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商业模式论文范文

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商业模式论文

第1篇

商业模式的构成要素

认为一个完成的商业模式应当包括消费者,顾客,联盟,供应商,产品,信息和现金流等六个要素。AltandZimmerman(2001)认为商业模式应该包括使命,结构、流程、收入、技术、法律。Afuah和Tucci(2005)则认为商业模式包括了客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力、可持续发展等方面。OsterwalderandPigneur(2005)认为,商业模式的构成要素主要从收入、产品,商业主体和网络,市场细分等三个方面来体现。MarkJohnson认为构成商业模式包括了客户价值主张﹑资源和生产过程﹑盈利模式三个主要因素。Shafer等(2005)认为商业模式由价值网络融入、战略选择、创造价值、瓜分价值这四个部分共同构成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等(2009)认为,商业模式囊括了价值定位和业务模式两个基本部分。Mahadevan(2000)则认为商业模式是企业与其事业伙伴,将商业模式看做是一种在新经济背景下,进行价值创新的模式,是企业或者商业系统进行价值创造的一种逻辑范式。是买卖双方之间的三种“流”,即价值流、收益流和物流的交集。Hamel(2000)将商顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络是构成商业模式的四大要素。Lee(2001)认为商业模式的构成要素包括成本、收入、价值创造战略等三种模型。

商业模式研究的理论基础

AmitandZott(2001)把价值链理论作为商业模式研究的理论基础,依据价值链的概念和扩展的价值体系,把商业模式看做一个整体,这个整体又是通过对多种资源进行整合来实现企业的价值创造。价值链理论涉及到企业所有的价值创造活动,因而企业可以借此对价值链上各环节所涉及的价值创造活动进行细分、选择和定位,以及对企业内外部价值活动进行优化设计、重组、整合,以实现企业在商业模式上的创新,最终帮助企业持续获利。但价值链理论又与企业的资源论是密不可分的,因为价值链理论将企业看成是一个整体的活动体系,价值链各项活动的完成,都需要相应资源作支持。而资源论从企业内部的角度揭示了了企业获得竞争优势和赢得超额利润的源泉。商业模式与企业战略之间的关系是学者们研究的重要领域。由于商业模式概念是一个包含企业在内的更广泛的价值创造网络,因此,其理论基础离不开战略网络理论。Jarillo(1988)在《战略管理》上发表了题为“战略网络”的论文,提出了战略网络的概念,认为战略网络是一种关系网络,是企业获取生存和发展所需资源和知识的关键渠道,是“企业竞争优势之源”。Yip(2004)基于战略定位理论(波特1985,波特1996),指出战略是影响企业经营活动,决定企业竞争优势的重要因素,因而与商业模式紧密相连。Tmimers(1998)认为企业的营销模式包括商业模式与市场战略,因而商业模式隶属于营销模式。Chesbrough和Rosenbloom(2000)从认为成功的商业模式必须能够创造价值;区隔市场;定义价值链结构;估计成本结构与价值潜力;为公司在价值网络中寻求定位并形成竞争战略。Amit和Zott(2001)则基于交易成本理论,通过对企业与与上、下游交易活动的观察,提出商业模式是用来开发事业机会、创造价值的内容、结构与治理架构。威廉姆斯(1985)和Thorelli(1987)则在交易成本理论的基础上提出了了管理效益,考察了网络组织的形式,认为网络的组织形式可以节约交易费用,进而提高组织效率。学界普遍认为,商业模式研究的理论基础是多样的,没有一种单一的理论能够解释企业价值创造的潜力。

第2篇

关键词:商业模式创新;合理性;检验

本文获得上海市科技发展基金软科学研究博士生学位论文资助项目资助和2008年湖南省教育厅科研项目(项目批准号:08C593)资助

创新需要思想和知识因素的参与,但在本质上创新属于实践活动,创新的结果和效果都要以对象化的形式在现实世界中体现出来。所以,从这个方面来说,实践是检验创新的最重要标准。但创新实践产生的效果是大是小,是利是弊,就不能仅仅在自身范围内做出检验。创新要在与其发生关系的外部活动中得到验证,在更大尺度的参照系统中给予评价。运用不同的时空尺度、不同角度检验创新,就可以防止人在创新活动中的狭隘眼界。在此提出从逻辑、经济、文化、法律和伦理的角度对商业模式创新进行检验。

