价值链会计论文范文

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第1篇

纵向价值量指的是从最初原材料的投入使用到最终产品成型并创造价值这一过程中所有价值活动以及与之相关的联系所构成的链条。对于企业而言，纵向价值链的表现为与上下游企业或顾客、客户之间的连结。纵向价值量对于企业来说最主要的作用就是：该思想为解决与利润相关的管理决策问题提供了新的方向和思路。此外，通过对于客户价值分析、利润库分析期权模型能够最大化的帮助企业决策者进行纵向价值链中的产品定位和市场选择。

1.客户价值分析法有助于企业发掘潜在客户。企业在宏观上确定了其经营的领域和主要业务范围以后，如何最大化的发掘客户资源便成了管理决策者们最关心的一个问题。针对这一问题；首先，我们可以试着运用国际上运用广泛的客户价值分析法从企业自身和客户两方面着手进行分析。深入研究企业面临的潜在客户群体并为此制定相应的经营策略，确保企业“不打无准备之仗”。本人根据每个客户为企业创造发生成本特点和利润，通过对客户对商品价值的认知度以客户为企业创造价值的能力的观察，以客户认知价值和客户资产价值两个指标为维度构造客户群体价值矩阵，客观的将客户分为四个群体：（1）低客户认知价值、高客户资产价值的客户对于企业来讲针对这一类性的客户应该在长期的外部竞争中提升产品的功能和相关服务，来逐步提高该群体的满意度。（2）高客户认知价值、高客户资产价值的客户这个群体就应该被企业列为“最具活力的”客户群体，企业应该采取最高的重视程度和最有效的措施提高这一群体客户的“留住率”。（3）高客户认知价值、低客户资产价值的客户这部分群体的客户，对于企业来说具有最大的战略价值，具体的应该适当降低自身的成本，并以不影响客户的满意度为前提。（4）低客户认知价值、低客户资产价值的客户针对这一群体的客户，企业应该根据企业本身的实际情况为出发点，或通过向其他区域转化的手段，提高其两方面的价值，或采取抛弃的政策，这些都应以企业自身为出发点。对于企业来说，进行有意识的客户价值分析并不是无意义的事情，根据其分析的结果，企业能够制定出更加行之有效的产品定位和营销方案，以便最大程度的发掘出获利潜力。

2.利润库分析法主要运用于定位盈利环节上。一个合格的企业决策者应该具备根据行业环境和自身情况明确企业在纵向价值链中的所处的位置的能力，通过对纵向价值链整体利润分布的考察来获悉每个环节的具体盈利状况，并以此作为企业决策的依据。利润库：指的是在某一行业内部价值链各个链接点所产生的利润总和。通过利润库可以清晰的反应纵向价值链各环境而的盈利状况，便于企业决策者在第一时间获悉哪个环节最具盈利能力，哪个环节相对薄弱，并以此制定科学合理的资源配置方案，提高行业价值链的运行效率。

二、基于价值链的管理会计决策方法框架

本文重点从价值链的三个要素利润、资金和成本出发，对管理会计的方法进行了一个浅要的分析，构建了一套基于价值链的管理会计决策方法的框架。综上所述，主要以利润要素为最直观导向，分别利用客户价值分析和利润库分析两种决策方法，重点放在企业自身的利润需求，精确定位每一个利润环节和挖掘潜在利益协调处理价值链上各个要素之间的关系。以资金为主要导向，主要运用实物期权股价模型和竞争态势矩阵分析两种决策手段，最大限度的提高企业资金利用率，通过对资金投入方向的明确和降低净现金流动的潜在风险来增强企业在横向价值链上的长久竞争力。以上这些决策方法都应该被贯穿于企业决策的每一个阶段为企业决策者提供定量分析的客观依据。但是由于决策方法本身具有的客观局限性，本文所探讨的一系列方法依旧存在相应的不足，具体问题的探讨也有进一步深入的空间，但是本人坚信随着随着经济的发展管理会计以及相关科研理论也会随着进一步深入提高，管理会计的决策方法也将进一步得到丰富和进化。

