预结算管理论文范文

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第1篇

作为施工总承包单位预结算管理人员，首先熟悉分包合同的约定，依照合同付款条件，并控制在业主结算量以内的范围进行核量。对工料超耗或发生违规行为造成损失的，要及时与分包单位沟通，制定奖罚制度，收集扣款证据，严格管理分包单位的施工。在对分包单位进行结算时，对应付款项认真核对，对实际完成的工作量给予确认，应扣款部分及时提出。

2编制施工图预算

工程量的计算作为造价管理的一项最基本工作，必须熟悉施工现场的情况和概预算方面的相关知识，同时还应当掌握一些施工常识，避免错算、漏算给企业带来直接的损失。应做到提前于施工进度完成施工阶段预算的编制，在施工实体进度的进行中，时刻能拿出理论量，便于给施工提供人机需用量、材料量等计划，工程实体完成后与实际人工、材料、机械用量的对比，分析成本损耗或浪费等造成损失的因素。工程进度款申报时，多与监理、甲方计量员沟通，依照施工合同要求或甲方要求的统一报量格式或计价软件等，明确所报进度，清楚反映计算依据，计算过程，以免甲方审核时无从核对，造成扣减或不必要的争议。

3加强签证，积极索赔

在施工过程中，常出现设计、工程量、方案进度、运用资料等变更。往往变更涉及的量、价问题不包含在原合同预算内。所以预算员应对影响工程经济的变更，及时做出反映。收集好相关资料，对应施工图预算及时对比，计算已完工程部位的变更工程量。若发生原合同预算以外的内容，应对工程量和单价做出预算，固定单价的合同，应及时报审单价，收集好变更所发生的量和价在工程结算时能够出具的有力证据资料，不要拖到结算时再处理，可能由于资料丢失等个人原因影响了实际的计算。给企业带来错算，漏算导致的直接经济损失。几乎所有的承包合同对施工企业索赔的程序、时限都有明确规定。作为预结算人员，看的懂算得出图纸工程量是远远不够的。

由于变更或者不可预计的工作普遍性存在，哪些工作是责任范围内，哪些工作属于发包方责任，不放过任何费用索赔或工期索赔的机会。承包方对签证、索赔事项负有举证责任，发包人下发变更指令后，首先要对变更依据留作第一手依据，例如由甲方下发的书面指令、设计单位下达的修改通知单、甲方、监理单位签署确认的会议纪要等等。没有依据，承包人的变更索赔难以得到支持。随之施工单位要对是否实施的工程量提供依据。例如有监理、甲方签字的现场收方单、草签表、实际影像资料等证据材料。确保发包方认同发生索赔内容为基础，再按照施工合同的约定索赔程序，在有效时限内提出索赔。据笔者多年预结算经验，签证单的编写内容应以结算清楚，不出现争议为目标。以定额或有据计算方法的依据为签证内容，例如土方量的签证，应写明使用机械型号、土方运距、土体类别等，结算时对应上可套定额或能找到相应的计价依据，减少可能存在的争议。签证单后附详细的证据材料。一份资料完整手续齐全的签证单就是钱，一定要留存多份，妥善保管。

4提前准备，把好结算关

施工企业根据合同的规定完成其所承包的工程的所有施工内容，通过工程验收确认工程合格之后，向发包企业进行的工程价款的最终计算。竣工结算是建筑工程造价管理的主要环节，有效的竣工结算能够避免各种经济损失的发生。但竣工结算又是一项具体且细致的工作，要切实做好对工程的竣工结算工作，预算人员必须认真，不能漏算，也不能满算，不能多算，自然也不能少算。如果在施工阶段做好了应做的预结算工作，做齐资料，收集好有力证据，结算工作自然而然也就是一个汇总及修改的过程，施工企业结算人员和甲方代表审核人员之间就会减少争议，结算工作顺利进行，更加轻松。把好结算关，及时实现项目的经济效益。（本文来自于《江西建材》杂志。《江西建材》杂志简介详见。）

5结束语

第2篇

年度计划和预算工作常常变得过于正规、冗长和耗费太多的资源。而且，尽管预算很重要，却往往白忙一场。请看下面的故事：

冗长的数字游戏

六月的某一天，GrandVision公司的首席运营官玛丽（Mary）会晤了公司执行官（CEO），讨论下年的年度计划和预算。CEO刚在五月份向证券分析师们描绘了公司的光明前景——收入和利润都将达到两位数的增长速度。“现在我们必须实现诺言，”CEO对玛丽说，“我们必须在员工人数和费用支出方面控制更加有力，制定更具挑战性的目标。”