一、逻辑检验

从直觉的角度考虑故事的逻辑性,隐含的各种假设是否符合实际。如果商业模式创新所讲的故事没有意义,则企业运营中必备的参与方不会按照假设行动。逻辑检验可以从下面几个标准来,一是能否为客户提供独特的价值和利益相关者实现共赢。商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程,其关键在于营造出一种新的优于现存方法的为客户解决问题的方案。因而能否为客户创造更多的价值应是其创新成功与否的标准。所以,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。另外,长期而言,为了保证企业商业模式创新的成功,企业需要不断地改善与其利益相关者之间的关系,依法履行社会义务,而且承担起相应的社会责任,实现与利益相关者之间的共赢;二是商业模式是否难以模仿。一个好的商业模式应该能明显呈现竞争优势,而优势将呈现在差异化,专注于利己市场以及具有以低成本创造高价值的能力。也就是说,一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略,即成本、差异、专注,加以充分地融合运用。总之,商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本)地提供差异化产品,创造价值满足顾客需求。

如ITAT服装连锁案:ITAT于2004年在深圳创立第一家连锁会员店,其掌门人欧通国创立了所谓的“铁三角”模式,将“服装生产商——ITAT集团——商业地产商”三者有机地捆绑在一起,三者以销售分成的模式组成一个利益共同体,被认为是对服装业传统模式的最大创新,销售分成比例大概为“服装生产商∶ITAT集团∶商业地产商=60∶25∶15”。试图将传统的服装业搭上IT、地产和供应商等,借此产生新的商业聚变而使ITAT集团的业务模式“飞翔”。按欧通国的思路,生产商承担生产领域的风险,主要是库存;ITAI集团负责销售运营的管理,主要承担推广费用及人员工资等,而商业地产商则承担机会成本。

实际上,这种业态相对于现代百货并无明显的竞争优势。以服装、皮鞋、化妆品为核心内容的现代百货还将在相当长的时期内依然有生命力。这样,ITAT在一线城市面临大型购物中心和现代百货的压制(大型购物中心不太可能按照ITAT模式与其合作),而在二三线城市将同品牌专卖店形成竞争。所以,曾经成为投资圈金矿的ITAT神话在瞬间破灭。

二、经济检验

创新追求的是资源投入的更高价值与效益,创新的实践效果自然包括经济效果。在生产领域,利润标准和生产率标准更是成为创新检验的主要标准。这就需要对市场的规模和盈利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设,从而估计出关于成本、收入和利润的量化数据以评价经济上的可行性。当测算出的损益达不到要求时,则商业模式创新不能通过经济检验。

商业模式既然是企业价值创造的核心逻辑,判断其优劣的标准就是创造价值的效率。优秀的商业模式占用(消耗)一定资源可以为社会提供更有价值的产品和服务;或者具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用(消耗)较少的资源。当决定企业的成本结构与收模式时,也决定企业能拥有多少价值,而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。当然,为顾客创造价值不代表公司就能够获利,利润要与供应商、顾客、竞争者、替代品、互补品之间相互拔河才能决定其归属。而决定公司的利润还需要考虑以下几项因素:专用性资源、资源稀少性、资源替代性、资源可模仿性、能力不可捉摸性、网络外部性、时间困难性、运用战略对抗模仿、整合关联资源,等等。在考虑利润的时候同时需要注意成本,利润是指收益与成本之间的差额,能降低成本即表示利润可进一步提升。

在企业实践中经常可以发现,企业家和工程师着迷的技术并不是顾客的需求,创业者或企业所提供的产品或服务并不是顾客的真正需要。摩托罗拉几乎就是手机行业缔造者的代名词,这家以技术领先著称的公司曾经为全球的通信技术带来了一场又一场的革命。但是,对技术的过度偏执恰恰也成为摩托罗拉的梦魇:1999年铱星计划惨败,证实了一味追求技术领先而忽略消费市场有效匹配的沉重后果,摩托罗拉先后投资的数十亿美元化为乌有。

三、文化检验

不同行业和不同性质的企业生存和发展的环境不同,意味着没有哪两个企业会有着完全一样的商业模式,一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业,不可能被其他企业原封不动地照搬;要分析其运作的流程,结合自身的资源、能力,打造出自己独特的商业模式。人文资源把文化价值、审美价值、生态伦理价值等要素融入到商品的开发设计和市场推广中,促其优化升级,实现质变,通过提供创新的深层动力和智力保证,使新的产业形态得以构筑。新经济时代的经济产品将同时也是文化产品,经济性和文化性兼容并蓄。文化中折射出经济的要素,商品的属性。文化差异主要是指企业在开展全球化经营的过程中,对商业模式创新需要考虑文化上的差异,将创新与当地文化契合。

