企业人才流失论文范文
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第1篇
国企改革20年以来，虽取得了显著成绩，但仍然存在很多问题。据调查资料显示，59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响，因此，解决人才流失问题已成为国有企业面临的重要任务。
一、人才流失对国有企业的影响
1.增加企业的成本。人才流失会造成国有企业职位上的空缺，迫使企业必须重新进行招聘，越是重要的职位重新招聘的费用就会越高。企业对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为企业额外增加的费用列入企业的成本损失。
2.损失企业的无形资产。人才在流向其他企业的同时，不仅带给国有企业职位上的空缺，同时也带走了企业的无形资产，例如：企业的新思想和新构思、企业未来发展的战略规划、企业的技术和工艺以及企业的经营理念等。这些无形资产的损失对国有企业的影响是不可估量的。
3.企业的业绩受影响。国有企业的人才在企业中占据核心的地位人力资源管理论文，他们所起的作用在某种程度上具有不可替代性。企业的一些项目和业务会因人才的流失而搁置或取消，不但使企业蒙受预期收入损失，而且会对企业产生间接的成本损失，这种损失是长远的，有时甚至是毁灭性的。
二、国有企业人才流失的原因分析
1.薪酬制度不合理。由于受传统分配制度的影响，国有企业的薪酬制度很不合理，主要表现在以下几个方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的基本薪酬水平和非国有企业相比普遍偏低。根据赫兹伯格的双因素理论，基本薪酬属于保健因素，如果员工的保健因素得不到满足，会严重影响员工工作的积极性，会导致员工对企业的不满。因此基本薪酬水平偏低是导致国企人才流失的一个非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏内部公平性怎么写论文。受传统体制的影响，在国有企业内部还存在着严重的平均主义吃大锅饭的思想。企业优秀人才和普通员工之间的薪酬水平差距很小，并未体现出对人才的充分重视，这将影响企业人才的积极性。（3）薪酬形式单一。多数的国有企业还保持着“工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用。（4）个人收入未与绩效挂钩。企业人才的个人收入与绩效相脱离，企业人才的付出和所得不相匹配，这也是导致企业人才流失的原因。
2.用人机制不合理。国企的用人机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价人力资源管理论文，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。
3.缺乏积极健康的企业文化。国有企业的领导很少和员工沟通，不了解员工的真实想法，员工也很少在领导面前讲真话，他们经常会感觉到被冷落、不被重视，因此，企业内部气氛紧张，缺少一种健康的、积极的文化。而且，企业内部“帮派”现象十分严重。当涉及到加薪、升迁等利益时，帮派之间会出现勾心斗角的现象，不是帮派内部的员工会受到排挤。企业的人才在这样的环境下很难健康发展，因此，纷纷跳槽到其他的非国有企业。没有一种健康的企业文化来支撑企业的发展，终将会导致大量的人才流失。
4.缺乏完善的培训机制。国有企业非常忽视对员工的培训，主要是基于以下几种考虑：一是担心员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；二是担心员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；三是担心员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，建立完善的培训机制应作为国有企业留住人才的长期举措。
三、国有企业防范人才流失的对策
1.完善企业的薪酬制度。不合理的薪酬制度是导致国有企业人才流失的重要原因，因此人力资源管理论文，完善薪酬制度对于国有企业非常重要。在完善薪酬制度时，应重点考虑以下几个方面：（1）考虑薪酬的内外公平性。参照非国有企业的薪酬水平适当提高国有企业的薪酬水平，还要本着重视人才的原则，将企业人才的薪酬和普通员工的薪酬适当拉开差距。（2）将薪酬形式多样化。国有企业应建立一种多样化的薪酬形式，尤其对于特殊的人才，可以设计特殊的薪酬形式。例如：可以考虑实行年薪制和股票期权等激励措施。（3）将个人收入和业绩相挂钩。应该将员工的业绩作为重要的考核指标，以此来决定员工的个人收入。
2.建立合理的用人机制。国有企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制怎么写论文。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于国有企业目标的实现。
3.建立和谐的企业文化。国有企业的领导应该主动摒弃往日高高在上的作风，不断加强与员工的沟通人力资源管理论文，培养一种平易近人的性格，在企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。应该利用企业文化建立企业核心的价值观和经营理念，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，逐渐驱散企业内部的“帮派”现象，在企业内部建立一种和谐的企业文化。
4.建立完善人才培训机制。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业发展的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为国有企业激励员工的长期举措。
参考文献
[1]张艳艳.国有企业人才流失问题现状及对策研究.商业经济，2010，（9）.
[2]翟晓峰.国有企业人才流失的原因及对策.吉林地质，2005，（6）.
[3]董明.国有企业人才流失原因及对策分析.法制与社会，2009，（4）.
第2篇
论文关键词：国有煤炭企业，人才流失，对策
随着经济全球化和知识经济时代的到来，人才对企业发展的决定性作用日益突出，但国有煤炭企业人才流失问题严重，制约着企业的进一步发展。有关专家采取抽样调查的方式对全国12家国有大型煤炭企业科技人才情况进行调查，结构显示，煤炭企业人才引进数量不足，但流失趋势较明显。近几年，12家企业每年引进的本科及以上人才分别为965，701，577，549 人，在逐年减少；而每年流失的本科及以上人才数分别为254，270，320，436 人，在逐年增加，人才流失问题日趋严重。因此，如何防范人才流失对于国有煤炭企业势在必行。
一、人才流失对国有煤炭企业的不良影响
1.增加企业的成本。当员工离开企业后，为了填补职位的空缺，企业必须重新进行招聘。新员工来到企业后，必须对新员工进行岗位胜任能力以及企业文化等方面的培训，招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用都将作为企业额外增加的成本，列入企业的成本损失。
2.影响企业的经济效益。由于新员工在对企业的了解和技能等很多方面人力资源管理论文，都与老员工存在一定的差距，而且，对他们的培训需要一个渐进的过程，因此，在很长一段时间内，企业的经济效益会受到一定程度的影响。
3.影响企业的士气。员工之所以离开企业，是由于他们对企业存在严重的不满情绪，例如有的员工对薪酬待遇的不满，有的对企业的人文环境不满等。这种不良的情绪往往会在团队中蔓延，引起团队中其他成员的消极情绪，使很多缺乏工作稳定性和忠诚度的员工在这种氛围的影响下纷纷跳槽。因此，员工流失率过高的现象对现有员工的士气有很大影响。
二、国有煤炭企业人才流失的原因分析
1.煤炭行业的特殊性。由于受地理位置、工作环境、薪酬待遇等方面的影响，导致煤炭企业人才流失的现象十分严重。第一，地域环境的影响。现代企业的员工不仅考虑自身的生存环境，而且十分注重下一代的培养和发展环境。而煤炭企业大多建在偏远地区，一般都远离省会级城市，在居住环境、医疗环境、教育环境等方面与大城市都有较大的差别，这些都会成为煤炭企业人才流失的重要影响因素。第二，工作环境的影响。煤炭开采业是高危行业，在开采过程中存在着瓦斯、煤尘、水、火、顶板等诸多不安全因素，人们对煤炭行业存在很多顾虑和担心。而且，煤炭企业的工作环境差，条件艰苦。这些都是导致煤炭企业人才流失的重要原因。第三，薪酬待遇的影响。由于煤炭行业发展不景气，导致煤炭行业的薪酬水平较低，有的企业甚至不能保证工资的正常下发。按照马斯洛的需求层次论，基本薪酬属于员工最基本的保障，如果基本薪酬得不到保障，就会导致员工的不满，最终的结果会导致企业的人才流失。
2.用人机制和分配机制不合理。国有煤炭企业的用人机制和分配机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有煤炭企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。（3）平均主义严重。由于受计划经济体制的影响，国有煤炭企业内部的平均主义现象十分严重。企业的一些优秀人才，无论是在物质上还是在精神上，都感受不到企业的重视人力资源管理论文，长此以往必然会导致对企业的不满。
3.对培训的重视程度不够。很多国有煤炭企业认为，培训对于企业是可有可无的事情，因此，对培训缺乏足够的重视。很多煤炭企业不仅没有专门的培训机构，甚至将人力资源部门也归入后勤或其他部门论文提纲怎么写。一些煤炭企业由于资金紧张，只对员工进行入职培训，缺乏对员工的中远期培训，一些效益不好的煤炭企业甚至取消了对员工的培训投入。培训投入的严重不足势必会影响培训工作的正常运行。企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。