三、结语

第2篇

管理会计报告与企业的各项实践都存在着密切的联系，只有在企业的管理者深刻认识到企业的管理经营状况是基于企业的财务状况的情况下，管理者才会去深入了解账务会计信息，也只有这样才能编制出一份与决策相关的管理会计报告。而现在所有的管理会计报告研究主要还是停留在理论的层面，我们的企业更是要深入企业进行调研，从多个角度，从不同层面去收集材料。从而对企业管理环境下的各个部分进行有针对性的研究，以解决实际过程中存在的问题。

二、管理会计报告

管理会计报告的主要功能是针对企业内部的经营管理活动，主要为企业的管理者提供决策时所需要的信息，这跟一般的财务报告有所不同。一般的财务报告则主要是服务于外部的投资者或者是债权人。但是，在一段时期以内，管理会计报告与企业决策的相关性却慢慢消失了，有的学者指出，在企业财务报告的系统程序和周期性的影响下，现在的管理会计报告提供出的时间比较晚，并且还相当粗略，这样一来，就跟企业的决策相关性确实不大了。在这种背景下，有人提出，重新建立一种新的管理会计报告体系，以满足企业管理者决策的需要。管理会计报告主要可分为三个主题:

(一)预算管理

预算是一种非常重要的管理会计工具，它的主要作用是优化资源配置，保证企业的目标能够顺利实现。这也是管理会计研究中比较深广的题目。预算从诞生以来，就不断地吸收先进的管理思想，不断完善与进步。这其中，预算经历了三个主要的阶段，它们分别是成本预算报告、财务预算报告以及参与式预算报告。成本预算即是在某项经济活动以前就制订好相关的成本耗费标准，按照预定的标准进行一种成本控制的方式，在经济活动结束以后进行差异化的分析；财务预算报告是基本上取代了前期单纯的成本预算功能，这主要是协助企业管理者对企业的生产经营活动就进事前的预测以及相关决策的控制。这种以利润这导向的全面预算管理模式。从企业的各个环节进行控制，如采购、生产、销售、成本等影响利润的各个因素环节。这样一来，预算报告的内容也变得更加丰富起来。不仅仅是包括了材料、劳动力成本等生产环节的支出，还包括了资本投入的报酬、产品的销售定价等。从企业的整个层面对企业的财务资源进行整体规划；参与式预算报告是让企业的员工加入参与到企业预算目标的制定中来，充分表达出他们的意见与建议，从而吸收更为广阔的知识层面，这样就大大提高了企业目标的成功率。这是企业管理层与企业中下层一次很好的协调与沟通，在这个过程中，让企业的各个层面都对企业的目标进行了一致性的协商，使整个企业能够团结在一起，充分利用各个层面的资源一起为企业的发展而作出努力。在提高员工生产积极性的同时，我们也应看到过多的预算参与会导致预算的不合理，也就是说容易对成本进行高估而低估了企业的目标。显然这不利于企业的长期发展。

(二)成本报告管理

成本是企业在生产销售过程不可避免的耗费资源的一种结果，它是企业生产经营过程中的一部分，是企业价值能够产生的源泉。所以，如何能将企业的成本控制在比较低的水平之内，就成了大家关注的焦点。成本报告是成本如何分配的体现，是成本在分配过程中的结果。随着对成本研究的不断深入和发展，成本报告也经历了四个阶段，分别是早期成本报告、标准成本报告、目标成本报告以及作业成本报告。

(三)业绩评价管理

企业管理的一个关键环节就是业绩的评价，它能够为企业提供中长期的战略导向，能够深入地分析企业的生产经营成果，并在人事管理上作出贡献。比如，为员工提供一个激励和提拔的机会。随着企业的管理水平的不断提高，业绩评价报告也经历了一个由不完善走向成熟的阶段。从成本业绩评价报告到账务业绩评价报告再到价值业绩评价报告到最后的BSC业绩评价报告的四个重要阶段。

三、价值链理论

价值链的首次提出是在《竞争优势》一书中，该书把价值链作为企业竞争的一项有效的工具，从而也就产生了我们的经常听到的企业要创造核心竞争力。而价值链则主要是体现在企业的内部环节，如从商品的最初的原料采购到生产以及到销售的整个过程。在产品形成到顺利出售的过程中，各个活动环节相互影响、联系，一起创造了企业的价值。价值链被推向了一个企业管理层次的地位，就很自然地与战略地位相联系上了。价值链是从企业的宏观层面对企业的生产经营环节进行评估与控制，而不是局部意义上的单个效率的提升。随着价值链理论的不断发展，价值链管理也诞生了，从此价值链理论便从理论走向了实践。

