园艺职称论文范文

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第1篇

论文摘要：奖励与惩罚是行政管理工作中一项十分重要的工作，它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有显著的作用。然而，各个单位间对奖罚机制的运用在行管工作中存在着很大差距，一些诸如奖罚不当或不讲标准、不计效采的评先发奖，不仅严重影响和制约了医护员工争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低。作者通过观察、调查、了解和总结，就当前医院奖罚机制的有关问题，论述了奖罚不当的主要表现:奖罚不当问题产生的主要原因:奖罚不当造成的负面影响;正确实施奖罚措施的对策。并提出奖罚机制必须坚持五项原则，四条标准和加强思想政治工作的建议。

奖励与惩罚是现代企事业行政管理工作中最为常见的一种激励手段。实践证明，在整个医院行政管理工作中，随着《院长目标管理责任制》、《职工综合目标管理责任制》的逐步健全与完善，正确操作和实施奖罚机制，已成为各个单位一项不可忽视的重要工作。它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有十分显著的作用。然而，据调查显示，近几年来，由于奖罚不当或不讲标准、不计效果地评先发奖，不仅大大影响了有关科室、班组和个人争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低，应有的荣誉感变成人们心中的疑惑和不屑，应有的示范作用也化为乌有，实是有悖于精神文明建设。针对这一情况，笔者就奖罚不当的主要表现、产生原因、负面影响及对策谈几点粗浅看法，以与大家共同研究和探讨。

1奖罚不当的主要表现

1.1奖罚制度不完善

据笔者对6家单位调查发现，没有一家单位有完善的职工奖罚制度，3家单位仅在一些管理制度中有“视工作表现给予奖励”的笼统阐述，显然不能也完全不适应现代科学管理。如在奖金的分配上，不少单位仍然采取以考勤为主要内容的平均分配方法，解决不了“出工”与“出力”的矛盾;有的单位虽然以科室为奖金核发单位，虽然解决了科室吃单位“大锅饭”的问题，却仍然解决不了个人吃科室的“大锅饭”问题;有的单位采取了计分核奖的办法。可是由于这些单位人员结构或科室设置不合理，以及定额核算方法不完善等致使有的科室容易增收，有的科室不易增收。另外还有诸如考核办法不够科学等因素，致使在同一单位付出相同劳动代价的职工，得不到相等的奖励，使奖金分配的不合理现象很难得到解决。特别是一些行政职能科室，工作无定额，考核标准又缺乏可定量的客观尺度，造成有定额的科室奖罚分明，无定额的行政人员“早涝保收”的极不合理现象，以至于出现了许多原先为坐科室的人员要到临床第一线去，而一些临床医护人员挖空脑筋想坐办公室的不安定现象。

1.2奖罚不够分明

主要表现为该奖的不奖，该罚的不罚，或者不分青红皂白，也来个平分秋色。常常是在与科室、班组签订责任状时，把怎样进行奖罚兑现条款说得头头是道，致使许多科室、班组开始有些喘不过气来，可时间一过又来个急转弯，让人又成了丈二和尚—摸不着头脑。例如，年终评奖时，不间这个科室、班组年度工作任务完成情况，一律照样下发20%的先进指标，免得分出个你高他低，影响情绪。而到了下边，科室班组的领导为图省事，怕麻烦、得罪人，干脆“删繁就简”轮流做先进，使得有些被轮流坐上“先进”的一上光荣榜，还出现过真正够格当先进人员要求不上光荣榜的事。

1.3奖罚不够严肃、严格

这主要表现在有极少数单位在实施奖罚时太轻率，动不动就罚、就惩，好像不奖不罚就没有“杀手钢”了;有些单位则把奖罚面搞得太宽，次数太多，奖励有月奖、季奖、半年奖、年度奖、竞赛活动奖、科研奖、单项奖等等。惩罚的有:除了违犯院规院纪的以外还有如延误承诺的、协调不好的、卫生不达标的、无故不参加学习的等等，五花八门，凡事都有奖罚。可就在这也奖，那也奖，这也罚，那也罚的同时，医院整体工作仍无大的起色，常常使医院内部发生一些本不该发生的问题，处境尴尬，十分被动。