4.忽视企业文化建设。国有煤炭企业由于受资金、管理水平等方面的限制，过多地看重企业的物质利益，忽视了在文化方面的建设。近期中国企业家调查系统组作了“中国企业经营者”问卷跟踪调查，结果显示，只有 17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80%以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。很多煤炭企业的管理者认为，企业文化对于煤炭企业可有可无。有的煤炭企业虽然意识到了企业文化的重要性，但不知企业文化应从何处入手，应交给哪个部门，具体应该从事哪些活动。很少有煤炭企业建立相应的企业文化部门，因此，煤炭企业的企业文化在很长时间处于缺失的状态。
三、防范国有煤炭企业人才流失的对策
1.加强对煤炭行业的重视。煤炭行业属于国家重要的资源产出行业，担负着开采煤矿资源的重任，因此，国家应加强对煤炭行业的重视程度。煤炭企业由于资金不足，致使员工的薪酬水平较低，企业的工作条件恶劣，人才流失的现象十分严重。为了保证煤炭企业的健康发展，国家应增加对煤炭企业的资金投入，还可以通过制定一些优惠政策，例如：为煤炭子弟考大学开设绿色通道等，帮助企业吸引和留住所需人才。煤炭企业应提高员工的薪酬水平，对于企业的不同人才的薪酬可以适当拉开档次，同时，要加强对企业工作环境的改善，以留住企业所需人才。
2.建立合理的用人机制。国有煤炭企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者人力资源管理论文，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有煤炭企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于煤炭企业目标的实现。
3.加强对培训的重视程度。为了避免人才的进一步流失，煤炭企业应加强对培训工作的重视程度。第一，煤炭企业应建立与培训相适应的组织结构，以保证培训工作的顺利进行。煤炭企业应建立独立的人力资源管理部门，将培训工作视为人力资源管理部门的一项重要工作。在条件允许的情况下，企业可以建立独立的培训部门，以增强对培训工作的重视。第二，煤炭企业应建立与培训相适应的组织制度。建立良好的培训制度是促使培训工作顺利进行的重要保障。麦当劳非常注重对员工的培训，为了调动员工对培训的热情，将员工的培训与员工个人的职业生涯有效结合起来。麦当劳在对新员工进行培训时，主要是学校麦当劳工作手册和现场观摩；如果想升为店长，必须在地区的培训中小学习；如果想升为区域经理，必须到全国的培训中心去学习；如果想升为大区经理，必须到美国的汉堡包大学去学习。
4.加强企业文化建设。企业文化是指经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化是企业的精神和灵魂，它具有凝聚、导向、激励等功能。我们可以利用企业文化把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量；可以利用企业文化引导员工的言行与企业的发展目标相吻合；可以利用企业文化最大限度地激发员工的积极性和创造性。国有煤炭企业可以成立专门的企业文化部门来从事企业文化建设工作，应建设由管理者倡导的、全体员工认同参与的企业文化。
参考文献
[1]赵芬.国有煤炭企业人才流失的原因与对策.科教文汇，2008，（5）.
[2]张彦鹏.国有煤炭企业人才流失暨对策研究.中国商界，2008，（7）.
[3]王正正.国有煤炭企业人才流失探析.中国经贸导刊，2002，（4）.
第3篇
[关键词]民营企业人才流失对策
随着中国经济的快速发展,中国市场已成为商家必争之地,无数国外投资商将眼光投向中国。如今的人才竞争不再是区域的,小范围的,而是主要战场在中国的世界大战。中国民营企业正面临着残酷的人才竞争。面对国外知名大企业,民营企业由于自身的缺点,人才流失必然会非常的严重。所以,要解决民营企业人才流失的问题势在必行。
一、民营企业人才流失的原因分析
人力资源不同于一般的资源,以能力为导向的一种复杂的实体,其特点是量化分析较难,全面识别不易,管理要求较高。企业传统的人事管理必然会向人力资源管理过渡。
人才流失与流动不同,是指人才为了自身更高利益而发生的自愿流动,这种流动给企业带来了损失,这就是通常我们所指的人才流失。其实人才流失是一个广义的概念,它对企业既有正面影响又有负面影响,本文主要研究的就是它的负面影响。
1.社会原因分析
影响民营企业人才流失的一个重要社会原因是社会信用机制的缺失,市场经济应该是信用经济。“重合同,守信用”是保证市场经济有效运作的前提。然而,从目前看,我们的社会还没有建立一套有效的信用机制,对于一些不守信用的人,社会还没有一套行之有效的处理办法。因此,在缺乏相应的道德和法制约束机制情况下,一些缺乏职业操守的人员可以无所顾忌的甚至以泄露原公司商业秘密为代价。通过跳槽来寻求个人利益,久而久之便形成一种不良的社会风气。
2.企业原因分析
(1)人才管理理念存在认识偏差
主要表现在:一是许多民营企业缺乏正确的人才意识和人才培养的长期战略。在需要人才时,会通过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急;二是在一味地迷信引进所谓“能人”的同时,忽视内部人才,企业内部人才往往得不到重用;三是许多民营企业的“老板”将其员工当作是出卖劳动力的打工仔,这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板,或是只拿薪金而不关心企业的发展前途。
(2)缺乏“以人为本”的企业文化氛围
企业文化的本质是以人为本,但却受家族管理模式的限制,往往以血缘关系作为任用和提拔人才的标准,导致不公平竞争;在管理方式上,企业主对下属能力不信任,不授权或授权不足,关键人才只能做执行者;在员工的上下沟通上,裙带关系阻碍透明顺畅的内部沟通渠道,出现鸿沟,不能形成统一的范式或价值观。许多民营企业在中国迅速做大又很快破产倒闭,陷入困境,就像沈阳飞龙、巨人集团以及三株等,导致其失败的一个重要原因就是没有先进文化吸引、留住人才。
3.个人因素分析
随着知识经济时代的到来和社会生活水平的不断提高,员工的需求也开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。马斯洛的需求理论为我们提供了有利的素材。人才更看重的工作满意度和成就感,关注自己在企业中的发展机会和前途。如果企业缺乏这样的机会和满足,他们可能就会选择其他企业,去实现自己的价值。
二、民营企业人才流失问题的对策研究
1.建立科学的人才培养机制与人才激励机制
在快速发展的社会,“不进则退”。人才因得不到培训而感到日渐落伍,从而会选择能提供经常性培训的企业。必须建立一套制度化的培训机制,建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制同时要启动企业激励机制。从战略角度,树立“人才资源是第一资源”的理念,当前,民营企业的主要激励手段是薪酬,当薪酬不能体现其应有的社会价值时,流失就成为必然。此外,谋求更高的职位、追求工作的挑战性、职业生涯的规划等等都对人才流失产生影响。因此,洞悉人才心态,明确内在需求,建立机制,充分满足需求,提高人才的满意感和成就感。
2.情感留人
优秀的企业文化对人才有很好的激励、约束和凝聚作用。要塑造一个真正优秀的企业文化,必须从企业文化的三个层面:即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本,理解人、尊重人、关怀人、成就人,从充分信任员工、关心人才疾苦、为人才排忧解难等细节入手,在人才与人才、人才与企业、人才与企业主之间建立深厚的感情,从而使人才真正获得一种归属感,不愿轻易离开企业。
3.事业留人
由于社会物质生活水平的普遍提高,追求自身价值实现的员工越来越多,发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准,人才不愿意留到民营企业很主要的一个原因是为企业的前途感到担心,自身机会成本太大。因此,企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间,结合自身优势,制订出阶段性、长远性、可盈利性、受人才认可的战略发展规划,迎合人才向上拼搏。这就要求企业树立长远发展目标,并将发展目标与企业的人才紧密联系,使人才能够清楚自己所处的位置,并且了解与企业一起成长发展的机会,为人才创造良好的发展环境,做到事业留人的目的。
4.留住人才的其他技巧
(1)建立合理的淘汰机制
企业应该定期对人才进行绩效考核,按照成绩高低,高的升职,低的淘汰。这首先有利于精简机构,合理配置人员。其次,完善制度,做到有章可循。最后,动态管理,合理淘汰。通过对员工的工作业绩、工作态度、工作质量、工作能力、综合素质的整体评价,定期地淘汰不合格员工,利于优秀人才充分发挥其才能,增加对企业的信心,减少人才流失的可能性。
(2)满足人才个性化需求
著名管理顾问克雷格说:“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是,不断提高要求,为他们提供新的成功机会。”满足人才的不同需要的同时也是企业不断提高人才要求的前提,在以往的经验总结中我们可以利用一些手段如:变更薪酬的比例;提高员工生活方便性的项目;给予生活幸福感;提高员工个人能力的项目;提高员工个人成就感的项目;提高员工公平感等等。
随着知识经济的不断发展,宏观经济的不断改善,民营企业面临着新一轮的发展机遇与挑战。人才已成为企业稳固竞争优势,把握市场机遇,赢得挑战的关键。企业要发展必须解决人才流失问题。企业不但要完善自身的各种制度,还应该从人性化的角度出发,为员工着想,尊重知识、尊重人才,为员工创造良好的工作环境和发展环境。
参考文献:
[1]张德.组织行为学[M].清华大学出版社,2003.305-307.