四、法律与伦理检验

第3篇

国外学者基于实证分析,从商业环境下的供应链角度提出弹性商业模式[3],其主要从商业模式构成及模式导向俩者的结合,引导弹性商业模式,认为商业模式构成包含供应链网络,即上下游和供应链成员的关系类型,还包含了交易契约、利益相关者影响,所有权相关方面。而模式导向集中体现在解决营销问题,由顾客导向、竞争者导向、跨职能整合三个构成要素构成,此处的顾客导向包含了供应链上下游厂家、商、经销商及最终消费者。商业模式的核心是为最终消费者创造价值。为企业设计商业模式是非常不易且复杂的,本文认为,企业商业模式构成主要从企业所处供应链网络的外部性影响、渠道控制、各方信息流动的畅通、以最终消费者价值实现为主的市场导向、内部运营管理、成本营收几个方面进行研究(见图1)。而营销模式则基于内外部的企业运营支持、最终市场的深度分析、最终消费者的紧密关系维护、执行策略几个方面进行研究(如图2)。基于此,本文将营销模式概括为企业为解决在与目标市场交互过程中所产生的营销问题,运用分析工具洞察企业所处宏微观环境,在企业现有产品和资源的基础上,制定针对特定营销问题的解决方法体系,主要包括战略分析、流程支持、执行驱动的三个方面,战略分析涉及到战略层面,将营销的作用放到战略层面考虑,注重分析;而对于流程支持则是需要内部管理流程的优化,更快更好的在战术层上提高营销优势,执行驱动涉及到具体营销方案的实施,更加细节化的实际操作,即如何将营销计划落实到具体。

2、营销模式三要素设计

作为商业模式市场前端的营销职能越来越重要的时代,营销问题的突出使得企业营销职能越来越体系化,为了解决这些营销问题,企业做了相当多的尝试,从而也形成了营销模式的多样性。本文初步提出营销模式要素为包含以最终消费者价值主张为核心的驱动模块、分析模块、支持模块三大要素(如图3)。分析模块:注重市场分析和营销工具的开发及使用,针对消费者、竞争等不同的导向为企业量身定做切实可行的营销思路和数据支持。体现在企业对市场的战略性关注、及时定位和调整企业经营战略方向,在营销部门则体现在更加有效的策划和分析能力,为领导层制定战略决策提供高效的分析支撑,在与消费者互动的过程中,更多的注重消费者体验以及与品牌互动等过程,如何从全局出发,提高企业的动态营销能力,分析模块是企业对营销战略制定能力的体现。支持模块:贯穿营销模式始终的统一路径,在企业及环境分析的基础上,确定适合企业自身的营销思路,用来指导企业管理实践过程中如何紧密围绕顾客价值主张这一核心进行。体现在营销过程的统一性,需要将营销思路内化为企业流程,支持营销活动及营销战略的正确实施。本文认为资源支持不仅包括人力和财务层面,还涵盖企业现有的渠道规模及平台资源,作为基础设施等硬件层面也是重要的支持。要将营销理念和企业历史经验相结合,使得企业面向市场时成为统一的整体,紧密的流程使企业整体能够快速使用动态的市场,在面向消费者时,企业品牌能够始终保持统一的集体。驱动模块:营销模式的成功实施不仅仅取决于企业对市场的竞争定位以及自身营销管理的统一性,还取决于支持营销模式运作所需要的行动。企业通过各种各样的服务及营销活动与顾客产生关联,营销活动作为非常重要的营销手段,无论哪一种营销模式都需要借助营销活动实现其目的和解决营销问题,那么营销活动的执行效率及效果就是使企业营销模式成功的必不可少的关键环节。而执行活动的主体是人,即便是企业或虚拟网络,最终操作也是由人来执行,所以人作为执行主体,其态度和能力将对活动执行过程产生重要影响。在实际操作过程中,还需要把握关键节点管理及动态纠偏,在对消费者行为的深刻解析的基础上,制定营销活动,并优化执行过程的灵活变动,针对消费者的兴奋点进行营销活动设计及执行[4]。

3、本文总结

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