1.4领导层获奖过多

调查发现，在每项奖励中，班组、科室、院级领导所占比例占整个年度奖励的90%以上。也就是说，所有的奖励几乎全奖给了大小干部。评奖时，总是把头头们作为第一人选，一人发言，大家附和，其实很少有人说的是真话。这里不是说干部就不能获奖，只是为了说明一个问题。比如，一个职工在平凡的工作岗位上做出了超过本职工作范畴且有利于人民和集体利益的事，则该职工就应该奖励。而作为一个科长、院长，自我工作非常出色或几乎完善，但科室、整个单位或分管部门的工作成绩一般，奖励也就失去了意义。

2奖罚不当问题产生的主要原因

2.1领导干部思想方法片面，主观因素干扰严重

主要表现为有的领导以为奖得越多，成绩就越大，医院工作就越好;有的则认为罚得越多，管理就越严格。常常以奖罚论是非，在实施奖罚过程中，不能全面地从勤、绩、德、能等多方面综合评定，总是受他们自身经验、智能、情绪、关系等因素的影响，或是掺人一些亲疏好恶和主观爱憎等因素。再有者，有些领导特权思想严重，习惯于个人说了算，不按组织原则办事，不经集体讨论研究全凭个人意愿决定奖惩。

2.2管理教育虎头蛇尾，思想政治工作流于形式

一些领导干部常常借故工作忙，单纯依赖奖罚，有的会议一开，任务一布置，好像就万事大吉了，最后用奖罚来吓唬人，忽视了日常的管理工作，忽视做深人细致的思想政治工作。有的遇到问题绕道走，怕得罪人，碰到钉子怕戳手，不敢面对现实，为自己留下后路，不是脚踏实地地去解决一些热点、难点问题，而是在不同场合宣布一下，奖罚了事，结果奖也奖了，罚也罚了，可问题依然存在。

2.3工作不实不强，优劣心中无数

有的在日常管理工作中，忙在嘴上，动在会上，写在纸上，浮在面上，类似葫芦掉下井，看上去落实下去了，但实际上没有沉下底，差在何处，摸不到点子上。有的检查考核，做做形式，看看样子，不按规定的标准和程序审核打分，你好、我好、大家好，只要不给领导出难题就好。

2.4奖励也爱搞综合平衡，照顾方方面面

特别是奖，这个科室有的，那个科没有不行，职工有了，干部没有不行。团员有了，党员没有不行，结果是这里出一个，那里冒一个，不管三七二十一，发奖总比惩罚来得容易，皆大欢喜。

2.5不正之风渗入奖罚体系

有些领导把奖励当礼品做人情，工作好坏，成绩大小不要紧，只要关系好，照样榜上有名;有的把惩罚当小鞋给人穿，只要你“目中无人”他就叫你面子难看。有的不是把功夫下在工作上、学习上、科研上，而是下在应付检查考核上，下在弄虚作假上，下在了阿谈奉承上。

3奖罚不当造成的负面影响

综上奖罚不当的表现和原因，结合当前医院现实情况，我们不难发现其产生的负面影响是巨大的。

3.1不利于调动医护员工的工作积极性

任何一种积极性都是基于一定的内外条件而形成和发挥的。假定我们的奖励工作不严明，干多干少，或是干不干的都一个样，谁还能抢着去干呢?因此奖罚不明就会严重挫伤各方面的工作积极性。

3.2不利于医疗工作深入细致地延续开展

奖罚不明或乱奖乱罚，就发挥不了现代管理中的激励、制约机制的作用，先进不再先进，后进不想赶先进，工作就不会有朝气，奖罚也就不会有理想的效果，就更谈不上会有新的突破和发展。间的差距，消除不公平的感觉，满怀信心地投人工作。