第4篇
[关键词] 信息时代 人才流失 博弈 对策
一、信息时代人才流失的特点对传统人才流失理论发起挑战
关于人才流失的理论研究起源于20 世纪初，主要研究思路有两条：一是分析人才流失行为的影响因素，包括外部因素、组织因素、工作因素、心理因素和个人特征变量。其中对员工心理的研究占据了人才流失理论的主导地位。另一条思路是构建人才流失的理论模型，进行过程分析。最具影响力的理论模型有March 和 Sinmon、Price、Mobley、Sheridan 和 Abelson等人建立的模型，虽然这些理论模型形态各异，但其研究路径又是殊途同归，都围绕着“工作不满意寻找替代工作流失”这条主线，只是在构念与采取的变量上不尽相同。这些传统的人才流失理论揭示了人才流失的一般心理过程，提供了分析这种现象的基本范式，对现实生活具有一定的解释力。
然而，随着知识经济和信息时代的来临，劳动力市场上的人才流动表现出许多前所未有的特征和趋势，传统的人才流失理论面对着严峻的挑战。
1.互联网的普及为人才流失提供了空前的信息便利
在传统的人才流失理论中，个人能够获得的用人信息十分有限，信息构成人才流失的一个限制条件。这一点在March 和 Sinmon的“参与者决定”模型中体现得最为突出。该模型认为，员工可以看到的企业数目是人才能否顺利流失的决定因素之一。但是在信息社会中，这一约束几乎荡然无存。互联网的普及，促进了就业信息渠道的畅通，员工可以随时通过网站、电子邮件、短信、QQ获取相关的用人信息，进而根据自己的职业规划、生活处境、工作满意度等，确定职位的选择和离职的时机。
2.猎头等中介机构的兴起为人才流失提供了服务便利
以猎头公司为首的各类职业中介机构不仅主动为服务对象提供全面的信息，而且在辅导应聘、辅助职业规划、代办各类手续、保管人事档案等方面提供日臻完善的服务，从而极大降低了流失者的离职成本和机会损失。中介机构的兴起，在促进劳动力市场流动性的同时，也加大了企业人才流失的威胁。
3.高素质、高学历、高技能的人才流失加剧
高素质、高学历、高技能的人才一般是企业的核心人才，往往也是人才流失的主导力量。据统计，美国“硅谷”每年的高科技人才工作变动率高达50％；上海劳动保障部的“职业流动周期分析报告”显示，本科学历跳槽的周期为21.1个月，研究生为22.8个月，明显短于专科生30.5个月和初高中学历者53.1个月的职业流动周期。“三高”人才通常就业能力强，成就需要高，富有冒险性，更希望通过流动找寻自身的价值。显然，他们流失的动因与传统理论中的“工作不满意”不完全吻合。站在企业角度，这部分人才的流失往往伴随着企业的核心技术、重要客户的流失，损失最为惨重，因此，迫切需要解决这一问题的“良方”。
4.人才流失的年龄特征显著
近些年来，人才流失的年龄特征越来越显著，35岁以下成为人才流失的高发年龄段。据上海劳动保障部的报告，30岁以下青年的职业流动周期为17.5个月，远低于40岁以上的81～120个月的流动周期。这些35岁以下的工作族多出生在20世纪70 年代以后，具有多元的价值观，表现出强烈的实现潜能、彰显个性的需要，同时也体验着更多的成就压力和浮躁情绪，正处在职业生涯的探索期或发展期，流失的倾向比较明显。这些人的流失，部分可以用传统的人才流失理论加以解释，但随着他们日益个性化的职业选择，难以诠释的流失现象逐渐增多。这些也亟待着合理的解释和有效的管控。
二、企业人才流失的博弈分析
要对企业人才流失做出合理的解释,必须先对有流失倾向的员工与组织之间的作用过程进行全面分析。员工的流失行为是否发生，实际上是企业与员工之间博弈的结果。
1.理论假设
（1）假设博弈双方企业和员工都是“理性的”，企业追求利润最大化，员工追求个人效用的最大化。
（2）员工的策略是“离职”或“留任”;企业的策略是对人才流失进行“管控”或“放任”。管控是组织约束的统称，指企业为挽留人才而采取的人力资源激励措施（如薪酬、培训）或约束措施（如日常监管、违约处罚等）;而放任则是企业坐观员工流失，不采取任何措施，也不对离职员工进行违约处罚。
（3）在不对员工流动管控的情况下，若员工不流失，则员工可以给企业带来价值为R的贡献；企业相应给员工支付价值为r的回报。
（4）企业管控，付出的日常监管成本为C1，如果此时员工离职，企业的收益损失了R1, 但可以从对流失员工的违约处罚中得到w；员工因为离职增加的收益假定为r1。
（5）若企业通过各种激励性管控措施（花费C2的成本）留住了员工，员工不离职，员工则可以获得r2的额外收益。
2.模型构建及分析
按照上述假设，企业与员工之间博弈的收益矩阵如下：
图1 企业人才流失的博弈分析
先分析企业行为，设员工流失的概率为a(0≤a≤1)，若企业对员工流失管控, 则可能获得的收益为U1=(R-R1-C1+w)×a+(R－C1－C2)×(1-a);若企业放任员工流失，可能获得的收益为U1’=(R-R1)×a+R×(1-a)。
令U1=U1’,可得: a* =(C1+C2)/(C2+w)(1)
当a＜a* 时，U1＜U1’，企业选择放任策略；当a＞a*时，U1＞U1’，企业选择管控策略；当a=a*时，相机抉择。在式(1)中，a*的大小与C1和w直接相关，表明企业选择管控的临界概率与企业日常监管成本C1成正向变动，与违约金w成反向变动。即日常监管成本高时, 需要特别管控的临界概率可以达到很大，企业不必为员工的一点流失倾向大费周章, 管控工作主要靠日常监管完成；当违约金比较高时, 需要管控的临界概率就比较小，即在此情形下，虽然员工不会轻易暴露离职意向，但一旦有流失倾向，企业就得立即管控，否则，利益就会受损。
再分析员工的决策行为，设企业对人才流失管控的概率为b (0≤b≤1)，若员工选择离职，可能获得的收益U2=(r-w+r1)×b+(r+r1)×(1-b)；若员工选择留任，则可能获得的收益为U2’=(r＋r2)×b+r×(1- b)。
令U2=U2’,可得: b* = r1/(r2+ w)(2)
当b＜b*时，U2＞U2’,员工选择离职;当b＞b*时，U2＜U2’，员工选择留任；当b=b*时，相机抉择。式(2)表明，员工选择流失的临界概率b*受r1、r2和w的影响，其中，r1实质上反映的是劳动力市场的人才供求状况，也是市场上获得工作容易程度的风向标，r2和w代表了组织对人才流失的约束。当分母不变时，市场上获得工作越容易，员工选择离职的可能性越大；当分子不变时，组织约束越大，员工流失的可能性越小。当分子、分母同时变动时,员工的选择就取决于市场与企业两种力量的较量。
归纳起来，企业与员工博弈的混和均衡策略为（a*，b*），即员工以(C1+C2)/(C2+w)的概率选择流失，企业以r1/(r2+w)的概率选择管控。同时得出如下结论：
（1）企业对人才流失的日常监管成本C1越大，在利益不受损失的前提下, 就可以有更大的活动空间。
（2）人才流失是劳动力市场供需状况（r1）与组织约束（r2和w）共同作用的结果。组织约束的加强可以一定程度地减少人才流失。
（3）在外部条件一定的情况下，增加员工在本企业的收益（r2）或加大其流失成本（w）都可以起到减少人才流失的作用。
三、信息时代企业保留人才的对策
1.建立人才流失预警机制
从心理角度看，员工选择“跳槽”是一个反复感知、评价、抉择的复杂过程，一般会有一些前兆信号，比如士气低落、缺勤频繁、绩效下降等。如果企业能够建立一种人才流失的预警机制，及时捕捉到这些信号，就能赢得时间采取措施。从上述博弈分析也可知，加大对人才流失的日常监控，能够给企业创造更大的活动空间，也就意味着增强了企业抵御人才流失风险的能力。所以，应该将构建人才流失预警机制作为日常监控的主要措施。这种人才流失预警机制要基于系统的眼光来构建，以人力资源管理信息系统为平台，形成一整套对员工流失早期征兆进行监控、提供预控对策以及进行危机管理的程序和方案。人才流失预警管理超越了“就事论事”的狭隘思路，上升到战略高度来应对来势汹涌的人才流失，尤其是高素质、高学历、高技能的核心人才的流失。它涉及到人力资源管理的每一个环节，从工作设计、招聘、人岗匹配，到企业文化的契合、员工职业的发展、激励、离职管理等，以警报为导向，以矫正为手段，以免疫为目的，真正做到“防患于未然”。
2.确定企业人才流失预警管理的重点