六月份的大部分时间，玛丽都在同她的财务副总经理一起规划：预算中到底需要安排多少人力和费用支出。玛丽希望预算能紧些，但又不能太紧，因为需要足够的人手和资金去实现CEO的战略决策，如质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等。

七月，玛丽把她的手下叫到办公室。“迪克（Dick），”她认真地说，“今年我们在员工人数和费用支出控制要更有力。你有什么建议？”第二天迪克邀请他的直接下属汤姆（Tom）共进午餐。迪克重复了玛丽的训示。由于汤姆的部门里一共只有八个人，除了工资外，其他开支很少，因此汤姆的回旋余地并不大。在八月的大部分时间里，汤姆和他部门的人都在处理这些预算数据，他们也常常谈论质量、速度、重组以及面临的其他重大挑战，但是很少想到如何去做，注意力都被那些预算数据牵扯住了。

下一个月，汤姆、迪克和玛丽分别向各自的上司提出了自己的计划草案。每个人都明白自己的数字将被否决，这只是整个预算制订过程的开头而已。果然，每个人都被告知重新审议自己的方案。

十月、十一月、直到十二月，汤姆、迪克和玛丽又回到了前几个月已经做过的工作过程中。虽然每个人都时常谈起将要实施的质量、速度等战略决策，但是当日短夜长的冬天越来越逼近时，汤姆、迪克和玛丽的工作只盯住一个目标：在十二月中旬拿出一个年度计划和预算，里面有正确和最佳的数字。

他们终于办到了！经理们兴冲冲地度过了好不容易才能够放松一下的圣诞假期。每个人一月份回来上班时，都准备全力以赴开展质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等工作。这些努力方向并没有具体目标，但他们知道这些工作很重要，也是计划中的。

回来上班后不久的一天早晨，玛丽正在准备召开一月十五日的会议“踏上今年的挑战之路”时，电话铃响了。电话的另一端是CEO。“玛丽，”他着说，“我有一个坏消息。”

“噢，不，”玛丽叫道。“不是预算的问题吧？”

“不是，预算很不错。但我们需要复核去年的数字。如果我们打算达到证券分析师们的预期，我们不得不降低目前的生产储备量。你能不能暂时放下本月十五日前的其他工作？”

与绩效脱节的预算

这是一个寓言吗？不完全是。它每年都在某一个组织发生。尽管你投入了很多时间和努力，这种预算过程至少有三个方面的缺陷：

首先，这种预算不关注成果而重视活动。实际上，绩效开始于以成果为基础的目标，而不是以活动为基础的目标。举个例子，如果你必须提升客户服务的水准，那么你的目标必须包括速度提高、信息正确、减少差错、客户满意、客户再次购买等等相应的成果。相反的，以活动为基础的目标无非是重复人们计划要做的事情罢了。

有效的目标是“聪明的（SMART，是以下形容词的首字母缩写）”——具体（Specific）、可衡量(Measurable)、相关性（Relevant）、时间期限（Time-bound）。如果财务准绳是衡量成功的有效指标，可以用它作为目标。但如果时间、速度、满意度、质量、新产品、新服务、客户关系或其他尺度能够更好地衡量成功，那么就用它们作为以成果为导向的“聪明的”（SMART）目标，不要再习惯性地采用收入、开支或者员工人数作为制定目标的基础。

其次，这种预算不能用来直接衡量公司关键经营绩效。GrandVision公司的CEO向证券分析师们保证“两位数的收入和利润增长。”GrandVision公司怎样才能走向成功？当然是通过改善那些关键绩效：质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。收入、支出和人员都是滞后和间接的衡量标准，而且财务数据不能反映组织中某一项活动的成功与否。

最后，这种预算难以鼓励人们表现更卓越。目标应当如同奖励一样可以激励员工。当人们设定降低缺陷、达到新的服务水平、寻求新的顾客或者开拓新的市场等目标时，他们的工作热情和成就感都会大大提高。

挑战关键绩效目标

美国红十字会（AmericanRedCross）的副总裁JenniferDunlap决定用着眼于成果的方式来改进预算制定流程。作为公司服务分部（CorporateServices）的负责人，她负责人力资源、市场营销、公关、融资筹款、政府关系和国际服务等具体工作。JenniferDunlap要求辖下的员工为下一年度准备通常意义上的预算，这些预算包含一些简单、必要的内容就够了。部门的计划重点着眼于所面临的重大挑战，和迎接这些挑战的以成果为基础的目标。

