面控制原则
全面控制原则是指从建筑工程的各个方面进行成本的管理与控制，注重施工前的成本规划和施工过程中的成本控制以及施工完成后的核算与考核工作。主要分为以下两个方面：(1)成本的全员控制原则。建筑工程成本的控制要落实到每一个员工身上，给每一个员工都制定成本控制目标，并将成本控制目标的实现程度作为一种绩效考核制度。(2)成本的全过程控制原则。建筑工程成本要始终处于可控状态下，从施工的准备到竣工结算都要包括在内。
2.动态控制原则
施工的过程是一个动态的过程，预算可能并不能切合施工时的实际情况，根据施工的实际情况进行动态的控制。
3.节约原则
节约人力、物力、财力也是成本控制的一个重要原则。节约意味着不浪费，这可以有效的提高工程项目的效益。主要从两个方面着手：(1)提高建筑工程项目的管理水平，避免因为监督不到位而发生铺张浪费的现象。(2)严格制定开支的范围，费用开支的标准。
4.例外管理原则
建筑工程成本管理过程中，可能会出现一些特殊情况，这些特殊情况并不适用于既定的政策，那么针对这种情况应该使用例外管理原则。针对例外情况进行单独的调查、分析、纠偏工作。
5.责、权、利相结合的原则
成本的管理与控制能够发挥实际作用的前提是建立责、权、利相结合的考核机制。每一个部门、每一位员工的绩效应该与成本控制责任相挂钩。
三、建筑工程成本控制的对策
1.加强对于建筑工程成本控制的重视程度
建筑工程单位的领导层应该重视成本管理给企业和员工带来的效益，应该重视成本管理工作。领导层应该调和财务部门与其他部门之间的利益冲突，切实保障成本管理与控制工作的顺利实施，以提高建筑工程项目的效益。
2.建立健全成本管理组织机构
建筑工程项目的成本管理涉及到各个部门，各个部门之间可能会因为存在利益冲突而出现不配合的现象。这就要求建立健全成本管理组织机构，建立清晰明确的成本责任制度。成本组织机构的纵向层次应该合理，避免出现权利与责任界限不明确造成的相互推诿现象。项目经理作为项目的管理人，要将成本管理目标分解并合理分配到各个部门，并将成本控制责任与绩效挂钩。
3.做好材料的成本控制，避免浪费
材料的成本控制要在保障材料质量和供应量的前提下，尽量实现成本最小化的目标。这就要求材料的采购和领用都要严格遵循相关的手续。材料采购应该得到批准，采购的手续应该齐全。领用材料时，领用部门要有领料单，仓库部门要有出库单，核算时要对手续进行核实，做到记录真实有效。这样才能有效的控制材料成本，避免浪费。
4.加强全过程的成本管理
成本的全过程管理涉及到每一个部门、每一位员工。所以充分调动员工参与成本管理的积极性很重要，可以针对性的展开培训，让他们意识到自己对于整个项目成本控制的重要性，掌握一些必要的成本控制技能。这对于减少不必要的费用支出有重要的作用。建筑工程的成本管理要有重点、全面的进行管理。合理分配资源，以达到成本控制的最佳效果。
5.加强财务的监督与核算
对于施工过程的费用支出要严格按照财务预算进行。对于施工过程中的一些变动情况，要在预算的基础上加以修正，以达到提高费用支出透明化的目标。定期做好工程的核算工作，将工程的实际支出与预算对比分析，做好下一阶段的控制措施。
四、结语
第11篇
1．1施工工序与设计图纸脱钩
很多地基施工技术人员自身的职业技能与思想素质较低，在组织与开展地基施工工序时，没有认真审查设计图纸，这就直接增加施工的难度，导致施工工序繁琐紊乱，延长了施工周期，增加了经济开支。甚至还会在一些关键施工环节上出现严重的错误，严重影响到整个地基工程的质量，很有可能需要返工，这也造成了不必要的经济浪费。同时，施工技术人员在组织施工时，也没有进行合理的人力资源配置，也没有根据工程的实际进度调用机械设备，在材料的发放和使用上也没有进行严格的管理控制，这就会导致大浪的经济浪费，让地基施工成本控制工作失去实际意义。
1．2材料成本控制力度不强
通常，建筑工程所需施工材料品种复杂、供应渠道繁多，加上中标报价低、预算定额滞后等原因，往往会导致材料成本管理非常复杂。建筑企业为了尽可能地提高工程的经济利润，通常会优先考虑原材料的价格，但忽略了原材料质量在建筑施工中的重要作用，这样一来在后期的施工当中必然会导致质量问题的出现，严重时甚至会导致安全事故的发生，从而造成严重的后果出现。同时，由于在施工现场对原材料的管理不到位，施工队伍的整体素质偏低，忽视了节约成本的理念，从而在一定程度上增加了施工成本。(1)采购无计划、计划不周，导致工程材料质量、数量同施工需要不符合，导致资金周转不灵或窝工浪费现象的出现。(2)材料采购没有遵循市场价值原理，采购前没有对材料的质量、价格、运输费用进行比较研究，导致材料成本失控。(3)材料成本核算不仔细，基础数据材料不充足，出现成本不真实等严重问题，从而导致材料成本失控。