员工流失的机理非常复杂，影响因素既有个人的内因, 也有市场和组织约束等外因。作为企业，出于成本和操作可行性的考虑，不可能对所有的人才流失进行管控。正如博弈分析的结论，由组织与员工之间相互作用而引发、为企业可控或可预期的流失，才是企业人才流失预警管理的重点。所谓企业可控的流失是指流失的原因主要由组织引起、通过组织措施可以避免的流失，比如，组织薪酬分配不公导致员工离职、员工在企业中遭遇职业瓶颈而流失等。企业可预期的流失则是指流失因组织不可控的因素引起，但根据员工的背景信息和一般规律可以提前预期，并可采取措施减小负面影响。处于职业探索期的员工的频繁跳槽就属于这一类流失。据不完全统计，超过80％的流失是可控可预期的流失，因此企业只要能够减少或避免了这部分人才流失，就控制了人才流失的关键。为此，需要分别针对可控流失和可预期流失采取不同的识别措施。可控流失实际上是组织管理不到位所致，可以通过预警机制中的监测和识别功能来辨别；可预期流失则可以借助员工的档案资料，研究其在年龄、家庭情况、工作经历等方面的共性规律，预测员工的流失概率和离职路径，及早做好人员接替计划。
3.强化信息沟通
在信息时代，信息沟通的作用无处不在，对企业的人才流失管理也不例外。要强调的是，这里的信息沟通指贯穿人力资源管理全过程的信息沟通，而不仅仅局限在人才流失的某个环节。事实上，从员工进入企业开始，围绕着防范人才流失的信息沟通工作就启动了。根据员工流失前后表现出的特点，可以将人才流失管理的全过程分为招聘期、任职期、潜伏期、流失期、流失后5个阶段。每一阶段沟通的主要内容、要实现的目标各不相同，如图2所示。企业要善于利用各种信息工具和手段，准确把握员工的心态，及时发现其流失意向，把信息时代给人才流动带来的便捷转化为企业管理人才的优势。
4.加大留任者的收益
从博弈分析可知，加大留任者的收益是挽留人才的有效途径。由于在新的社会形势下，人们工作的目标和期望偏好已呈现出多元化的特征，企业所给予员工的工作回报也应该趋向多样化和个性化，从而多角度地化解人才流失的动因。因此，“收益”的内涵和外延远远超出了传统的“收入、福利、地位、培训”等含义，拓广到职业保障、职业发展、预期权力、创业尝试、参与机会、知识、自由等。要做到这一点，首先，企业需要建立比较完整、合理的管理制度和激励体系，因为员工在流失前会综合考虑工作的各个方面，如果企业的制度和措施比较完善，即使有个别瑕疵，员工往往也不愿割舍满意度较高的现有工作；其次，在激励制度的设计上充分体现人性化的特点，允许员工参与激励制度的设计，并在实施过程中给予其选择的自由，这样不仅实现了制度的共性与激励的个性相结合，而且由于深度参与，员工的心理收益趋向最大化。
5．提高流失者的离职成本
博弈分析还提示我们，提高流失者的离职成本也是规避人才流失的必要手段。除了高额的离职违约金以外，还可以尝试以下做法：
（1）年薪沉淀：针对企业的核心人才，实行年薪制，将年薪分为基本年薪和效益年薪两部分。基本年薪保障基本生活所需，效益年薪与员工的绩效挂钩，所占比重较大。每一年的效益年薪当年不全额发放，留存一定比例下一年度给付或换算成企业的股权。这样既能增强核心员工的风险意识，又能加大其离职成本。
（2）竞业禁止：在聘任合同中约定，员工必须保守企业的商业机密，即使离职，在一定时间期限内，也不能从事与本企业有竞争关系的工作。
（3）终身雇佣：与一些关键性人才签订终身雇佣的合同，并保障合同期内给予员工较为丰厚的回报。
（4）培训费用分摊：在对员工进行重要的专业培训前，双方拟定培训费用分摊的方案，若员工培训后离职不仅要支付培训费用，还要承担违约赔偿。
参考文献:
[1]叶仁荪郭耀煌:企业员工离职的博弈分析模型[J].系统工程,2003(3)：87－90
[2]张玉静:中国员工多路径离职模型的实证研究[D].武汉：武汉大学 [硕士论文]，2004
第5篇
论文关键词：国营企业，人才流失，防范策略
一、引言
随着市场经济的发展，作为知识经济时代的重要影响因素之一的人才，给经济实体带来了十分巨大的影响，21世纪的竞争是人才的竞争。国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，对迅速提升我国综合国力做出了巨大的贡献。但是，我国国有企业由于其内部体制、管理理念长期以来受到传统思想的制约，其用人机制相对处于弱势，目前普遍存在着人才严重流失的现象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成为了摆在国有企业面前的一大重要难题。
二、人才流失的现状
近年来随着我国加入WT0和民营经济的快速发展，人才全球化、市场化的进程进一步加快，就业环境日益宽松，越来越多的国企人才跳槽到民营企业和外资企业，国企人才流失出现了高频率、高学历、多层次、国际化的特点。据调查显示，目前国有企业人才流失有如下几个特点：首先，国有企业人才流失人员学历较高，以本科为主，近两年研究生以上学历的人员流失呈上升趋势。其次，流失的人才一般都是高学历、知识化的管理人和技术人，行政管理人员流失较少，这些技术人员有些还掌握了企业的主要技术和机密，这些人才的流失给企业带来的冲击相当大。再次国营企业，流失人员的年龄结构以30至35岁为主，这部分人大多数思想活跃，没有什么牵挂，也无后顾之忧，工作稍不顺心，就可能“跳槽”。最后，流失人员的工龄大部分在1～5年左右。这部分人员毕业后在单位工作一段时问，积累了一定工作经验，当现实工作环境与理想环境差距较大时，很容易离职。
三、国有企业人才流失的原因
(一)薪酬激励不足。
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定其经济与社会地位，关系到其生活的质量与活动的空间。目前，我国国有企业的薪酬发放不合理现象十分严重。一方面，从薪酬结构上看，国有企业的员工个人工资收入虽然相比以前有大幅度的增长，但还有很多诸如住房、公交及通讯等隐性部分的支出，只有领导才有资格享受，这种制度导致虽然国有企业人力成本很高，但员工却得不到实惠。另一方面，从薪酬分配制度上看，国企的收入分配不符合效率优先的原则免费论文。在传统的国有企业薪酬制度下，国营企业形成了一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，但是关键职位职工的工资水平却普遍低于劳动力市场水平的薪酬体系。在国有企业里，薪酬的差距主要体现在不同的级别上，职工通过“晋级”这种主要途径来增加薪酬。但在职位的晋升方面，无论是公开招聘还是内部选拔，往往以资历为基础来论资排辈。结果那些为国有企业发展作出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有明显优势，而没有专业技术的一般工作人员的工资也不少拿多少，个人收入分配存在严重的平均主义。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，制约了许多年轻专业技术人员的发展，严重挫伤了其积极性。
(二)人力资源管理制度落后。
目前，很多国企的人力资源管理仍受传统的人事管理思路的影响，偏重于静态管理，很多国企没有设置全面完整的人力资源状况评价指标，难以对人力资源管理的效果和效率进行客观评价。人力资源部门的管理仅限于事务性工作而缺乏战略性管理，对人才重引进却不重使用，管理方式呆板，没有根据每个员工不同的个体需求，采取灵活的方式，进行个性化的管理，“以人为本”的人性化管理用人考核机制不健全。人力资源管理职能不完善，对人才流失态度冷漠国营企业，缺乏人性化管理等，严重挫伤了人才的积极性，导致人才流失。
(三)员工的职业生涯规划能否实现是人才是否流失的重要因素。
一般而言，员工应聘到企业，一方面想获取较高的薪酬，在同时，员工也会考虑个人的发展机会和前途问题。每个进入企业的员工都会有意识的拟订自身的职业发展规划。其职业发展途径，通常是从低层岗位向高层岗位的职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡。在工作实践过程中，若员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，就可能跳槽到更适合自身发展的其他企业去。但遗憾的是，目前很多国企对员工的管理通常是，员工一旦在某个固定岗位被聘用，往往很少有机会在不同岗位上变换，更鲜有机会从低到高逐级上升，从而使员工丧失对企业的信赖，最终会选择离开。
（四）缺少有效的人才开发与培训策略。
培训对人才而言是极具诱惑力的。通过培训一方面可以形成完整有序且不断提升的企业知识资源，另一方面还可以降低企业内部员工流动和知识老化所增加的经营风险，从而实现人力资源的保值增值，促进企业的可持续发展。近些年来，国企也越来越重视人才开发与培训策略了，但仍存在一些较共性的问题，很多国企在员工培训方面做得很不够，缺乏培训的需求分析、培训效果的评价和培训结果的追踪，没有一套实用的企业培训体系，由此造成其培训不具针对性，不能对培训企业经营战略形成支持。培训过程过于教条主义，流于形式。
