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关键词:企业;营销战略;项目管理
一、运用项目管理的思想进行市场营销创新
根据美国著名市场营销学教授菲力浦科特勒(PhilipKotler)的定义,营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成,包括目标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。
从营销管理过程的角度看,营销战略管理可以分为三个阶段,即营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制。其中,营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。
企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。自市场营销学于20世纪初期在美国产生以来,企业的营销观念经历了从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念和社会市场营销观念的转变,指导销售者行为的观念从重生产、轻市场营销这种以供给为中心的观念逐步演变为一种以顾客需要和欲望为导向的哲学,进而发展到兼顾企业利润、消费者需要的满足和社会利益的协同和发展的思想。在此进程中,由JeromeMcCarthy在50年代末提出的4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响,被营销经理们奉为营销理论中的经典。1984年,菲力浦?科特勒根据国际市场及国内市场贸易保护主义抬头,出现封闭市场的状况,提出了大市场营销理论,即6Ps战略:原来的4大策略(产品、价格、分销及促销)加上两个P———政治权力及公共关系。他提出了企业不应只被动地适应外部环境,而应该影响企业的外部环境的战略思想。与此同时,美国劳特朋针对4Ps存在的问题提出了4Cs营销理论,即瞄准消费者需求、考虑消费者所愿意支付的成本和消费者的便利性、注重与消费者沟通。4Cs营销理论注重以消费者需求为导向,与市场导向的4Ps相比,4Cs有了很大的进步和发展,但仍然存在着很多不足之处。近来,美国学者DonE.Schultz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论,阐述了一个全新的营销四要素:与顾客建立关联、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、回报是营销的源泉。企业经营者应在了解上述市场营销观念的基础上,结合本企业的实际情况,采取合适的营销战略,安排相应的市场营销组合,以达到企业的营销目的。然而,企业经营者如何才能将上述的营销思想科学地应用到市场营销中去,并克服传统做法中仅仅是重开发、靠低价打开市场的混乱无序状态呢?笔者认为,可以用“项目管理”的思想进行市场营销创新,使市场营销活动系统化、科学化。
B?汤普生于1996年提出市场营销的关键在于认知消费者的需求,并有效地管理商品或服务提供者的市场行为,以满足消费者的需求。为了在市场上形成竞争优势,企业必须有效地管理营销行为的各个因素。自20世纪60年代以来,不断涌现出新的营销管理理论,但在它们身上都可以看到有着巨大影响力的4Ps理论的影子,Product(产品),Price(价格),Place(渠道)和Promotion(推广)已成为营销决策者合理分配企业资源的主要关注区域。
营销的手段(4Ps)是为企业的销售战略目标服务的,如阶段性的利润计划、目标市场的销售额及市场占有率等。然而在实际的营销管理过程中,产品、价格、渠道、推广的管理和日常运营往往过分依靠操作者的经验和感觉,而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。因此,我们有必要将整个营销管理过程项目化,使管理工作具体化和具备较强的可操作性,从而达到营销的战略目的。传统的项目管理仅仅专注于项目的执行,而目前项目管理正经历着巨大的变革。项目管理的思想越来越多地应用在企业运营的各个方面,包括战略管理、市场管理、质量管理、人力资源管理、运营管理等领域。更为重要的是,这些领域不再是孤立的,而是彼此关联和互动的。在激烈的竞争环境中,企业需要提升自身的管理水平,使企业各个职能部门成为一个有机的整体,实现市场目标统帅各部门职能的管理理念。
英国学者A?里斯特将项目管理的生命周期归纳为图1所示。
二、市场营销实施项目化管理的方法与步骤
企业应该如何高效率地组织营销行为?这是企业能否在市场竞争中占据有利竞争地位的关键问题。根据项目管理中这个计划和控制工具,营销管理的4Ps可以科学地被组织成为一套互动的进程管理模式。因此,营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目,按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务,并用专业的项目管理方法进行实施和管理。具体实施步骤如下。
(一)项目组织
市场营销为什么能够成为竞争的焦点?这是因为,正确的营销战略能够合理组织公司的资源,通过与市场和消费者的交流,将潜在的市场消费力量转化为现实的销售业绩,从而配合企业战略目标的实现。作为实现企业战略目标的战术手段,市场营销对达到短期盈利目标和长远的发展起着决定性的作用。我们有些企业在营销活动中倾向于关注某些营销要素,而对整个营销流程缺乏宏观的分析、计划和控制。在这种不成熟的操作下,即使成功,也是偶然的,暂时的。因此营销流程的项目化管理是为了适应竞争的激烈和加强对市场竞争威胁的控制。
1.确定营销目标
营销的目的是什么?要达到什么样的目标?在这个阶段,必须研究公司的战略意图,确定目标市场,及市场进入的阶段性目标,如可量化的销售额或市场份额。
2.制定调研计划