1．3施工安全落实不到位
目前，安全生产始终是每一个建筑企业必须贯彻落实的工作，一旦在施工过程中发生安全事故，其后果是不堪设想的。现在我国建筑工地上经常出现安全事故，基本上都会有人员伤亡，这不仅会给建筑企业带来沉重的经济负担，还会为社会及家庭带来负担。施工现场的监理人员与施工队伍均是为了追赶进度，尽快完成工程施工，就忽视了对安全隐患的分析与控制，对一些安全威胁也是视而不见，直至最后引发了重大的安全事故后才追悔莫及。
2新时期建筑工程管理成本控制的有效途径
2．1完善和优化施工组织设计
施工阶段一般都是按照设计图纸展开的，其中所需要的人力、机械设备、原材料、施工工序以及施工周期等均是之前设计规划好的，不同的施工方案，工程进度和工程周期也是不同的，且所使用的机械设备也是不同的，也会使成本费用有所不同。所以，不断地完善和优化施工方案，科学合理地开展施工组织设计，在不违背相关的施工技术标准的前提下，做好优化细化工作，讨论并制定出先进的施工技术和施工工艺，实现人力资源的最优化配置，机械设备的使用也需要做好规划，减少租借的时间，可以降低设备开支。同时，地基工程成本控制人员还应该频繁地到施工现场进行监督调查，并采用成本动态管理的模式，不断地调整成本预算，严格控制财务开支。
2．2加强原材料的成本管理工作
在建筑地基工程中，通常原材料的成本费用将占到整个地基工程总费用的70%左右，因此，只要能较好地控制住原材料的成本费用，就可以大大减少地基工程的成本费用，具有非常大的节约潜力。所以，首先必须在确保原材料的质量达到标准的基础上，在采购的过程中坚持购买市场中的最低价格。其次，严格按照施工工序以及施工进度的相关要求，科学安排各阶段的要料计划，这一方面可以确保施工与工期的连续性，另一方面还可以将流动资金用活用好，减少材料的储存成本。再者，加强施工现场的用料管理力度，堆放合理，降低摊积和搬运过程中的损耗。最后，要坚持余料回收，废物二次利用的观念，这是降低材料成本的重要环节。
2．3加强施工安全管理
首先，施工现场监理部门应该制定出一套健全的施工安全管理制度，并严格指导与督促现场施工，对于存在安全问题的施工问题必须要对其进行缜密的分析及排除，一旦出现施工人员违规操作的问题要立即展开教育工作，让其深刻认识到建筑工程安全施工的重要性与意义。其次，重点检查机械设备的安全性，在操作之前要仔细审查其安全性能，并且督促操作人员进行正确操作，并在施工之后积极做好机械设备的维护保养工作以延长建筑施工机械设备的使用寿命。做到上述两点，就能有效地减少安全事故的发生，提高工程的质量，加快施工进度，进而就降低了地基工程的施工成本。
3结语
第12篇
另外就是在电力工程土建项目的施工阶段的成本管理的问题，针对这一问题首先要能够对建设的可行性进行研究，并要进行投资额的审批程序，但是当下的一些电力工程土建项目在这些程序上都没有进行严格的执行，还存在着急于开工，从而对施工前的准备工作没有做足，特别是在投资额度的限制方面以及对建设的标准确定和设计的尝试要求等方面的把关不严。这就在很大程度上造成了电力工程土建项目施工中对于设计变更的情况，不仅是耽误了工期，并且在成本上也大大的增加了，另外就是有的电力工程土建项目的施工过程中还存在着施工的随意性问题，往往是想到哪里就做到哪里，在设计的变更合理性以及必要性方面没有一个标准，这就对土建项目的成本造成了很大的损失。
2解决电力工程土建项目成本管理问题的措施
通过以上对我国的电力工程土建项目成本管理的相关问题的分析，要想在成本管理方面得到有效的控制就要从多个方面多个角度的进行探究。首先在电力工程土建项目施工之前要做好准备工作，必须要能够将建立制度得到有效的实行，这一环节的加强在建设设计的合理性方面能够起到很大的促进作用，也能够使得成本控制在一个合理的范围，真正的做到采用最小的投入来获取最大的产出。另外在限额设计这一方法要能够积极的推行，实践证明这不只是一个经济问题，严格来说这是一个技术经济的问题，这一限额设计的方法可以将电力工程土建项目的整个成本得到有效的控制，从而达到预期的控制目标，在这一限额设计的方法实施的过程中，要能够保证设计的人员是有着丰富经验并且对技术经济有着实践的设计师，只有如此才能够将这一设计的方法得到有效的完善到位。另外在电力工程土建项目实施阶段要在成本管理上得到有效的加强，这是最为关键的一个环节，首先要在施工的合同管理方面得到有效的加强。合同管理对于整个项目建设是成本管理的保证，所以必须要能够具备科学性以及法制性的特点，它对于土建项目的工程结算以及拨付工程价款这些都是比较重要的成本管理内容。