（五）企业文化建设的缺失。
人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此，企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态来形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。目前，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，企业员工的价值取向容易与企业的经营发展产生背离，跳槽也就成了很自然的事情了。
四、国营企业人才流失的防范策略
人才的大量流失，将对国营企业的发展产生极为不利的影响，笔者认为可以从事业、感情和待遇等方面着手留住人才。按照马斯洛层次需要理论，一定的待遇．获得社会的尊重，实现自我价值，代表了人才不同层面的需求，这也是解决人才流失问题的基本思路。
（一）建立动态有效的绩效管理、薪酬体系和激励、竞争机制。
国营企业应建立动态有效的绩效管理体系，根据不同层次的人才国营企业，在以目标、业绩等关键指标为导向的基础上，建立绩效考核的指标体系，根据指标类别及特性制定具有针对性的考核奖惩办法，注重过程控制和结果反馈，变单纯的绩效考核为绩效管理。在同时，采取多元化的激励方式，将长期激励计划和短期激励计划、精神激励和物质激励相结合。为员工提供如工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等多元化的价值分配形式，满足人才需求的多样化，充分发挥激励作用。国有企业可以在企业内部引入或强化竞争淘汰机制，实施竞争上岗。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。企业还可以建立多种职业通道，打破传统的“官本位”、“学历本位”、“职称本位”的晋升方式，为优秀人才的发展提供公平公正的机会和竞争的平台。另外，还可以引入员工退出机制，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
（二）注重了解员工的需求与期望，合理设计员工职业生涯。
在知识经济的时代，国企所有员工都应具有对新知识不断学习、对新技术不断探索追求的义务和责任，这样才能适应日益进步的社会发展需要免费论文。这种自愿学习的心理是自我发展欲望的暗示，所以，笔者认为，国企在人员稳定的大局中，企业应考虑员工的个人需求，充分满足其个性发展的需要。具体而言，笔者认为可以集中精力和资金，根据企业的生产、经营和发展、职位种类及特点等进行岗位序列的设置(管理、技术等)，建立员工职业发展通道，工作中，注重企业的内部沟通，注重对员工职业生涯的培养，为国有企业人才的发展提供机遇和动力，使国有企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。努力实现员工和企业的发展方向的高度统一、协调发展。
（三）建立系统、完善的人员培训体制，使人才与企业共同发展。
加快人才的知识更新，为企业的长远发展储备力量，同时也可以更有效的防止人才流失。作为企业培训必须有规划性、针对性和层次性。不同类别、层次的人员采取不同的培训方式和方法。对普通员工可采取有计划的全员轮训，学习培训的内容可包括业务、技术、法律、法规、服务质量、企业管理和市场营销等；对于关键岗位的技术人员和中高层管理人才，则可有针对性的进行培训和深造。同时还可调整原有的相关制度，为员工自己进行继续再教育学习提供可能的便利和支持。
（四）弘扬良好的企业文化。
企业文化是留住人才的根本。企业应将其文化建设贯彻始终，做到以企业文化来吸引人才、留住人才，通过群体的价值观去影响和鼓励员工增强工作的责任和信心，把工作的热情倾向于企业的发展国营企业，把克服工作中的困难看作个人能力增长的良机，使员工一心一意，心甘情愿与企业同呼吸、共命运。构建的企业文化时应具有最基本的三个特点：一是“以人为本”；二是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力；三是要营造不同于其他企业独特的文化个性。在企业文化建设过程中，笔者认为应坚持以下几点：首先，经营者应转变观念，将过去只重视硬管理，重视效益和利润转变为既重视硬管理，又重视软管理，既重视各项指标，又重视企业文化建设。其次，企业文化建设是一个全员、全面、全过程的事，它需要全体员工的参与和努力，共同投入到企业文化的建设和发展中。最后，建立一个好的、宽松的环境，培育积极向上的企业文化。好的、宽松的环境能培育出积极向上的企业文化，一个扭曲的环境只能造成扭曲的企业文化，而不适合企业的文化只会阻碍企业的前进。因此，不管是经营者还是员工，都应该努力疏通、理顺各种关系，创造良好的人际关系和企业环境，为企业文化建设培育一个适合其生长的温床，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。
[参考文献]
[1]薛智慧，国有企业人才流失的原因分析及解决对策，现代企业文化，2010（3）．
[2]唐莉，浅谈国有企业人才流失问题及应对措施，现代商业，2010(30)．
[3]蔡宏图，郑华章，激励机制是国有企业留住人才的突破点，现代企业，2006(09)．
第6篇
论文关键词：国营企业，人才流失，防范策略
一、引言
随着市场经济的发展，作为知识经济时代的重要影响因素之一的人才，给经济实体带来了十分巨大的影响，21世纪的竞争是人才的竞争。国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，对迅速提升我国综合国力做出了巨大的贡献。但是，我国国有企业由于其内部体制、管理理念长期以来受到传统思想的制约，其用人机制相对处于弱势，目前普遍存在着人才严重流失的现象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成为了摆在国有企业面前的一大重要难题。
二、人才流失的现状
近年来随着我国加入WT0和民营经济的快速发展，人才全球化、市场化的进程进一步加快，就业环境日益宽松，越来越多的国企人才跳槽到民营企业和外资企业，国企人才流失出现了高频率、高学历、多层次、国际化的特点。据调查显示，目前国有企业人才流失有如下几个特点：首先，国有企业人才流失人员学历较高，以本科为主，近两年研究生以上学历的人员流失呈上升趋势。其次，流失的人才一般都是高学历、知识化的管理人和技术人，行政管理人员流失较少，这些技术人员有些还掌握了企业的主要技术和机密，这些人才的流失给企业带来的冲击相当大。再次国营企业，流失人员的年龄结构以30至35岁为主，这部分人大多数思想活跃，没有什么牵挂，也无后顾之忧，工作稍不顺心，就可能“跳槽”。最后，流失人员的工龄大部分在1～5年左右。这部分人员毕业后在单位工作一段时问，积累了一定工作经验，当现实工作环境与理想环境差距较大时，很容易离职。
三、国有企业人才流失的原因
(一)薪酬激励不足。
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定其经济与社会地位，关系到其生活的质量与活动的空间。目前，我国国有企业的薪酬发放不合理现象十分严重。一方面，从薪酬结构上看，国有企业的员工个人工资收入虽然相比以前有大幅度的增长，但还有很多诸如住房、公交及通讯等隐性部分的支出，只有领导才有资格享受，这种制度导致虽然国有企业人力成本很高，但员工却得不到实惠。另一方面，从薪酬分配制度上看，国企的收入分配不符合效率优先的原则免费论文。在传统的国有企业薪酬制度下，国营企业形成了一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，但是关键职位职工的工资水平却普遍低于劳动力市场水平的薪酬体系。在国有企业里，薪酬的差距主要体现在不同的级别上，职工通过“晋级”这种主要途径来增加薪酬。但在职位的晋升方面，无论是公开招聘还是内部选拔，往往以资历为基础来论资排辈。结果那些为国有企业发展作出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有明显优势，而没有专业技术的一般工作人员的工资也不少拿多少，个人收入分配存在严重的平均主义。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，制约了许多年轻专业技术人员的发展，严重挫伤了其积极性。