四、构建基于价值链的管理会计报告体系

管理会计报告的目的是为企业的管理者在决策时提供依据，而在价值链理论上的管理会计报告更是从企业的生产流程角度出发，这就使得新型的会计报告体系能够有效地弥补以前会计报告的不足，主张对企业的研发和采购以及销售等各个价值链上的管理会计信息进行全面的动态地反映。这更有得于企业管理者能够有效地决策。由于是基于价值链的管理会计报告，它的目标便决定了其必须拥有较大的信息量和信息量的质量。这种管理会计报告的功能是整合企业内部的价值链上的所有数据和信息。这也体现了基于价值链的管理会计报告在企业宏观层面上的战略意图。

五、结束语

第3篇

论管理会计在企业中的应用

——京东基于价值链的全面成本管理

随着中国经济的不断发展，各种日新月异商业模式的诞生，日渐激烈的企业竞争，传统的财务会计已逐渐不能满足企业管理的需要，而兼备财务及优化企业管理功能的管理会计越来越被企业广泛应用， 企业期待通过运用管理会计，改善内部管理，提高经济效益。时代变迁，企业对管理会计的要求不断提高，其涉及的方面也越来越广，现代管理会计主要涉及全面预算管理、价值链管理、战略管理、成本控制、绩效管理等。本文将以京东商城为例，重点探讨京东基于价值链的全面成本管理。

一、 价值链管理的定义

价值链的概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，主要用以在企业所具备的众多资源中寻求并确定企业的竞争优势。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，而这些所有互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。[1]

价值链将企业生产经营分成基本活动和支持性活动两大类。其中，基本活动涵盖企业生产、营销与销售、进出货物流、售后服务等；而支持性活动则涉及采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设等。价值链分析的意义是通过把经营活动分解成有价值的作业，并分析价值变动差异的原因及各项作业中的关系，重新组合或改进价值链，把握价值链上能创造价值的“战略环节”，有效控制成本，保持可持续发展的竞争优势。而京东从崛起到不断发展壮大占领电商中领头羊的地位，个中原因离不开其合理应用基于价值链的全面成本管理，并牢牢把握了价值链中的“战略环节”。

二、  京东商城管理概述

2014 年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市。据第三方市场研究公司艾瑞咨询的数据，京东是中国最大的自营式电商企业，2015在中国自营式电商市场的占有率为56.3%。线上销售商品包括家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12 大类数万个品牌百万种商品。

谈及京东的管理模式，京东集团总裁刘强东在演讲中曾披露过京东的“倒金字塔”管理模式，主要分为四个层级，分别为团队、供应链、关键的业绩指标、品牌。[2]请看以下简图：

第一层，基础层，企业管理的基石为团队。基础层管理的最高目的是充分发挥每个个体的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。第二层，系统层，是指引公司日常经营的系统流程，核心包括物流、信息流、资金流三大内容。基础层和系统层的共同作用效果则决定了“成本与效率”是否具备领先优势。而这些优势则可以通过第三层，关键业绩指标来体现。例如单位快递成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否优于竞争对手等。只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力，也就是实现第四层，品牌的终极目标。综合京东的运营模式和发展趋势分析，在这四个层级中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的整合及有效管理，紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线，不断优化关键业绩指标，降本增效，最终实现企业的战略目标。近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全面降低成本的经营理念。

三、  京东商城完善价值链管理，全面降低成本

一般来说，从京东发送商品到客户收货这一动态价值链条上包括以下几个环节：采购环节—— 销售环节—— 配送环节—— 支付环节—— 反馈环节。京东将成本管理全面嵌入到价值链的每个环节中，在每个环节采取针对性的措施，优化价值链管理，全面降低成本。

1. 采购环节

（1）利用流量优势，降低采购成本

京东能成为电商行业巨头，其中一大原因是其有竞争力的价格。利用越来越大的流量优势，京东在与供应商谈判中占领上风位置。逐年稳健上升的毛利率可以表明随着规模的变大，京东逐渐提高了其对上游供应商的议价能力。根据京东历年年报数据，营业成本占营业收入的比例从2011年的94.55%下降到2017年的85.98%，毛利率从2011年的5.45%上升到2017年的14.02%。影响营业成本下降的主要原因还是采购成本的降低。