在进行签订合同的时候对于其中的每条内容要能够明确，严格的按照合同的内容进行操作，避免施工问题引发的索赔现象发生。同时在施工阶段的材料的成本管理也要得到有效的加强，电力工程土建项目成本管理的材料成本管理是比较重要的管理内容，在工程造价当中占据着比较大的造价比例，所以加强这一方面的成本控制对于整体的成本能够在很大程度上得以降低，从而实现良好的工程效益。而在土建项目的结算成本管理方面也要进行强化，对于竣工的结算及时的做好，在核算的技术资料方面得到有效的加强管理并归档，在土建项目结算方面得到有效的加强有着其必要性。有效的对电力工程土建项目成本就行控制要能够从组织上采取措施，对组织的结构进行明确，在技术上也要能够得到加强，严格的检查监督各阶段的设计，采取技术经济的观点来进行审查设计方案，还要能够通过经济的层面进行对成本加以控制，动态比较实际值和计划值，对审查的各项费用支出要严格的执行，要以市场作为中心，只有在各个重要的环节得到了有效的控制，那么对于电力工程土建项目的成本管理就能够见到实效。
第13篇
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（1）成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
（3）动态控制原则。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制作好准备。
（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2建筑工程施工企业施工成本控制的内容
成本控制要实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容包括项目自身成本即内部成本和项目外部成本。
（1）政府成本。在我国，由于政府行政力量占据主导地位，建筑施工企业在正常的经济活动中不可避免地要和政府打交道。市场准入制度的建立与施工有关的各种法律法规的制定都是政府行为，企业必须遵守；有些地方政府采取的地方保护主义，提高外地企业进入本地市场的门槛，或设立限制阻碍外地企业的进入，增加了外地企业的成本。
（2）社会成本。建筑施工企业并不是在理想化的条件下施工的，社会因素的干扰作用有时也是巨大的。主要包括：当地政府部门和社会团体的干预（各种限制；吃、拿、卡、要；各种名目的捐助、支援；检查、评比等）及当地居民的干扰。社会因素因施工的任务、时间、地点、施工的人员不同而不同。
3施工成本控制程序与要点
（1）以工程量清单报价中的综合单价控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其综合单价“以物定支”，控制资源消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约。控制了资源消耗，也就等于控制了成本费用。
（2）建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的重要环节，伸缩性强，大有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本控制陷于被动。例如，施工中的用料可采用符合规范而成本较低的原材料。
（3）应用成本与进度同步跟踪的办法，控制分部分项工程成本。在施工过程中，成本控制与计划管理、成本与进度之间都有着必然的同步关系，施工进行到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
（4）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。要建立以项目部为成本中心的核算体系，所有经济业务都要与项目直接对口。在发生经济业务时，首先由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。
（5）加强质量管理，控制质量成本。控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。
（6）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。要特别注重现场平面布置管理和现场安全生产管理，切实做好预防工作，尽量避免可能发生的经济损失。
（7）施工阶段成本控制工作的要点是：既要开源又要节流，或者说既要增收又要节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少不可能达到理想的效果。
第14篇