3.3不利于树立“模范、先进”的表率作用

奖罚工作搞得不严肃、轻率、庸俗，就会大大削弱人们对模范、先进的敬重。一方面会使人们越来越对奖罚工作感到无所谓;另一方面各种矛盾和一些消极因素也随之发生，什么事都得被奖励的人去干;再一方面有些单位，只图省事或怕得罪人，则光奖不罚，使应承担的责任人受不到应有的追究和处罚。久而久之，奖罚工作，就失去了严肃性，从而也失去了权威性。

3.4不利于弘扬正气、制止王风

医院是知识分子的聚集地，人员都具有较高的专业素质和文化修养，如果奖罚不当，势必导致先进的感不到光荣，落后的感不到羞辱，给行政管理工作带来被动，也可使极少数思想腐败分子钻空子。只有严格奖罚，赏罚分明，激励与制约恰到好处，正气才能得到弘扬，职工的积极性、主动性、创造性才能调动和发挥出来。诸如“收红包”、“假医济私”、“以医谋私”等不正之风才能得到遏制，那些工作措施不落实的科室和责任人也才会扎实整改，迎头赶上。

4正确实施奖罚措施的对策

奖励与惩罚是管理人员全面落实目标管理，完成医院内各项工作任务，充分调动医护员工工作积极性的一种有力手段，两者相辅相成，互相补充。因此，医院管理者在使用奖罚措施的方法上，必须力求公平、公正的心理;以充分发挥奖罚的管理效能。

4.1必须坚持奖罚原则

一是实事求是的原则。实事求是是正确实施和操作奖罚的基础，是充分发挥其激励先进、督促后进的前提，要把实事求是原则始终贯穿到奖罚实施过程中的各个环节。

二是民主公开的原则。奖惩必须公开进行，增加其透明度，且评出的先进能与管理者、职工心理相容，达到奖励先进，带动一般的目的，必要时应登报、广播、上宜传专栏，以扩大教育面。

三是积极稳妥的原则。实施奖励措施，应采取群众评选，领导培养的办法，既要积极主动，大胆操作，又要核准查实，慎重进行，确保达到奖罚一个、震动一片、促进全面的效果。

四是全面衡量，轻重相应的原则。要认真看待奖罚措施的典型性、严肃性，奖罚的对象必须是正反两方面的突出典型，且还须根据其工作成绩的大小与造成的不良后果的程度，决定奖罚的方式，偏轻或偏重都将发挥不了奖罚应有的效果。

五是坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的原则。正面的典型是时代宝贵的精神财富，能达到示范作用。在奖励时，应摆正精神奖励与物质奖励的关系，坚持政治上与生活上关心并举，注重净化激励意识，优化激励环境，强化精神支柱的作用。

4.2制定科学的奖励标准

标准是衡量事物的准则，只有标准科学、合理，奖励才能以功论赏，按绩给奖，具体应包涵以下几个方面:

4.2.1奖罚标准应有较高的效价

在制定奖励标准时应能够让职工明确:达到奖励标准所获得的奖励，是满足社会和个人需求所产生的效价，并能使其发现自我价值，从而产生对完成目标责任强大的吸引力，如果达到目标后，收效甚微，这个标准就不能吸引和鼓励大家为之奋斗。

4.2.2奖罚标准必须明确具体

奖罚标准要求有具体的数量和质量指标。能够定量的指标都应该定量，不容易定量的可采取定时指标与定量指标相结合的办法，切实不能定量的，也应该具体明确，能为人们所理解和接受，从而拉开功绩的差距，激励先进。

4.2.3标准要认真研讨成功概率

具体地讲就是标准的制定要从本单位、本行业的实际需求出发。不宜太高，也不宜太低，过高了使人望而生畏，不敢攀登，太低了，人人都能轻而易举获得，起不到奖励的作用。实际标准应定在能使本单位具有中上等水平的同志通过不懈的努力，可以达到或超过为理想标准，这样，大家才能有信心，有干劲，加倍努力地去完成。

4.2.4注重标准的相对稳定

在制定标准时一定要根据各项工作的不同性质、范畴，深思熟虑，反复论证，确定公布。切不可因为达到奖励标准的人多了，就认为标准低了或重新盲目地提高标准，或是拖延奖励的兑现。所确定的标准必须在一定时期内稳定，即使确有修改的必要也应该在兑现后，经职代会提案与执行者协商修订，以增强职工对管理者的信任和能力的认定。