对于每一种绩效方面的挑战，她都要求经理人定出一个或者多个基于成果的目标，同时制定出达到目标需要采取的行动计划。例如，在市场营销方面需要同其他公司建立战略伙伴关系。取代着眼于预算和人手的传统方式，市场营销部门要明确地界定出一个或者更多的基于成果的目标，如建立伙伴关系的数量和时间、每个伙伴关系的重要性有多大。

Dunlap提醒每一个人，公司服务分部面临很多机遇和挑战，远远超过自身资源所能应付的，因此必须不得不作抉择。在作决定时，除了考虑现金方面的支出和收益之外，还需要考虑的是速度、技能、人才、质量和伙伴关系方面。

不再有讨论预算时的辛苦与焦虑，取而代之的是人们努力工作以分析和界定自己希望实现的工作成果，以及这些成果对于股东、客户、员工和赞助人的意义。很多公司服务分部的经理人意识到，现在他们必须花大量时间同掌握第一手资料的人们商谈。有很多绩效方面的挑战需要部门内部的意见统一，甚至整个组织内部的共识，促使经理人们寻求来自上级的授权，以成功地制定出基于成果的目标。这产生了更加综合性的挑战，只有通过各部门之间的团队合作才能完成，不再是传统的计划和预算过程中一成不变的各个部门相互独立的工作方式。

公司服务分部是否制定和提交了一份预算呢？回答是肯定的。但是经理们计划和预算工作中的大多数时间放在更重要的事情上——对于关键绩效方面的挑战和基于成果的目标有了清楚的界定和共识，因此他们可为组织的股东、客户、赞助人、员工做出重大的贡献。

构建绩效和成果评估系统

经理们怎样才能驯服预算和计划这头“怪兽”呢？首先，停止玩数字游戏。让预算和计划成为绩效和成果管理系统的一部分。整个绩效和成果管理系统包括：组织所追求的绩效方面的挑战；衡量成功与否的基于成果的工作目标；达到成功目标的时间表；实现这些目标的责任人（个体或团体）。

为了实施这种系统，你和你的同事们必须要做到：

把绩效方面的挑战，而不是部门和职能的考虑，作为制定计划和设定目标的基础。例如，GrandVision公司应当建立一套计划，直接致力于质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。那么，是否应当有运营预算呢？是的，但只有当运作中的费用和人手对绩效相关的挑战有影响时，才需要考虑检查和更新预算。

将每个人根据所负责的绩效挑战领域分组，要求他们制定并且达到基于成果的目标。数十年来，绩效往往产生在简单的、单独的场所：个人、部门等。今天，绩效常常出现在更复杂、更瞬息万变的地方：项目团队、业务流程和战略联盟等。

每个绩效方面的挑战及其相关的工作领域，都应该设定SMART的目标和基准。计划、预算和检讨程序应当有助于帮助人们回答以下问题：

·目前在绩效方面的挑战是哪些？

·在这些挑战中，哪些成果是成功的标志？

·这些挑战属于哪些工作领域和需要多少人手？

·我或者我们对哪些工作领域能做出贡献？

第3篇

【摘要】在工程建设中如何合理地管理工程预算，确保工程的造价准确性是整个工程建设的关键。在工程建设过程中一个良好的预算管理体系对企业的项目投入，工程的顺利进行都将起到决定性作用。随着经济的发展工程建设在预算管理上出现较多的新问题：如在市场招标，材料价格的浮动等多方面原因导致预算偏差等。本篇针对建设工程预算在管理上常碰到的问题入手进行分析，并提出有效的解决对策措施，建全一套完整的制约体制，使得在工程预算管理上得到完善。

【关键词】建设工程；预算管理

1 工程预算管理常见问题分析

在定义上来讲述工程预算管理实际是工程的造价管理问题。随着经济的发展工程在造价成本预算中出现投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算等问题，深入分析其主要原因有以下：

1.1 预算管理人员水平参差不齐

发展到今天，我国现有的部分预算管理人员，其主要工作大多是依靠定额进行工程预、结算的编制审核。预算管理人员推行预算管理工作中，暴露出来的一个最大问题就是不适应现代造价管理的要求。其主要原因具体表现有:一是不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。