(二)人力资源管理制度落后。
目前，很多国企的人力资源管理仍受传统的人事管理思路的影响，偏重于静态管理，很多国企没有设置全面完整的人力资源状况评价指标，难以对人力资源管理的效果和效率进行客观评价。人力资源部门的管理仅限于事务性工作而缺乏战略性管理，对人才重引进却不重使用，管理方式呆板，没有根据每个员工不同的个体需求，采取灵活的方式，进行个性化的管理，“以人为本”的人性化管理用人考核机制不健全。人力资源管理职能不完善，对人才流失态度冷漠国营企业，缺乏人性化管理等，严重挫伤了人才的积极性，导致人才流失。
(三)员工的职业生涯规划能否实现是人才是否流失的重要因素。
一般而言，员工应聘到企业，一方面想获取较高的薪酬，在同时，员工也会考虑个人的发展机会和前途问题。每个进入企业的员工都会有意识的拟订自身的职业发展规划。其职业发展途径，通常是从低层岗位向高层岗位的职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡。在工作实践过程中，若员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，就可能跳槽到更适合自身发展的其他企业去。但遗憾的是，目前很多国企对员工的管理通常是，员工一旦在某个固定岗位被聘用，往往很少有机会在不同岗位上变换，更鲜有机会从低到高逐级上升，从而使员工丧失对企业的信赖，最终会选择离开。
（四）缺少有效的人才开发与培训策略。
培训对人才而言是极具诱惑力的。通过培训一方面可以形成完整有序且不断提升的企业知识资源，另一方面还可以降低企业内部员工流动和知识老化所增加的经营风险，从而实现人力资源的保值增值，促进企业的可持续发展。近些年来，国企也越来越重视人才开发与培训策略了，但仍存在一些较共性的问题，很多国企在员工培训方面做得很不够，缺乏培训的需求分析、培训效果的评价和培训结果的追踪，没有一套实用的企业培训体系，由此造成其培训不具针对性，不能对培训企业经营战略形成支持。培训过程过于教条主义，流于形式。
（五）企业文化建设的缺失。
人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此，企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态来形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。目前，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，企业员工的价值取向容易与企业的经营发展产生背离，跳槽也就成了很自然的事情了。
四、国营企业人才流失的防范策略
人才的大量流失，将对国营企业的发展产生极为不利的影响，笔者认为可以从事业、感情和待遇等方面着手留住人才。按照马斯洛层次需要理论，一定的待遇．获得社会的尊重，实现自我价值，代表了人才不同层面的需求，这也是解决人才流失问题的基本思路。
（一）建立动态有效的绩效管理、薪酬体系和激励、竞争机制。
国营企业应建立动态有效的绩效管理体系，根据不同层次的人才国营企业，在以目标、业绩等关键指标为导向的基础上，建立绩效考核的指标体系，根据指标类别及特性制定具有针对性的考核奖惩办法，注重过程控制和结果反馈，变单纯的绩效考核为绩效管理。在同时，采取多元化的激励方式，将长期激励计划和短期激励计划、精神激励和物质激励相结合。为员工提供如工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等多元化的价值分配形式，满足人才需求的多样化，充分发挥激励作用。国有企业可以在企业内部引入或强化竞争淘汰机制，实施竞争上岗。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。企业还可以建立多种职业通道，打破传统的“官本位”、“学历本位”、“职称本位”的晋升方式，为优秀人才的发展提供公平公正的机会和竞争的平台。另外，还可以引入员工退出机制，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
（二）注重了解员工的需求与期望，合理设计员工职业生涯。
在知识经济的时代，国企所有员工都应具有对新知识不断学习、对新技术不断探索追求的义务和责任，这样才能适应日益进步的社会发展需要免费论文。这种自愿学习的心理是自我发展欲望的暗示，所以，笔者认为，国企在人员稳定的大局中，企业应考虑员工的个人需求，充分满足其个性发展的需要。具体而言，笔者认为可以集中精力和资金，根据企业的生产、经营和发展、职位种类及特点等进行岗位序列的设置(管理、技术等)，建立员工职业发展通道，工作中，注重企业的内部沟通，注重对员工职业生涯的培养，为国有企业人才的发展提供机遇和动力，使国有企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。努力实现员工和企业的发展方向的高度统一、协调发展。
（三）建立系统、完善的人员培训体制，使人才与企业共同发展。
加快人才的知识更新，为企业的长远发展储备力量，同时也可以更有效的防止人才流失。作为企业培训必须有规划性、针对性和层次性。不同类别、层次的人员采取不同的培训方式和方法。对普通员工可采取有计划的全员轮训，学习培训的内容可包括业务、技术、法律、法规、服务质量、企业管理和市场营销等；对于关键岗位的技术人员和中高层管理人才，则可有针对性的进行培训和深造。同时还可调整原有的相关制度，为员工自己进行继续再教育学习提供可能的便利和支持。
（四）弘扬良好的企业文化。
企业文化是留住人才的根本。企业应将其文化建设贯彻始终，做到以企业文化来吸引人才、留住人才，通过群体的价值观去影响和鼓励员工增强工作的责任和信心，把工作的热情倾向于企业的发展国营企业，把克服工作中的困难看作个人能力增长的良机，使员工一心一意，心甘情愿与企业同呼吸、共命运。构建的企业文化时应具有最基本的三个特点：一是“以人为本”；二是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力；三是要营造不同于其他企业独特的文化个性。在企业文化建设过程中，笔者认为应坚持以下几点：首先，经营者应转变观念，将过去只重视硬管理，重视效益和利润转变为既重视硬管理，又重视软管理，既重视各项指标，又重视企业文化建设。其次，企业文化建设是一个全员、全面、全过程的事，它需要全体员工的参与和努力，共同投入到企业文化的建设和发展中。最后，建立一个好的、宽松的环境，培育积极向上的企业文化。好的、宽松的环境能培育出积极向上的企业文化，一个扭曲的环境只能造成扭曲的企业文化，而不适合企业的文化只会阻碍企业的前进。因此，不管是经营者还是员工，都应该努力疏通、理顺各种关系，创造良好的人际关系和企业环境，为企业文化建设培育一个适合其生长的温床，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。
[参考文献]
[1]薛智慧，国有企业人才流失的原因分析及解决对策，现代企业文化,2010（3）．
[2]唐莉，浅谈国有企业人才流失问题及应对措施，现代商业，2010(30)．
[3]蔡宏图，郑华章，激励机制是国有企业留住人才的突破点，现代企业，2006(09)．
[4]赵曙明，国际企业：人力资源管理，南京大学出版社，2005．
[5]武博，当代中国人才流动，人民出版社，2005．
第7篇
[论文摘要]目前，中国国有企业人才流失现象非常严重。本文就人才流失的原因对国企造成的影响以及应采取的对策做出分析。
一、国有企业人才流失的主要原因
1．追求良好的工资福利待遇。国企薪酬低、待遇差。随着住房、医疗、养老保险等制度社会化，国企在福利保障方面已经没有优势。相反一些非国有企业工资水平、福利待遇高于国有企业，外界优越的工资福利条件具有强大的吸引力，这是大部分国企职工“跳槽”的主要原因。
2．寻求自身价值的实现和潜力发挥。目前，大多数国企用人机制僵化，一些国企人事管理还没有打破传统的干部管理模式，任用干部还存在论资排辈和任人唯亲的现象，一些人才没有发挥才华和能力的平台。另外部分国企机构设置不合理，岗位职责不明确，部分人学非所用。相反，非国企用人机制灵活，任人唯贤，用其所长，给人发展的空间。