第2篇

医院人力资源成本是医院为取得、开发以及使用人力资源而付出的，能够用货币计量的代价，包括取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。取得成本是指在招聘、选拔、录用和安置员工过程中发生的成本。使用成本既包括传统概念中的工资、奖金及福利，同时也包括医院向劳动者提供的使其劳动力价值实现增值以及保持劳动积极性的文化、卫生、教育、娱乐等项目的支出。开发成本主要是指对员工的培训和教育支出，包括岗前、在职和脱产培训学习等方面的费用。离职成本一般由两部分组成，一是由于员工离职而产生的成本，二是重新配置新员工替代离职员工而产生的成本。在医院人力资源成本中，使用成本是主要成本；开发成本是最具附加值效益的成本，具有边际效益递增的特点；离职成本在某种意义上则是一种机会成本。

二、人力资源成本控制与管理在医院管理中的重要作用

人力资源、物力资源和财力资源是医院资源管理的三要素，在现代医院管理理论中，人力资源是最重要的战略资源，在三要素中处于首要位置。“以人为本”的管理思想和理念正越来越多地受到众多医院管理者的认同。随着人力资源在医院经营管理中的作用日益受到重视，客观上要求医院能提供比较可靠的人力资源成本和价值的信息，这既是医院内部经营成果的重要内容，能反映医院财务管理和经济运营实际情况；也是反映医院人力资源管理现状的工具，为提高医院人力资源成本管理效率提供参考和决策依据。因此，通过对人力资源成本进行科学、有效的控制与管理，可以合理配置医院人力资源，优化人员结构，建立人才梯队，从而实现医院人力资源投入与产出效益的最大化。总之，人力资源成本控制与管理在医院经营管理中扮演着十分重要的角色。

三、医院人力资源成本控制与管理的现状

1.对人力资源成本控制与管理的认识存在误区

目前，我国多数公立医院的财务管理者将管理的重点放在物耗成本的控制上，对医院人力资源成本控制与管理的内涵和作用认识不到位。多数医院虽设置了人力资源管理部门，但专业管理人员的配备往往不足，由于缺乏财务和人力资源相关管理专业知识，因此基本谈不上人力资源成本管理。例如：在人才选拔过程中，缺乏整体的谋划，盲目地唯高学历、唯高职称，导致医院付出了高引进成本和高使用成本，但引进人才的专业和技术特长与医院自身的学科发展和实际需求不匹配，造成尴尬局面；员工是医院的宝贵财富，但目前仍有很多医院不能秉持“人事相宜、人尽其才”的用人原则，不关心员工个人的职业生涯，也未将员工个人的职业发展与医院学科和专业的发展紧密结合起来，不能给员工提供施展才华的平台，极易导致员工的流失，不仅造成用人成本增加，更给医院的长远发展带来不良影响。

2.缺乏风险意识，人力资源成本高

造成医院人力资源成本高的因素主要有以下方面。（1）医院管理者缺乏风险意识。由于我国的公立医院是事业单位，一般根据病床数来核定人员编制，因此将人力成本视为医院的固定成本，医院管理者难免会缺少风险意识，未将人力资源成本控制与医院的经营状况结合起来进行风险分析，极易忽略人员成本问题对医院经营绩效产生的隐性影响。（2）开发成本和离职成本高。医院人力资源的特征主要表现为高素质、高知识水平，有较长的准备期，无法简单地从劳务市场获取。医疗行业不同于其他行业，是以人作为实践对象，与人的生命健康直接挂钩，在实践过程中必须保障无任何差错与失误。因而必须要求医护人员有专业化的技能与素养，同时需要不断的继续学习与培训。因此，对人力资源实施连续性投资的期限较长。有些医院很重视对人才的引进，但往往忽略对员工的挖掘和培养，既缺少长远规划，也缺少相应的持续投入。在这种情形下，当出现职工离职时，极易出现人才断档和专业闲置，既影响医院正常工作的开展，又导致人力资源管理的成本加大。因此，人力资源开发成本的损失和因岗位人员空缺造成的高离职成本，是助推医院人力资源成本高的重要因素。