对工作目标有了清晰认识之后,对目标市场和竞争状况需要进行详尽的调研。调研的数据和信息的需求包括定性和定量两个方面,缺一不可。主要数据采集包括:①目标市场的市场容量;②市场细分及细分市场的市场容量;③消费者消费行为及对质量、外观、耐用等因素的偏好;④市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制;⑤基本消费心理和买家购买行为的决定因素;⑥消费者对价格的敏感度及市场价格结构;⑦支付惯例及信用额、信用期调查;⑧调查另外一个重要方面是竞争对手调查,需要调查的主要方面是:谁是潜在的竞争者?他们的长处和缺陷是什么?他们的主要竞争策略是怎样的?谁是市场的领导者?谁是市场跟随者?谁是市场挑战者?⑨如果目标市场是海外市场,还需进行宏观形势及商业环境调查。需要关注的主要因素是:所在国市场的政治、经济、社会文化、科技发展、环保、法律的变化;当地经销商的价格策略、销售渠道、促销手段;进入市场的产品安全认证、安全标准要求;成立派驻机构费用调查,等等。
(二)项目组织与计划
1.制定市场营销战略
现场调查完成之后,统计及量化处理各种数据,形成定量结果;将各种交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处理,得出定性结论;进行SWOT分析,形成正式市场调查报告。确定目标市场,定位细分市场。建立理想的产品组合,规范产品组合的宽度、深度和相互关联性。综合考虑市场需求和竞争状况,制定理性的价格架构,建立高素质的销售队伍,构建高效、覆盖面广的销售渠道,根据需要,编制合理推广预算,选择合适的促销方式。
2.任务分解与日程安排
现阶段,需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务,科学估计出完成时间、所需资源(资金、设备、设施、人员等),核算出直接和间接的运营成本,并落实任务到具体跟进人员。这项工作可采用GanttCharts图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外,此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作,所以整个工作都必须有各相关部门的参与,以保证工作计划的可操作性。
(三)营销项目实施
实际操作中,项目实施往往从产品阶段开始正式运作。根据前期的调查报告,营销部门需配合研发部门和生产部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体单个产品的生命周期进行合理的调整。如有需要,则应按照科技发展的新情况开发出新的系列产品,占据有利竞争地位。生产部门和质量控制单位要根据产品调整开发出新的生产流程,以配合新的生产要求。在确立了新的产品战略以后,市场部门要根据市场需求状况,选择合理的定价目标,只是会计部门提供准确的成本,并参照目标市场上主要竞争对手的价格水平选择适当的定价模式,建立具有竞争力的价格体系。
同时,销售部门要根据产品特性、消费者特点和竞争的激烈程度,慎重选择分销渠道的层次和宽度。根据现有分销商或新发展的中间商,评估、遴选并建立合适的经销商队伍。对渠道的管理要注意培训和激励,通过各种销售管理手段使产品尽可能广地分布到市场,并畅通地到达最终消费者层面。
根据产品组合中的单个产品的生命周期,需采用灵活的促销组合,并在各产品系列和各促销工具之间合理分配资源。
(四)项目调整与风险管理
对于营销项目的进程管理,建议使用微软公司的MSProject2000工具软件。其特点就是采用里程碑图表对分解的工作任务和具体任务的跟进人进行严格的时间监控,以提高管理的透明度和提升工作效率。在实际操作中,由于具有各种不可控制因素,因此要对项目进度经常加以调整。但调整必须遵循的一个原则就是不能破坏项目的周期和质量。
市场情况瞬息万变,市场行为风险必然存在,所以有必要对潜在的风险进行管理。在项目的实施过程中,对进程须按合理的时间区间进行回顾,对工作绩效和市场表现按照项目预期进行对照,如果发现偏差,就要采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员负责,并定期将结果呈报企业董事会,一旦风险发生,则执行预先制定的风险管理计划,以避免决策的不科学性。
(五)项目终结
营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。项目的终结应该有明确的最后期限,而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预定市场目标,就意味着追加营销投入,保留现有人力资源,并影响下一个市场行为的实施,如开拓新的区域市场,推出新的系列产品,或攻击现有市场上竞争对手的市场份额,等等。因此,在这种情况下,项目参与人员须共同回顾项目实施的进程,找出成败的原因,然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍,以决定是否正式关闭项目,或延续此项目。
三、市场营销实施项目化管理将给企业带来多方面的变化
(一)通过市场营销的项目化管理,可以实现营销观念的转变
项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与,而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程,有形或无形中培育了“全员营销”的理念。
(二)通过新的营销管理模式,可以促进企业文化的提升
从立项到项目完成,是一个长期的过程。企业各个层面的成员,从高级经理到基层员工,在磨合中必将提高沟通能力,培养以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念,鼓励相互尊重和创新的企业文化,使企业运营提升到一个新的高度。wWw.gWyoO
(三)实施营销的项目化管理,将提升企业的内部管理水平
国内企业多采用“职能型组织结构(FunctionalStructure)”,在实施项目化管理的过程中,必将打破现有的职能界限,出现更加扁平和高效的“矩阵型结构(MatrixStructure)”。由于各职能部门的参与,市场部经理逐渐转型为项目经理。其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外,同时还向市场部经理报告,减少了部门之间的摩擦,降低了运营成本,有效地利用了公司资源,使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才,拓宽了职业发展的方向,公司的向心力得到固化。
参考文献:
1.AlbertLester1ProjectPlanningandControl[M].Butterworth-HEinemann,2000.