建筑安装施工企业要建立和完善验收与考核奖励制度；科学地进行劳动组合，选拔优秀人员从事管理工作，竞争上岗；建立质量责任负责与追求制度。建筑安装工程的施工质量是工程质量的基础，优良安装建筑安装工程都是建立在施工质量步步优良基础之上的，因此控制工程质量成本的重要内容是如何把握人工费管理，这也是进行安装材料质量把关的切入口。
2强化对建筑安装工程项目的成本预测
建筑安装工程项目成本预测是根据成本信息和安装项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及可能发展的趋势做出科学的估计，尤其是在安装工程施工前对成本进行的估算。建筑安装施工企业要从以下方面着手，强化对安装工程项目的成本预测：（1）构建企业自己的项目数据库。建筑安装施工企业要构建自己独有的数据库，将本部和下属分公司承担过的项目按照相应类别进行区分和保存，需要注意的是，在建立项目数据库时要对保存的项目数据进行详实的记录，确保对以后的安装项目起到参考价值。由于企业内部记录的数据比较真实可靠，这样今后承包的项目用这些数据进行成本核算所得到的费用金额就更具有参考价值，方便企业对项目制定可衡量的评价标准。（2）进行安装工程成本失控的风险预测。对建筑安装工程项目进行风险，为的是针对安装项目实施过程中可能对目标实现造成影响的因素进行事先分析，主要体现在下述几个方面：企业对安装工程项目组织进行系统且全部的分析，包括资源全部配备、安装队伍现有素质等；企业对安装工程项目所处的地理位置、周围的交通、电力及能源结构进行分析；企业对安装工程项目的技术特征加深认识，确保掌握工程的难易程度。
3加强建筑安装工程施工过程中的成本控制
（1）加强人工费的控制力度①建筑安装施工企业要强化职工的职业道德建设，帮助职工树立主人翁意识，爱岗敬业，提高操作能力和工作效率。②建筑安装施工企业要鼓励职工技术创新，提高工作效率。技术革命和工艺创新是提高工作效率的基本途径，企业应该为职工开展技术创新提供相应的平台，引进先进的机械设备、操作方法和管理手段，从而不断提高安装效率。（2）准确确认安装材料进出场的合理时间建筑安装工程项目在实施过程中会用到多种工程材料，所以计划好各种安装材料进入施工现场的时机至关重要。建筑安装施工企业要根据前期预测制定的工程量和安装进度来对所用材料进行计划，进而明确安装材料运达施工现场的时间。通过安装材料的合理进出场，能够避免二次运输产生的费用、材料保管增加的开支、以及某些材料因长时间搁置而无法使用所造成的浪费问题，降低项目成本。
4强化建筑安装工程项目的成本核算
建筑安装施工企业要从以下方面着手，加强成本的核算工作：①准确采集各项成本数据，如材料费、人工费和企业内部的成本数据，为成本的准确核算奠定基础；②对实际成本进行核算，首先要记录所有已经消耗的材料、人工、设备费用的总数量，并且对已经领用，但还没有用完的材料数量进行估算，然后对本周期内施工进度的情况进行量度，最后对各分项工程和总工程的每个费用科目核算和盈亏核算，提出安装工程项目成本核算的报表；③对成本进行开支监督，通过对每一笔支出的监控审查，将费用控制在原定成本范围内；④对成本超支的原因进行分析，然后制定相应的改进措施，避免类似情况的再次发生。
5强化建筑安装工程项目的工期成本管理
建筑安装施工企业要从以下几个方面着手，强化建筑安装工程项目的工期成本管理：（1）强化工期意识，做好前期筹划。在建筑安装工程项目的成本管理中，首先要强化员工的工期成本管理意识。项目经济作为第一责任人，必须抓住项目控制工程的主要矛盾，强化项目管理人员的工期意识；其次要组织班子成员深入现场，对安装项目进行前期策划工作，明确安装项目的工期节点、安全质量、责任成本、效益等目标要求，切实解决工期与成本、安全质量的关系。（2）强化管理，抓好过程控制。管理的就是基计划、组织、控制和分析，它是一个闭环（循环）管理过程，一旦某一节点工期延误，势必会导致下道工序抢工期的成本支出。因此，项目部要认真熟悉图纸，并根据需求制定分项工程的详细施工方案和进度计划，加强现场技术管理，做好安装施工技术交底和验收检查工作，同时对安装项目的施工环境、材料、条件和资金等进行全方位综合分析，针对存在的问题及时制定解决措施，避免出现拖延工期的情况，从而给企业带来不必要的经济损失。
6讨论
第15篇
关键词：BIM；输变电工程；成本管理；建设周期
1引言