2015年6月，京东提出延长日用百货类供应商的账期，根据商家提供的邮件显示，京东商城要求从2015年5月起将原有合同中约定的45天账期延长至60天。账期是一个零售业的普遍问题，账期无论对于电商还是供应商都意味着现金流。大流量是京东跟供应商博弈的筹码，在具备一定的规模以后，京东把握了自己的优势，并借此转换成利好的现金流。

再者，京东，采取直接从厂商处进货的方式，越过了批发商、中间商等环节，没有中间商赚差价，进一步降低自身的经营成本。

（2）高效的库存管理，降本增效

京东的库存管理工作十分井然有序，有固定的操作流程。需要装卸的货物在大门等货运汽车停下后边装边卸，工作人员随时给需要进入库房的标上入库记录。仓储中心重点根据货物体积大小分库存放。功能板块分割有序、有存入区、仓库中心区、物品存放区、高价值物品区、保温区、待发货区、扫描区、包装区、退订区等。所有出入库记录、订单收发等都有信息化系统管理。

仓库中，商品按照字母A-P的顺序依次摆放，而出库员的总订单也是依照A-P的顺序排列下来。出库员拿到订单后，按上面的排序从A区到P区顺次取货，恰好绕着仓库走一圈，不会走回头路。出库员一次要为20种订单同时取货。出库员将选出的商品放在推车上以后，分拣人员按订单分拣，之后完成校验、开票、包装等一系列后续工作。这种系统化的操作流程，大大地减少了不必要的重复劳动，提高了工作效率，降低企业成本。[3]

2. 销售环节

（1）电商经营模式，压缩经营成本。

通过内容丰富、人性化的网站和移动客户端，京东为广大消费者创立了一个虚拟的综合百货超市。只要有网络的地方，消费者就可以足不出户，通过敲击键盘点击鼠标，随意浏览选购自己心水的商品。这样的网络销售模式，不需经营线下实体店，也就大大地节省了店面租金以及后续一切相关的维修维护、营业员工资等固定费用。并且，实体店面通常面临着选址不佳、经营不善等风险，而网络销售模式则可以避免这些风险。相对于经营实体店而言，电商经营模式的成本无疑是更低的。当然，京东在信息化技术、系统支持与维护等方面的投入必定不低，但是只要把网址和客户端做好，同一个网址同一个客户端则可以服务数以亿计的客户。基于客户流量的单位经营成本将会随着京东越来越大的规模继续不断降低。

（2）塑造口碑品牌日，精准营销。

借助于自身的互联网平台投放广告，京东会及时有效地将商品信息传达给客户，并利用促销专场、抢购活动以及送代金券等方式来激发客户的消费欲望。众所周知，每年6月为京东店庆月，在店庆月京东都会推出一系列的大型促销活动，以“火红六月”为宣传点，其中店庆日6月18日是京东促销力度最大的一天。2017年618，京东针对每位消费者的不同喜好，为消费者打造定制的专属界面，不同消费者看到的商品、店铺、清单、会场很可能是不一样的，“让货找人”。 [4] 截止2017年6月18日24点，活动当日累计下单金额达到1199亿元。与2016年天猫双11当天的交易金额仅仅差了8个亿。利用网络平台的营销策略更加简单易行，精准有效，没有浪费任何不必要的资源，确保每一分经营成本都花在了刀刃上。另外，利用云计算及大数据，京东可以有效地记录消费者的搜索记录，并推送展示相关商品。这种客制化的商品推广及展示，可以快速吸引住消费者，大大地提高了下单的几率。

（3）不断完善客户管理制度，降低客户维护成本

京东始终坚持客户第一的经营理念，致力于建设卓越的客关系，与客户建立互惠互利的战略伙伴关系。为了提高客户满意度和客户黏性，降低企业的隐形成本，京东指定了一系列完善的会员制度，以培养客户忠诚度和鼓励额外购买。京东按照用户累计消费金额及其在网站上的活跃程度，将其分为五个等级，分别是注册会员、铜牌会员、银牌会员、金牌会员、和钻石会员，不同等级的会员将享受到不同的服务，级别越高享受到的服务越优越、越全面。例如，金牌会员可享受满59元免运费，而其他级别的会员包邮标准为消费满79元。除此以为，金牌会员还可以享受VIP电话专项服务等。通过这种完善的会员制度，京东培养了相当数量的忠实客户。