1.2 造价预算组织体系不完善

在现行的管理体制下，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。于是有的结构设计过于保守，有的平面布置不合理，结构系数过大。设计管理制度不够完善，限额设计未得到全面推行，经过统计分析得出的结论是:设计阶段影响工程造价的可能性为30%至75%，施工阶段影响工程造价的可能性为5%至25%。

1.3 施工随意变更导致造价预算准确性

很多企业，建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求、建筑标准的把握、设计深度的审查、招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，在施工阶段设计变更随意性造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。工程项目变更应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制应该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心谁备、科学合理地组织实施，严格地监控。

1.4 缺乏建设项目全过程综合管理的意识

在施工招投标阶段，标底和标价估价不准，使得工程在实施阶段，或者由于资金短缺，或者成本管理不严，导致投资管理失控。其主要原因还是我国在预算管理上大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。工程不能按期完成，贷款利息不断增加，原本紧缺的资金在恶性循环中运行，给企业、金融机构和国家都带来了损失。

1.5 现行的工程预算管理处在滞后静止状态

工程预算管理处在滞后静止状态在工程预算成本造价上无法满足日益变化的市场经济要求。虽然各地造价管理部门也通过定期一些调整系数或补差来达到与当前的市场结合，但工程造价管理信息系统的开发和运用还不能及时提供造价管理人员所需的信息，难以实行与国际惯例接轨的实物法预算编制。在工程预算管理上不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格，无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异，再者在我国现行的工程预算确定方法往往是以定额为依据，从而造成人工、材料、机械等造价上有偏差。

2 预算管理问题解决方案

要解决以上所提到工程预算管理问题，合理准确的去确定工程预算造价，有效控制成本预算与控制，必须从基础的工程成本造价预算管理体系建设着手，完善工程造价预算体系。

2.1 加强工程全过程造价预算管理

在工程预算管理中最为重要是严抓成本造价全程管理控制。可以采取这样的可行解决方案。一，通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目资金，不留缺口。二，通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。加强设计阶段对造价的控制工作。三，在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。

2.2 严抓组织工程项目预结算检查

在工程的成本预算中，要针对工程的进度具体情况对工程实行预结算，加强对编审从业人员的工作监督管理。我们要把建设工程项目的执法监察作为重点，并根据实际的具体情况进度组织工程预结(决)算的检查。

2.3 建全造价成本预算管理系统

工程预算管理工作是多变复杂的，动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。为了实行对项目造价的动态管理，建立一套工程造价管理系统是十分必要的。所谓工程造价管理系统，是在使用计算机的条件下，由人机组成，对工程造价信息进行搜集、传输、加工、保存、维护和使用的系统，它由定额管理系统、价格管理系统、造价估价系统和造价控制系统组成，利用该系统，既可以代替人工繁琐的各种日常业务处理工作，也能为管理人员提供及时有效的信息，成为领导者进行决策的支持系统。目前我国投资控制之所以出现超资超额局面，往往是信息工作管理方式落后，资料精度不够，不能及时、全面地为决策者决策提供可靠的依据。

2.4 在宏观政策上造价有益公平竞争

工程项目从开工至竣工是一个较长的过程，国家的宏观政策以及地方性法规的变化都会影响建筑市场买卖双方的供求关系，从而引起投资要素、利润及风险费的调整，最终影响到工程的造价。在造价信息系统上，造价部门应在工程的量价分离上进行认真研究。统一量有利于公平竞争，而价格则应由现在的指导价逐渐过渡到由市场形成价格为主的机制上。在招标阶段，造价管理人员除了要把握住工程造价具有市场动态特征外，还应考虑招标方式、合同条件、工程环境和工程实施等多方面因素。在施工阶段，造价人员除做好工程计量计价外，还要及时做好工程变更记录，按时编制出详细的月工程预结算书，对产生的价位偏差提出分析依据，以便业主及时了解和调整投资偏差的幅度，避免出现竣工结算价与估算价之间出现过分悬殊的局面。

2.5 推行限额设计

推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算及初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。促使设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。

总结

工程造价控制需要进行全过程、全方位的管理。管理中应充分发挥激励和约束两种机制的功能，并不断进行投资管理体制的改革，实行建设项目的法人制度。改革现行的定额计价模式，实行量价分离，形成以量为主的企业定额系统，建立以市场形成价格的价格机制。针对问题进行深入分析并提出有效的解决对策措施，建全一套完整的制约体制，使得工程预算管理更完善有效。

参考文献

[1]作者: 骆玉树中国高新技术企业2007年 第05期

[2]作者: 石丽盈中国科技信息2005年 第14期