输变电工程是构成我国电网企业固定资产的核心组成部分，建设坚强、一流电网工程，对我国经济发展和社会和谐稳定发挥着积极作用。近年来，随着社会用电量不断增加，我国输变电工程建设投资逐年增大，建设周期缩短，各建设单位的项目管理尤其是工程造价管理面临巨大挑战。长期以来，我国输变电工程建设周期成本管理（即初步设计概算、施工图预算、招标限价、结算）分别由建设部门、设计部门、招标部门、审计部门等负责，这也就意味着一个项目的建设周期成本被孤立地分割在各个部门和系统中，相互间缺乏有效联系沟通，更无独立的成本管理责任体，造成很多输变电工程项目的建设周期成本精细化管理水平不高。近几年发展起来的建筑信息模型（BIM）具有参数化建模、可视化、虚拟施工等强大功能，通过与其他技术相结合，促进了建筑业的数字化、信息化发展进程，为建设项目整个建设周期成本管理提供了新的契机。
2成本管理系统设计原则
根据广西电网有限责任公司成本管理实际需求，输变电工程建设周期成本管理系统在设计时应遵循以下原则：全过程管理原则。输变电工程建设周期成本管理系统涵盖决策、设计、招投标、施工、竣工等项目全过程各个阶段，实现对输变电工程成本的全过程管理。系统性原则。把输变电工程建设各环节的投资估算、初步设计概算、招标限价、施工图预算、工程结算、竣工决算共同构成了输变电工程建设成本管理系统。由于所处的项目阶段不同，系统各部分既有独立的特点，又相互联系，共同为实现输变电工程的成本控制服务。动态性原则。输变电工程建设周期成本受外部环境的影响不断变化。如受宏观经济环境的影响，工程设备材料价格和人工费出现变化；由于输变电工程技术创新，新技术、新设备、新工艺不断出现，输变电工程建设周期成本管理系统需要根据外部环境变化进行调整。简单易用原则。根据工程设计方案的主要设计参数，利用输变电工程建设周期成本管理系统能够快速编制输变电工程标准成本。功能全面原则。系统能够满足项目参建各方输变电工程造价管理需要，全面涵盖输变电工程各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务。贴近实际管理需求原则。系统设计全面贴近实际管理需求，解决输变电工程成本控制工作中存在的难点。
3基于BIM的成本管理系统总体框架
根据上文成本管理系统设计原则，构建的广西电网输变电工程建设周期成本管理系统如图所示。BIM模型服务器是成本管理系统具体应用的支撑平台；BIM应用软件是成本管理系统功能实现的信息化手段；其工作内容是成本管理系统在输变电工程项目各阶段实现的成本管理业务工作。
3.1BIM模型服务器
BIM应用主要基于BIM三维模型，在项目进展过程中，不同阶段、不同业务应用、不同角色都需要使用BIM模型来完成一定的工作，基于前一个业务产生的模型，增加或修改关于自身业务范围的数据内容，然后将修改后的模型进行更新，如何保证BIM模型大量的数据信息在不同角色、不同软件、不同业务之间顺利流转和共享，这就需要有一个统一的模型平台即模型服务器去完成。输变电工程建设周期成本管理系统BIM模型服务器主要包括模型库、标准工程量库、计价规范库、设备材料价格库。模型库是支撑BIM应用的根基，BIM应用过程中产生的模型数据将被统一放到模型库中。本次研究主要针对220千伏和110千伏两个电压等级的变电工程、架空线路工程和电缆线路工程三类输变电工程开展研究。变电工程模型库将整个变电站划分成独立的小模块以便于模块化组价。220千伏变电站工程划分成220千伏配电装置、110千伏配电装置等11大模块；110千伏变电站工程划分成110千伏配电装置、主变及10千伏配电装置等9大模块。对广西电网有限责任公司常用变电站工程方案涉及的模块建立BIM三维模型，其中220千伏变电站工程共建立22个BIM三维模型，其中110千伏变电站工程共建立17个BIM三维模型。架空线路工程模型库将整个架空线路工程划分成独立的小模块以便于模块化组价。架空线路工程划分成导线、地线、光缆、杆塔、基础、附件、接地7类模块。每类模块又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五种地形。对广西电网有限责任公司常用架空线路工程方案涉及的模块建立BIM三维模型，其中220千伏架空线路工程共建立310个BIM三维模型，其中110千伏架空线路工程共建立264个BIM三维模型。电缆线路工程模型库将整个电缆线路工程划分成独立的小模块以便于模块化组价。电缆线路工程划分成电缆敷设、终端头、中间接头、接地、避雷器、电缆防火、调试7类模块。对广西电网有限责任公司常用110千伏电缆线路工程方案涉及的模块建立BIM三维模型，共建立7个BIM三维模型。输变电工程项目各阶段标准工程量以广西电网有限责任公司常用工程方案设计图纸为依据进行提取，并构建标准工程量库。输变电工程建设周期成本管理系统不同项目阶段采用不同的计价规范。这些计价规范主要包括《电力建设工程概算定额（2013年版）》、《电力建设工程预算定额（2013年版）》等国家和行业定额、清单、发文等。设备材料价格库的建立主要依据广西电网有限责任公司历年设备材料招标价、《南方电网公司2013年电网工程主要设备材料信息价》等。