除了完善的会员制度，京东在售前售后客服上都有一套完善的流程。售前咨询包括电话、网址留言或者发送邮件等。客服人员回答问题后，系统将自动发送评价请求给客户对客服人员的表现进行评级。京东会在后天对客服人员的回应速度、相关评级等进行考核。售后方面，对于未使用并且不影响二次销售的货物，京东承诺7填无理由退换货。如果是i因为产品质量欠缺，可以延长至15天，如果超过15天但是仍在保修期内，京东会结合商品具体情况进行修理或者采取其他方式来保证客户免收损失。完善的退换货政策给客户提供了保障，鼓励客户放心购买。这些在实践中不断被完善的制度，实则是京东利用目前配备的资源，借助信息化系统，维护客户关系，提高资源利用率。

3. 配送环节

  京东的物流配送经历了三个阶段：

（1）战略布局，力求最低成本配送

与其他电子商务企业一样，京东在建立初期也采取了第三方物流配送模式，其合作伙伴包括申通、圆通、顺丰和中国邮政等公司。这种外包物流的模式对于成长初期的京东来说某种程度给予了其发展核心竞争力的精力，但是随着业务范围的扩张、电商市场竞争的激烈以及对客户体验重视度的增加，京东逐渐发现，第三方物流模式存在着难以解决的弊端。于是从2007年起，京东开始了在全国范围内的战略布局，着手建设自己的物流体系。截止到2017年，京东在全国范围内拥有9个大型智能化物流中心“亚洲一号”，263个大型仓库，覆盖全国的2000多个区县。配送模式包括211限时达、次日达、极速达、京准达、夜间配五项，不同城市不同的订单可指定不同的配送服务。这种既快又准，还可以定制的配送服务，大大提高了客户体验满意度。经过云计算和大数据分析，在全国各地战略性部建仓库和物流中心，合理进行物流网络布局，尽量减少配送环节的无用功，以最低的成本进行配送。

（2）利用自建物流资源，树立品牌形象

通过自建物流体系，京东不仅能够亲力亲为地为客户提供优质高效的服务，并且利用规范用语、统一人员的服装和工具、品牌logo宣传等方式巧妙地将品牌宣传工作融入到物流服务之中，轻松地完成营销过程，在客户中树立品牌形象。自建物流体系加强了京东对物流成本的控制力度，通过合理规划物流成本实现成本的降低，以弥补前期巨大的资金投入。

（3）适度引用外包物流，优化物流成本结构

随着京东业务逐年向二线、三线城市发展，而在偏远城市的乡镇建立物流配送中心其小额的业务量又难以支撑庞大的运营成本，处于对成本效益的考虑，京东采用与当地第三方物流或生产商合作完成配送。现阶段，京东形成了以自建物流为主，与第三方物流合作为辅的混合物流配送模式。相比于自建物流体系，外包物流放松了企业自身对整个物流配送过程的把控，可能会受到外包物流公司运营风险的影响。若外包物流公司的某一运营环节出现了问题，影响商品的送货效率和服务质量，将会招致客户的不满。为此，京东依据信息记录和经济实力谨慎选择第三方物流企业，并通过动态合同，建立监督、检查机制来控制外包物流风险。由于物流本身具有规模经济优势，随着京东在二线和三线城市销售业务量的扩大，其对第三物流合作伙伴的议价能力将会提高，从而进一步削减外包物流成本。除此之外，外包物流能使京东回归自身的核心业务，将企业的资源集中投放到最具有价值的地方。

京东不过度投入自建物流造成资源浪费;适度引入外包物流但严格把控服务质量，不拉低整体服务水平及客户满意度，使整个物流成本更合理完善。京东为物流配送整个布局不仅是为了快，更是为了切入到产业链、价值链的环节。这是京东独特的价值链整合模式，是以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态，具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。这种混合式的物流配送方式，既能满足不同客户的需求，又能在成本与效率之间取得平衡点，符合企业不同发展时期的要求。