3.缺乏有效的成本控制体系，人力成本管理效果差

目前，我国公立医院人力成本约占医院总支出的30%～40%，远低于医生自由执业的国家。由于缺少一套健全有效的人力资源成本控制体系，医院人力资源成本管理成效不高，具体表现在：人力成本总额逐年攀升，但投入与产出效率不高，员工得到与付出不成正比，关键人才激励失效等。这些势必会导致医院人力资源管理的盲目性，从而进一步提高人力资源成本，形成恶性循环。

4.医院缺乏合理的薪酬评定体系

在人力资源薪酬分配方面，大部分公立医院依照职工的专业技术职称而定，未将实际劳动报酬与其工作数量和工作质量紧密挂钩，薪酬分配体系欠缺一定的合理性。医院缺乏科学合理的岗位价值评价，导致以职称为导向的薪酬制度严重僵化，员工无论到哪个岗位，只要是同一技能等级，其岗位工资的水平就是一样的，严重缺乏公平性，极易导致临床专业技术人员片面追求高职称，而忽视了对专业技术及能力的培养。这样，在一定程度上也造成了人力资源成本的非合理性支出，无法调动员工的工作积极性，导致人才流失，进一步增加了医院人力资源成本。

四、加强医院人力资源成本控制与管理的对策

1.正确认识医院人力资源成本控制与管理的内涵

现代医院管理需要强化成本意识，其中之一是加强人力成本的管理。医院人力资源成本的控制与管理绝非简单的“缩减”，更不是克扣员工的工资、福利，而是要更好地在人力资源成本管理方面做到有效管控，通过精细化、科学化、人文化的管理，实现人力资源的高效开发与有效激励，获取最佳的人力成本使用效益。这里需要特别指出的是，在我国公立医院中，财务人员普遍习惯将人力成本作为固定成本来管理，忽视员工的能动性和创造性，降低了医院的凝聚力。医院的管理核心是人，如果能把人作为一种投资，加以很好地运用和发挥，无疑是最大的一笔财富。因此，医院应努力挖掘人力投入与产出的潜力，以第一资源的高度加强对人力资源的开发与成本管理。

2.优化人员和机构设置，有效控制人力资源取得成本

科学设置工作岗位和配备相应工作人员是削减医院人力资源管理成本的重要举措。重点应做好以下两个方面的工作。一是做好人力资源规划，其核心内容是提高员工个体的工作效率和减少冗余人员，逐步建立以医院发展战略为导向的人力资源规划，从而实现医院工作人员的供需平衡，减少人员短缺成本和过剩成本。二是定岗定编，提高工作效率。根据人力资源规划，确定医院学科和专业发展重点和方向，根据医疗工作的实际需求，分析不同岗位的技能需求，合理安排岗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目标明确，自然有助于提高招聘效率，节约招聘成本。

3.健全薪酬激励机制，合理控制人力资源使用成本

传统的财务管理将人视为一种成本，而现代医院财务管理倡导的是把人看做一种充满生机与活力、决定医院未来发展的不可替代资源。因此，在医院的经营管理中，要以人员保护、开发和增值作为工作重点，以投资的眼光来看待在培养、吸引以及使用人才方面的资金投入，建立健全激励机制，充分调动人才的主观能动性，尤其要调动关键人才、学科带头人、业务骨干的主观能动性，使其不断提高医疗技术水平，创造更多的经济和社会效益。相关研究结果表明，当激励有效时，员工的工作潜能可以发挥至其实际工作能力的80%~90%，当缺乏激励时，员工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%。可见，对员工进行有效激励是极为必要的。在制定员工薪酬激励机制时，必须遵循按劳分配的原则，兼顾公平与效率，具体分析不同岗位的劳动价值，还要综合考虑行业特点、社会平均工资、同行业平均工资水平、员工的个体期望值，以及医院的经济承受能力和成本效益等因素。在控制人力资源使用成本上，还应注意不要片面唯学历、唯身份选拔人才，坚持以工作能力和业绩作为衡量人才的主要标准，只要是符合岗位所需条件，能胜任本职工作，肯钻研能吃苦，并具有一定创新能力的，就是适用性人才。