3．谋求拓展自己更大的发展空间。许多优秀人才苦于国企技术力量薄弱，工作环境差，在国企工作数十年，难以做出成果。再加上“出国热”“特区热”的冲击，于是一些国有企业的“骨干”纷纷出国或到发达地区，去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。
4．人才市场的建立加剧了人才的流失。随着我国经济的快速发展，首先是经济发达地区出现了人才短缺现象，人才短缺加剧了人才的竞争。有关人事制度和用工制度的变化，为人才流动提供了宽松的政策环境，国企、三资企业、私企和乡镇企业都可以参加到人才竞争行业中来，这就为人才流动提供了极大的方便和可能。
二、人才流失对国企造成的影响
1．无形资产严重流失。关键人才的流失势必造成许多方面的损失。高水平的管理人员是企业的脊梁，他们的离去削弱了企业的管理能力；优秀的技术人才能使企业保持技术上的优势，其流失不仅使产品开发工作停滞，而且使关键技术流失；精通市场的销售人员能确保企业市场优势，其流失会导致市场份额下降、利润锐减。
2．提高企业竞争力的成本。培养人才需要时间少则3-5年，多则时间更长。培养人才也需要一定的资金投入。国企花费一定时间和金钱培养出来的人才一旦流失，培养新人需要时间，也需要更多的资金投入。在此期间如果遇到企业发展的契机，因没有人才而在同行竞争中受到更大的压力，丧失机会其造成的损失恐怕不是一个小数字。
3．给企业带来更大的威胁。流失后的人才大部分成为国企的竞争对手，有一部分人创办了自己的公司，还有一部分人加盟到相同或相近企业任职。在激烈的市场竞争中，这无疑使原国企雪上加霜。
4．给员工带来心理上的冲击。所谓人才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业的骨干或精神支柱。他们的离去无疑给其他员工心里蒙上阴影，导致人心不稳、精神不振、凝聚力涣散。人才的流失还会产生“磁石效应”，往往引起相关人员的连续“跳槽”，这无疑会对原企业产生致命打击。
三、针对企业人才流失应采取的对策
1．企业领导要不断更新人才观念。面对越来越多的人才流失现状，很多国企使出软硬兼施的招数阻碍人才外流，最后不仅是人才留不住，还导致与员工关系紧张。与其殚精竭虑地捆住人才，不如大大方方的给那些想离开的人才以方便，把他们视为单位的朋友、资源，与其保持终生交往，使其流而不失，也许有一天他们会给单位带来新的资源。
2．找出问题，加以改进。一般企业人员离职时，将关注点放在财务审计、工作交接及实物资产交接等问题上。事实上建立离职面谈制度或许效果更好。由于离职人员准备离职，他们对单位的忌讳很少，往往对企业内部的管理、企业文化、公司理念、公司发展战略及其他问题能做出客观、公正、大胆的评价。可以说离职人员的抱怨是企业最宝贵的财富，了解离职人员具体的离职原因，有助于发现企业管理的“症结”，企业可以针对这些问题加以改进，有助于提高国企管理水平，提高企业的市场竞争力。
3．切实改进目前国企的工资分配政策。工资收入是职工生活最基本的物质基础，待遇的高低也是自身价值最直接的体现。国企应改变目前分配政策中“干多干少一个样，干亏干盈差不多”的分配现状，要让贡献大的职工获得高报酬，收入分配要向经营人员、技术人员倾斜，打破不合理的平均主义，切实拉开分配差距。
4．建立良好的用人机制和奖励机制。首先是建立公开、平等、竞争、择优为导向的有利于人才快速成长的选人、用人制度，把有能力、有魄力的优秀人才选拔到领导岗位上来。打破干部终身制，实行干部能上能下制度。其次是建立良好的奖励机制。市场经济条件下，物质激励是最有效的激励。对于工作出色、业绩优异的职工，要在职工住房上、奖金分配上给予体现。再次是要重视对职工的精神激励。如鼓励职工为单位的经济发展提出合理化建议，评选合理化建议奖，对有贡献的员工实行记功、嘉奖、职称晋级、评选先进代表等精神激励方法，激发他们的成就感和进一步做好工作的上进心。
第8篇
[论文摘 要]货代企业普遍存在人才流失的现象，文章，分析了人才流失对货代企业的成本、服务、客户流失等诸多不利影响，分析了这种现象的原因，提出了招聘、培训、薪酬等方面的建议。
一、人才的流失对货代企业的发展带来不利的影响
对于很多货代企业来说，人才问题往往表现在两个方面。其一，在某些特定岗位尤其是管理层岗位，货代企业往往很难找到合适的人才；其二，员工流失率过高，使得企业成本增高、管理难度加大。有一外资货代企业曾表示，该企业在国内的员工流失率一直控制在10％左右，相对于国内的其他货代企业来讲已经很低了。事实上，10％这一数字就已经很令人担忧了，而通过对多家货代企业的调查了解到，目前国内很多货代企业的人员流动率确实大大高于10％。在某些货代企业中，人员流失率甚至可能达到30％以上。货代人才的流失给企业的发展带来了不利的影响，主要表现在以下几个方面“
1．人才流失带来成本增加。人才流失后需要招聘新员工，花在招聘新员工上的费用以及新员工进入企业后的培训都是一笔成本。货代行业的从业人员普遍不是国际货运专业毕业，很多都是“半路出家”，人才流失带了培训的成本增加。在培训期间，员工领取工资，但是对公司的贡献有限。
2．人才流失造成服务质量下降。由于操作、客服等岗位在公司业务中有着重要地位，特别是中小货代，一旦主力操作离职往往一时难以找到合适的接替者，操作人员的更替，操作衔接不到位，也会使服务的下降，引起客户的不满。
3．人才流失导致客户流失。货代销售人员离职往往直接将自己开发维护的客户货源带到新的公司，直接导致公司业务量的下降，而且货代行业货主往往月结运费，欠款严重，一旦销售人员的离职往往使得公司应收帐款无法收回。
4．人才流失引起连锁反应。 离职者会对其他在职人员的情绪及上作热情产生消极影响，会使他们有这样的想法:这么多人都走了，公司是不是出了什么问题?别人跳槽后为什么拿的薪水比我多?在这样的心理作用下，他们会对公司越来越不满，会更看重眼前利益，最终将导致人才的更大流失。而一个人员离职率高的货代企业也往往找不到更好的人才，造成恶性循环。
5．人才流失会打击企业人力资源投入的积极性。货代人才的流失可能降低公司对操作、销售培训的积极性，这样将不利于企业的长远发展。
二、货代人才流失的原因分析
重视人才早已成为企业的共识，然而现在仍有许多货代企业在人才流失问题上泥足深陷，不知如何解决。有人曾形象的比喻道：如果货代公司一台价值万元的计算机不见了，公司一定会对此事展开调查，寻其究竟；但如果一个能为企业创造几十万、几百万财富的人才流失了，公司却不会深入调查，去寻找其中的原因。
1．货代行业竞争加剧了人才争夺
加入WTO后，全球经济一体化进一步加强，全球制造业中心逐步向中国转移，全球各大集装箱班轮公司纷纷在中国开设货代企业直接向货主揽取货载，外资货代也全面进入中国为跨国公司提供全球物流，2005年商务部取消货代设立审批也进一步放开了货代市场，中小货代纷纷成立，货代市场呈现多元化的特点，这些货代企业的迅速增加导致了对操作、客服、商务、销售人才的需求也迅速增加对人才的需求旺盛是导致货代企业人才流失的直接原因。
2．创业门槛相对较低
货代创业门槛相对较低，对于硬件的投入要求较少，简单的办公场所和设备，不少货代销售人员在掌握一定的客户货源的情况下，就不愿意再在公司里面就职，而是自己出来寻找创业伙伴，合伙开设小货代，挂靠在一些有一定知名度的公司下面，缴纳每月2000不等的挂靠费，以这些公司的名义对外揽货，出具发票等。
3．跳槽可以获得高薪和较高的发展空间
货代行业有经验的操作、商务和客服，特别是胜任美加线的人才很受欢迎。跳槽的最直接原因是可以获得更高的工资和福利，其次是更好的职位和更丰富的工作内容，有更好的发展空间，可以实现人生的价值。
三、减少货代企业人才流失的建议
重视人才早已成为企业的共识，然而现在仍有许多货代企业在人才流失问题上泥足深陷，不知如何解决。有人曾形象的比喻道：如果货代公司一台价值万元的计算机不见了，公司一定会对此事展开调查，寻其究竟；但如果一个能为企业创造几十万、几百万财富的人才流失了，公司却不会深入调查，去寻找其中的原因。高明的做法是从中吸取教训，弄清在哪个环节上出现了差错，从而尽可能的减少关键人才的流失。
（一）招聘与公司匹配的人才
近几年来，物流这一概念逐渐火爆，作为物流中的一个环节大量国际货运企业应运而生，且原有的货代企业也大多都在努力扩张，而这需要大量的人才来支撑。但是，在人才供给和企业需求之间存在一个矛盾：企业往往希望招到拥有一定工作经验或者理论基础的员工，但国内的货代及相关专业的毕业生数量却并不是很多。