4. 支付环节

在成立初期，京东并未意识到缺少自身支付系统的危害。前期主要是通过与支付宝、财付通的合作来实现网上付款功能。但在2011年、2012 年，京东相继终止了与支付宝、财付通的合作，并通过收购网银在线，着手打造自身的支付系统，京东此举更多地是避免受制于人。随着时代的发展，丰富的场景、便捷的服务，移动支付已经成为人们的生活习惯，人们希望能够随时随地方便地使用移动支付。顺应时代变迁，京东通过坚持不懈的创新，自建京东白条、京东钱包等支付方式。

（1）自建支付体系，掌握核心数据

   第三方支付公司往往掌握电商企业的机密信息，譬如交易量、资金流向、退换货率等，自建支付体系使得京东将这些核心数据紧紧握在自己的手中。大数据是进行分析的必要基础。掌握核心大数据，对客户群体进行系统分析，例如该客户的消费水平、偏爱的商品类型、退换货的比率，便于针对性地进行推广，提高购买率。

（2）支付系统关联多样功能，增强用户黏性

为了刺激更多的使用京东自建支付体系，京东几年来推陈出新，让京东钱包具备支付功能的同时还支持理财、保险、信用卡等功能。通过开通京东钱包里的小金库，用户可以购买理财产品，提高理财收益的同时资金还可灵活安排，随时购物支付。京东钱包里的保单功能支持用户购买保障险、车险、意外险、人寿险等。

5. 反馈环节

京东价值链管理的最后一个环节是反馈环节。每笔订单完成后，购买者可对此次购物进行全面的评价，包括商品、物流、客服等。通过奖励京豆的方式鼓励客户积极评价，带图评价晒单将获得京豆奖励，订单金额越高的评价，奖励京豆越多。最终京东会在网页展示该商品好评率。

（1）直观的评价信息，降低客户维护的隐形成本

对于每样商品，京东都会直观展示商品好评率及详细的评价，客户可简易浏览，深入了解其他用户对商品的评价。由于同一页面包含不同规格的多样商品，京东推出查看评价的新功能，客户在选定自己想购买的商品后，通过选择“只查看当前商品”就能筛选出锁定商品的相应评价。这种便利有效的新功能总能带给客户惊喜，提高购买率，缩短了销售周期，降低维护客户的隐性成本。

（2）全面反馈信息，降低企业内部管理成本

京东的评价系统涉及方方面面，除了商品本身，还包括快递包装、送货速度、配送员服务态度等星级评级。这种全面的反馈评价，京东可了解企业运营的现状以及客户满意度。对客户指出的投诉或建议，能有针对性地整治，思考改进措施，不断完善企业内部管理。

四、京东基于价值链的全面成本管理的启示

京东通过对价值链上游各个节点的有效管理，降低了企业成本，提高了企业效率。成本与效率的领先，使得京东以平价利薄的产品、优质快捷的服务体系在客户中树立了良好的品牌形象，增加了客户的满意度和忠诚度，降低了企业的隐性成本。而实行价值链上的全面成本管理，需具备必要的基础和前提。

（1）先进的信息系统是基于价值链的全面成本管理的基础。

电商企业必须完善企业的信息系统，建立信息量庞大的数据库，在降低企业经营成本的同时，利用数据分析和数据挖掘等，预测消费者喜好，提高客户满意度，降低隐性成本；利用数据搜索和分类等工具分析消费者浏览记录及购买行为习惯，实现即时库存管理，带来库存成本的降低；利用先进的网络信息技术自建支付体系，节约资金成本。

（2）即时库存管理是基于价值链的全方位成本管理的前提

库存管理是基于价值链全方位管理的首要环节。库存管理的好坏直接关系到下游销售环节、配送环节的运作效率。即时库存管理不仅有利于电商企业将存货量控制在最低水平，减少企业资金占用，达到降低库存成本的目的，同时也是完善价值链下游节点成本管理的必要手段。

（3）高效的物流体系是基于价值链的全方位成本管理的核心

物流成本一直是电商企业成本管理的核心内容，物流成本管理的效果直接关系到基于价值链全方位成本管理的成功与否。电商企业应当认清自建物流体系和外包物流二者各自的优劣势，选择适合自身实际情况的物流体系，优化物流成本，提高企业竞争力。

参考文献：

[1].企业战略管理.[M].高等教育出版社.2010年12月第三版：217页

[2].陶赟.京东发展趋势分析[J]