4.加强医院文化建设，降低离职成本

医院文化决定着员工的思维方式与行为方式，良性的医院文化不仅可以为医院发展锦上添花，而且具有稳定职工队伍的重要作用。医院文化建设要坚持以人为本，通过对员工思想和行为规范的管理与引导，从道德和伦理上调整医院与社会、医院与医院、医务人员与患者、医院管理人员与被管理者、医院员工与员工之间的关系，达到员工个人成长与医院和谐发展的目的。医院文化在凝聚人心、激励员工、自我管理、自我约束方面具有重要意义，一旦员工认同医院文化，不但不会离开医院，反而会加深对医院的依赖度与信任感，形成较强的凝聚力和向心力，从而可以有效降低离职成本。

五、结束语

第3篇

一、人力资源成本内容

人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本，所以重视间接成本也是非常必要的。

根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20-30％，在成本构成中的比例较高。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益。

二、人力资源成本控制措施

（一）牢固树立科学的人才观念

要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，来获得最佳效益。

要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力的，就是适用性人才。

要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。

（二）科学有效的人力资源规划

目前，许多医院在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质来压缩人力资源成本规模。更有前瞻性的做法是雇佣超前性人才，或者说聘用未来型人才，这是使医院提前跨越时代的关键。通过有效的人力资源规划，实现医院人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。

（三）建立合理的组织结构

在医院管理上，受传统的计划经济体制影响，我国的部门组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一，医院的组织机构设置、部门职责功能等界定不清，体制上也没有理顺，需要通过改善管理流程再造来提高效率，降低医院行政成本。医院应根据流程设置机构和配备相应的人员，彻底改变臃肿的组织机构。

首先，简化和合并功能部门，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼职的方法，让一个人干几份事，压缩医院编制；“并”是根据医院规模和工作量的多少将部分部门加以合并，减少部门或职务名称；“代”表示代管，即当医院的某些功能不能独立时，由其他部门或岗位代管；“托”是把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理；“空”是医院必设的岗位，在找不到合适人选时可以空着，一旦发现合适人选，立即补上。

其次，实行扁平化组织结构。扁平化组织结构是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队，中间层次取消，让管理者、决策者直接面对操作者，直接接受操作者的反馈信息，从而有效地控制人力成本。

再次，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。

（四）提高员工素质，控制人员流动

要对员工进行合理有效的培训、开发，这实际上就是对医院人力资产所进行的一项长期投资，以实现其未来的增殖。医院对人力资源的培训和开发要有全面的计划和系统的安排，针对医院内不同层次的人员进行相关知识和技能的培训。如对中层以上管理人员，主要进行管理理论、决策和领导能力的培训；对学科带头人，要根据学科发展及专业力量薄弱环节，有计划地送到国内外指明院校重点培养；对中初级专业技术人员，主要进行系统的规范化学习及技术操作技能的培训。

就管理效率来看，医院内外适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强医院活力有很大的好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却会给医院的正常运转带来消极影响。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内，员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于医院来讲，一般员工的流动不会带来多大的影响，最可怕的是人才出现异常流失，导致知识资产外流，大量核心技术被带走，医院容易形成“知识孤岛”或“诸侯割据”的局面，导致整体协调困难和效率下降。因此，针对这一现象，就要建立相应的管理制度和相应的激励机制，采取切实有效的措施，建立一套管理办法和激励方案，保证人才队伍的相对稳定。

（五）实行灵活的薪资分配制，控制成本

对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。对于医院这种专业技术人才聚集的部门，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制等多种分配制度。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，又要考虑医院行业特性、岗位设置情况，既要考虑员工个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑医院经济承受能力、成本效益。

（六）有效的绩效评估与考核