关键词:无单放货;电子提单;海运单;保函
提单是一种发展了几百年的工具,它在国际航运和国际贸易中发挥了很重要的作用。但目前提单的地位受到了一次又一次的冲击,提单正面临严重危机 。
一、提单在运用中出现的问题
(一)海运欺诈
提单素有"打开海上浮动仓库的钥匙"的美誉,代表所载货物本身,是一种物权凭证。由于传统提单是在形式上是书面化的,流转过程中方式也较落伍,这导致了犯罪分子对提单有了不法念想,随之也出现了如下行为:偷窃和伪造提单;将以少充多或虚构的货物写进提单中,然后开具虚假发票,在保险机构进行投保并取得保险单,接着便凭借这些情况所取得的单证来向银行去结汇,在银行取得款项后消失灭迹;在目的港用假的提单来换取提货单提,仿冒提单提货等。这一系列的提单欺诈现象已经对国际贸易的顺利进行造成了很大影响。
(二)无单放货下的保函
在国际海事运输的系列纠纷中,无单放货这一性质的纠纷占据了很大的比例。然而不管在实践还是理论中,对无单放货这一行为的定性和法律责任的类型的争议始终没有停止过。在对外贸易实践中,由于收货人在目的港是要凭正本提单换取提货单的,而承运人有义务将货物交与正本提单持有人,但现实中为了货物能尽快流通,只能凭复印件加保函来提货。又如提单的遗失被盗等,也只能采取与上述相似的方法才能尽快使货物流通,也减少港口货物的积压现象。
(三)用保函换取的清洁提单,倒签提单,预借提单
随着国际贸易的发展,近年来有关预借提单、倒签提单、用保函换清洁提单的纠纷案件每年都有所上升,但这类案件的性质的认识是存在争议的,海商法学界为这类行为的法律性质也有激烈的争论。
在海上运输中,我们可以发现在上述三种行为所涉及的当事人中,实际上是双方合谋对第三者进行的欺诈行为。在保函换取清洁提单、签发预借、倒签提单中,承运人明知托运人已经违反了信用证上的相关规定,仍然接受托运人的请求而为相关的行为,而收货人在不知情的情况下接受提单并付款, 这就在客观上构成了对收货人的欺诈。其次,用保函换取清洁提单、签发预借、倒签提单的行为实际上是以合法的形式掩盖了非法目的。 因此从以上两方面来看,用保函换取清洁提单、签发预借、倒签提单这些行为是属违法的。
二、对策
在提单的不断发展过程中,出现了上述一系列问题,为了恢复提单往日的作用,确保航运秩序,针对提单面临的问题探讨且提出一系列的解决之法是非常紧迫的。现探讨如下:
(一)使用海运单
海运单是伴随着集装箱货物运输方式产生的。自集装箱货物运输产生以来就得到了迅猛发展,这与其船舶速度快,装卸效率高等特点密不可分。 海运单是证明海上运输货物由承运人接管或装船,且承运人保证将货物交给指定的收货人的一种不可流转的书面运输单证。由于海运单不是物权凭证,也不可流通,减少了航运中欺诈现象,也减少了无单放货的风险。当海运单据出现遗失问题时,收货人也能较为方便的收取货物,安全性上也提高不少。
在法律性质上海运单和提单是不相同的,为解决这些问题,国际海事委员会大会通过了《国际海事委员会海运单统一规则》。事实上这个规则属于民间规则,它只有被双方当事人约定采用时才有效力。
(二)采用电子提
电子提单是时展的必然趋势,是现代通信技术与计算机技术发展的产物。在纸质单证流转方式下容易产生两种情况。一种是为海事欺诈提供可乘之机,第二是提单到达与装船的货物到达的时间上有间隔。在电子商务条件下,提单具有了快速性的特点,这是由于提单的流转是通过电子数据的方式来实现的,有利于货主及时提货。同时在信息传递过程中较之纸质文件来说,其错误、遗失、成本、延误等问题的发生可能也大大降低了。在电子提单使用过程中人们也许会质疑它的安全性,事实上目前在技术上已增设了电子个人身份识别码、对文件进行加密等技术措施,在技术上是保险的,确保了前后数据的一致性。
当然电子提单毕竟不是很完善,在法律方面也有一定问题的。我们知道海上运输合同是属于要式合同的,那么电子提单是否受原有相关法律和公约的制约,它与书面形式的合同是否有一样的效力,货物的支配权又是该如何实现 ,这都是需要解决的问题。
从我国《海商法》的角度来看待电子提单这一问题,其实它在我国的运用主要涉及两问题,其一是我国现有《海商法》对电子提单态度,其二我国《海商法》对电子提单的发展该做什么调整。事实上从现阶段来看,我们已经基本建立了电子商务基本法律制度的框架,在海上运输中当事人完全能以使用合同方式来实施电子提单。因此修订《海商法》不具有紧迫性。
(三)国际国内立法的完善及其救济措施
在国际上,对于提单的立法我们可以发现更多的是在海上货物运输合同中才涉及到了提单的一些规定,单独为提单或其他贸易单据立法是少有的。仅仅有的是国际海事委员会颁布的有关电子提单的两个规则。在《海牙规则》、《维斯比规则》、《汉堡规则》、《鹿特丹规则》里都同样存在这样的问题,从这些方面来看,统一的海上货物运输单证立法还没有真正完成。因此有必要制定对提单的独立的完善的统一立法。
在司法实践中,我们可以看到欺诈者利用提单的可流通性,文义性等性质, 谋取暴利,损害当事人利益的案件日益增多。各国已有或相继制定了自己的提单法,如美国的《统一提单法》,英国的《海上货物运输法》。然而我国尚无一部专门的提单法,即使在我国海商法中也没有太多的针对提单的规定,这不能说这是我国立法上的一个缺失。当务之急,应借鉴国外现有法律及相关的研究,结合提单目前所面临的各种问题作出规定。与此同时,要把提单制度与票据制度相区别,这也是从有别于票据的政策和风险上来考衡的。