3.2BIM应用软件
实现BIM需要一个理想的三维设计平台，这个平台必须具备以下三个特点：首先是具备建筑、结构、机电等多个专业配合，进行协同设计的能力；其次是作为一项新技术，界面必须清晰友好，容易被设计师掌握和接受；最后是拥有比较开放的软件环境，能够进行相应的二次开发或与相关软件接口。
3.3BIM工作内容
输变电工程建设周期成本管理系统功能涵盖输变电工程各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务，各阶段的工作内容又有侧重点。决策阶段。项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，不同建设方案进行技术经济比较及作出判断和决定的过程。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在项目投资决策阶段的主要工作内容包括：设计人员根据工程项目实际情况，在BIM工程模型库中选取合适的小模块拼接组成实际工程方案估算三维模型；技经人员根据设计人员提供的输变电工程初步估算三维模型，通过Revit软件，结合标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库完成项目估算编制工作；评审人员针对设计和技经人员提供的输变电工程初步估算三维模型和估算与数据库中标准指标进行对比评审，并将评审结果反馈给设计人员，形成新的输变电工程估算三维模型和估算。设计阶段。工程设计是指在工程开始施工之前，设计者根据已批准的设计任务书，为具体实现拟建项目的技术、经济要求，拟定建筑、安装及设备制造等所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在设计阶段的主要工作内容包括：设计人员根据设计阶段工程进一步细化结果，在BIM工程模型库中选取合适的小模块拼接组成实际工程方案概算三维模型；技经人员根据设计人员提供的输变电工程初步概算三维模型，通过Revit软件，结合标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库完成项目概算编制工作；评审人员针对设计和技经人员提供的输变电工程初步概算三维模型和概算与数据库中标准概算指标进行对比评审，并将评审结果反馈给设计人员对工程设计进行优化，形成新的输变电工程概算三维模型和概算。招投标阶段。主要进行的是设备、材料招标和建设施工招标。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在设计阶段的主要工作内容包括：业主根据设计阶段设计人员提供的BIM三维模型快速抽调出工程量信息，利用Revit软件编制准确的工程量招标清单，并结合计价规范库和设备材料价格库完成招标限价编制工作。招标结束后，业主单位还可以进一步深化设计，编制施工图预算，形成新的输变电工程预算三维模型和预算。施工阶段。主要进行工程项目的建设工作，这是资金投入最大的阶段。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在施工阶段的主要工作内容包括：动态成本、计量支付、变更管理、材料管理。竣工阶段。竣工阶段是输变电工程建设周期成本控制的最后一个阶段。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在施工阶段的主要工作内容包括：技经人员利用项目实施阶段形成的BIM三维模型构件的几何尺寸、自由属性特点和空间的扣减关系，通过Revit软件编制完成工程结算；财务人员利用Revit软件对项目实施阶段形成的BIM三维模造价信息，按照财务资产划分目录进行资产归集。
4结语
输变电工程建设周期成本管理涉及项目投资决策、设计、招投标、施工、竣工等多个阶段以及规划、基建、设计、招标、审计等多个部门，难度比较大。本文提出构建一个以BIM为技术核心的输变电工程建设周期成本管理系统，通过BIM建立信息共享平台实现信息传递通畅、完全共享，提升输变电工程建设周期各阶段成本管理工作效率，实现输变电工程建设周期各阶段之间、各参与方之间的造价管理协调与合作，从而达到降低输变电工程建设成本、提高建设效率的目的。
作者:伍如菊 赵春霞 张双萍 喻刚 单位:广西电网有限责任公司南宁供电局 广西电网有限责任公司 中电联电力建设技术经济咨询中心
参考文献
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