精益化管理论文范文

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第1篇

计划本身具有全面性，计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导，以全面、协调和可持续发展目标，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，拓展综合计划的广度和深度，建立综合计划管理的常态机制，真正提升综合计划管理水平。

二、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理主要做法

一是综合平衡，实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络，将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解，逐级细化，形成月度工作计划指导日常工作。其次，召开月度综合计划例会，发挥其协调推动作用，分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析，特别是对重点工作的过程监控，发现问题，及时制定措施，确保各项工作严格按计划有效执行。

二是逐级分解，健全综合计划指标体系。首先，以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据，采取双向沟通的方式，确定下达各部门、单位关键业绩指标计划，并在充分调研沟通的基础上，本着科学合理、实事求是的原则，编制确定公司年度综合工作计划。其次，各部门、单位建立部门综合计划指标体系，并要督导车间建立班组综合计划指标体系，做好与全员绩效管理指标系统相结合，分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。

三是跟踪监控，全面深化经济活动分析。首先，建立和完善综合计划跟踪分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，缩短“问题”指标分析周期，以跟踪分析为主；适当延长优势指标分析周期，以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析，进一步提高分析质量和实效性，为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次，指标分析分层次开展，自下而上，由班组分析开始，到车间、部门，最终到公司。第三，对月度绩效计划完成情况定期检查，纳入工作绩效，按月考核，按季度通报，按年度兑现。

四是严格考核，完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法，细化月度考核细则，健全考核内容，针对每一项计划工作，认真开展完成情况的成效分析，修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度，以制度保障计划考核的实效性。

三、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理的效果

基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理体系的实施，取得了一定的管理效益。

一是形成了企业整体效益观念。精益化模式全过程管控的综合计划管理为企业发展指明了方向，各项工作均在统一目标下进行，增强了企业决策层的指导作用、管理层对生产经营活动控制作用。在电网规划、电网投资和资产管理等方面，做好了资源配置的综合平衡和优化，充分挖掘企业内部潜力，合理分配人、财、物，提升了企业整体效益。

二是提升了企业整体运作能力。首先，通过实施精益化模式全过程综合计划管理，有效融合政工、生产、营销、基建等专业计划管理，进一步促进公司年度目标的实现。其次，实施精益化模式全过程综合计划管理维护了计划的严肃性，使计划管理真正发挥作用，形成从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理，提高了企业管理水平。第三，以精益化模式全过程综合计划管理为基础，充分发挥计划管理的平衡、控制、协调、监督职能，用综合计划统揽全局，有效地规范专业管理水平，指导企业总体工作的发展方向和具体工作的有序开展，增强公司对计划执行情况的掌控力，提高综合计划的调控力、约束力。第四，通过综合计划的执行，建立健全各类指标体系，提高管理效率，实现公司可持续发展。

第2篇

精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。

二、企业精益化预算编制的过程

FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。

三、企业精益化预算实施的过程

FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。

四、精益化生产预算管理的具体实施例子

（一）背景介绍

FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。

（二）企业理想的生产作业模式

通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。

（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现

在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。

五、精益化预算管理构建的内容

第3篇

变电管理一所是东莞供电局属下的一线生产单位，在组织架构上，下设6个分部及18个生产班站，共有员工357人，其中生产人员321人。为做好员工的绩效评价，打破过去“做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样”的劳动分配局面，变电管理一所根据运行、检修、继保自动化三个专业的特点，建立了各专业日常工作的量化评价标准，并研发了“精益化绩效管理系统”，从而优化了生产人员的绩效评价方法，实现全面、高效、客观地评估生产人员的业绩表现。

2电网工作思路

随着广东电网公司生产管理理念的不断深化，强化了生产管理全过程控制，东莞供电局采用安全生产管理信息系统为生产管理的最主要平台，生产人员的每一项业务都可以在生产管理系统上查询到，即生产人员的业务量可以从生产管理系统中得到完整、可靠的数据支持，并且数据比较完整和规范，利于后续统计处理。需要评价生产人员的业绩情况，另一个很重要的环节就是要确定业务量的统计原则。每一项工作的难度、重要性、所费时间都不同，所以每一项工作在作业务量统计的时候应当有不同的权重，所以制定一套科学合理的业务量统计原则，是保证生产人员业绩评价公平公正的前提。评价生产人员的业务情况，除了要评价“量”以外，还要评价“质”。为了确保生产人员的工作质量，业绩评价需要增加民主测评环节，让上级、同事对自己的工作质量进行评价，确保业绩评价更加具有实际意义。

3开发与应用

3.1制定统计原则

根据各个专业的实际情况，列出该专业的主要业务内容，通过讨论和民主程序，确定每一项业务的统计方法和权重。变电运行专业的统计原则如表1所示。

3.2系统开发与应用

电网精益化绩效管理系统主要包括业务考核端、数据库服务器、业务审阅端三个部分（如图1）。图1精益化绩效管理系统构成图2业务考核端界面业务考核端由Excel的VBA编写完成，其界面如图2所示。考核端主要是通过关键字搜索，将从生产管理系统导出的生产计划表、工作票统计表、操作票统计表的数据导入到业务量统计软件中，然后通过所定制的统计原则，计算出业务量，再结合民主测评的结果最终得出生产员工的业绩评价分数。业绩评价分数结果出来后，生产人员通过网络将结果上传到业务审阅端，相应的数据存于SQLSever数据库中，部门绩效管理人员通过业务审阅端审阅上报的数据（如图3），以确保数据的合理性。

3.3系统使用的注意事项

（1）统计原则的制定要科学合理。统计原则是业务考核端业务量统计的核心，如果统计原则设置得不科学，各项工作任务的权重不合理，就会直接导致最后的业务量评价结果不公平，使业绩评价失去公信力；（2）所有的工作都必须录入生产管理系统。业务考核端的数据来源是生产管理系统的数据，为了确保业务量统计不出现遗漏，某些临时性的工作，例如抢修、临时的文案工作等，都应该录入到生产系统中，否则会导致统计结果不准确；（3）录入生产管理系统的生产计划必须规范，同时满足业务考核端的关键字匹配原则。因为在统计数据时，业务考核端是通过抽取关键字来匹配公式进行计算，加入关键字不正确，就会导致统计结果不准确。

4结语