同时在各国可以设置专门的组织机构开展反提单欺诈等活动,保障相关措施的落实。国际上也可以设立民间或类似于国际海事组织性质的机构,来解决涉及不同国家和地区,发生在海上货物运输中的提单欺诈活动。在银行审查单证中要规范审单上来减少海运欺诈。
三、结语
世迁,科学技术日新月异,提单面临了危机和挑战。与此同时,海运单、电子提单也就应运而生。尽管它们仍难免有不足与缺陷,提单制度本身及其法律上还需进一步的完善,但不可否认,这是一种发展趋势 。我们唯有以国内外理论为支撑,辅以航运实践,通过调查研究,理论创新,不断探索提单完善之路。
参考文献:
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[8] Carve ,On Bills of Lading ,Second Edition ,London , SWEET&MAXWELL, 2005
由于建筑市场从来都是买方市场,激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限,中标只是获得了工程项目的施工权,能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此,施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程,不惜牺牲利润,以低标价中标,甚至垫资启动项目,在一定程度上增加了施工企业的风险,损害了施工企业的经济效益。
2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表,是一种事后检查,没有事前预测和过程控制,与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3、只重视生产成本,忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算,忽视公司生产经营全过程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成,项目之间信息的传递和处理严重滞后,很难实现成本的动态控制。
5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确,导致工作相互推诿,绩效无法考核。
二、控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程,横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状,提出工程项目全过程成本管理的思路与对策,具体如下:
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限,责、权、利相统一,对所发生的成本费用能够加以控制,并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人,按照不同的成本要求将目标成本进行细分,纵向分解到各工程项目经理部、班组,横向分解到各职能部门、各工程负责人,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本,与各责任人签订合同,明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素,按照标价分离原则,以直接费为依据,推算出项目责任目标成本,下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础,公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术,按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理,制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目,根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配,项目经理部应编制施工管理费支出预算,严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查,由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识,抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施,从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,适时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程。
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程,无论是内部还是外包队伍的工程,都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接,以防丢项漏项。当整个项目完工后,按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本的完成情况,及时办理财务账目的结算和移交工作。