1．坚持适用的原则
货代企业选聘人才需要坚持适用的原则。中等人才没有一流人才的傲气，自视没那么清高，要求比较容易满足，重视公司提供的机会，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好。企业招聘中等人才的成本也相对低一些，也更容易留住人，减少企业人事上的动荡。
2．注重道德品质。
货代企业从招聘员工开始，就要强调用人用品、留人留心这样的战略思想。通过事后干预来处理员工流失是许多货代企业不愿看到的方式，目前还有不少货代企业招聘和评价工首先看重的是：英语水平、计算机水平、写作能力及相关证书等等，这些固然重要，但是这种重能力轻人品的用人观念往往反映了企业经营理念的滞后，已跟不上时代和经济发展的要求。
3．关注求职者的团队精神和价值观
货代企业人才团队的形成，需要有理念的融合，如果公司仅以金钱为合作的纽带，那么人才与企业的联姻就不会长久，特别是货代企业的销售人员，一旦业务壮大，如果没有共同的价值观，很容易就分道扬镳。货代企业在招聘时就主要考察求职者的价值观与企业的价值观是否匹配上，只有理念达成共鸣，才能互相合作长久，降低人才的流失率。求职者的团队精神和价值观念应该做为一个重要的评价标准。
（二）注重职业培训
很多货代操作人员经常加班，这也是离职的原因。经常加班主要的原因一方面是业务量大，工作繁琐，但是另外一方面原因却是由于本身或者同事业务技能、专业知识不精，责任心不强，疏忽大意，发生不应该发生的错误上，把不少的时间精力浪费在补救上面。货代企业如要持续稳定的发展，就得重视人才的培训，能使员上掌握与工作相关的实际知识和技能，发现管理方式上存在的不足。
第9篇
关键词：民营企业 人才流失 对策研究
一、民营企业现状
民营企业，是具有中国特色的特有企业，是我国社会主义建设高速发展的成果之一，是具有良好发展前景的企业。
随着我国经济的高速发展，民营企业也像雨后春笋一般不断建立，发展并壮大起来，并且对我国国民经济发展和社会就业的贡献也越来越显著。
但是，我国民营企业与管理相对成熟的外资企业和国内一些优秀的龙头标杆企业相比，民营企业人力资源管理仍存在一些问题，其中较为突出的是民营企业人才流失现象严重的问题。
二、民营企业人才流失现状的分析
民营企业在我国迅猛发展得益于其灵活和自主的用人机制及薪酬政策，但因为缺乏人力资源管理的科学性，也带来了一些比较严重的问题，其中最为突出的就是人才流失严重的问题。
个人认为，造成民营企业人才流失严重的原因主要是以下两个方面：
（一）主观方面的原因
1.对薪酬及待遇的认同存在差异。民营企业在员工的绩效考核方面不够科学和全面，没有建立起一个专业的绩效考核机制，这样的考核往往就存在着"干多不如干少，干好不如不干"，"干的好，不如关系搞得好"等现实问题。而这些现实中的问题就如同企业中的毒瘤，吞噬着企业员工们的工作热情，使得员工们觉得在企业里面缺乏工作的动力。干的少的拿的工资反而比干的多的还要高，干的好的反而没有干的不好的晋升得快，这些都是直接造成企业优秀员工离开企业的原因。
2.员工自身的抱负得不到实现。优秀的人才有的时候并不在意薪酬方面的问题，他们更多在意的是在企业内工作能不能实现自己的人生抱负，实现自己的人生价值，这同样也是一个关于认同感的问题。在民营企业中，优秀的人才做出了成绩，却得不到晋升，得不到企业的认同，这往往造成了大批的优秀人才离开企业。
3.内部氛围不佳，人际关系难以处理。正是因为民营企业在管理上缺乏科学性，导致了员工之间的关系难以处理，大家关心的并不是业绩和企业的未来，反而更多关心的是自身的利益以及与其他员工之间的勾心斗角。这样的氛围就导致了优秀的员工难以安心的工作，最终选择离开企业。
（二）客观方面的原因
1.人才的选聘上缺乏科学的管理。由民营企业的传统管理模式所决定，管理人员有一部分是本企业内部提拔上来的，还有一部分是和企业的领导者之间有一些亲戚关系的人员。这样就使得企业内部的人才选聘制度缺乏一定的公开性和透明性，也限制了一些真正地有才能的优秀员工进入企业，进入管理层，使得有很多有真才实学的员工心灰意冷，最终跳槽。
2.缺乏科学的人才培养计划，没有形成人才可持续发展的制度。民营企业在人才的培养上面缺乏科学和长远的规划，只是看中人才当前的价值，却没有注重培养人才长远的进步。这样看起来有点急功近利的作法，导致了企业在选择人才上面缺乏长远的规划，当前缺什么就招什么样的人才，缺忽略了人才在企业内部的成长及长远的发展，忽略了这些因素，。最终就导致了人才在企业内部无法得到更好的发展，最终选择离开企业。
3.人才的流失现象严重且得不到重视，最终导致恶性循环。在民营企业流失的人才中，有很大一部分，是在企业打拼多年，且进入了管理层面的。而这些人才的流失，就导致了企业在用人上处于一种真空状态，企业往往并没有重视人才流失现状的本身，而是急于寻找新的血液来填补这种用人的真空状态。这样找来的人才，往往适用性很强，但是适应性却很欠缺，企业虽然暂时解决了问题，可是在根本上，问题还是没有得到解决，反而会形成一种恶性循环，使得人才流失现象成为常态。
三、民营企业人才流失问题的应对对策
根据我国民营企业人才流失的现状，笔者认为企业应做到以下几点：
（一）科学使用人才，建立公正有效的绩效评价体系。
一个好的企业，首先应做到正确并且科学的使用人才。用才唯贤，因才施用。将人才的能力和工作业绩作为最高的考核标准，根据人才的能力，将其放到合适的岗位上去，让他发挥自己的特长。只有建立了公正有效的绩效评价体系，并且将这一体系贯彻到底，让有能力的人才发挥最大的作用，这样就形成了一个人人努力向上的良好工作氛围，才能真正地实现人才能够愿意留在企业并和企业一起努力奋斗。
（二）建立合理的薪酬分配以及人员晋升制度。
好的绩效考核是前提。只有好的，公正的绩效考核才能让企业真正地看清，哪些是有真才实学的人才，哪些是滥竽充数的庸才。当绩效考核制度建立起来之后，就应该要建立合理的薪酬分配和人员晋升制度了。干的好的，拿的多，干的差的，拿的少。能力强的，优先晋升。这些都是所有成功的企业所具备的。建立合理的薪酬分析以及人员晋升制度，就能够用待遇留住人才，让人才感觉到自己被企业所重视，自己的能力得到了肯定。
（三）做好人才培养，做到企业可持续发展。
"十年树木，百年树人"。人才的培养是一项系统的，长期的大工程。做好了人才培养，企业就成功了一大半，如果说招聘人才是为了现在企业的运行，那么培养人才就是为了企业今后的长远发展。所以，一个好的企业，就应该将人才的培养作为人力资源管理工作的重中之重来抓，抓好了人才培养，就能为企业提供源源不断的发展动力，才能真正实现一个企业的可持续发展。
四、结语
"这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代"，任何事物都是具有两面性的，机遇往往与挑战并存。民营企业应该正视挑战，抓住机遇，而目前民营企业急需解决的问题就是人才流失严重，这可以说是一个挑战，但是同时也是一个机遇，解决好了人才问题，企业就失去了后顾之忧，可以加快脚步，实现新的跨越。而忽视甚至逃避人才问题的话，企业最终要为之付出惨重的代价。所以，正确的选择就是正视人才问题，积极找寻解决人才问题的办法，留住了人才，就是留住了企业的未来。
参考文献：
[1]依绍华：《我国民营企业的发展现状及对策》，《中国财政》，2005年第1期。
[2]付艳荣：《民营企业人才流失与人本管理》，《人才瞭望》，2003年第2期。
第10篇
论文摘要：中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位，是目前经济发展的主力军。然而，中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。如何留住人才是中小企业不容忽视的问题，也是解决中小企业目前困境的唯一途径。
1.人才流失对企业的影响带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。
管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，而祸及企业全面。
2.中小企业人才流失的原因
2.1企业的资金实力有限
由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。中小企业拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。
2.2企业的分配、激励制度不优越
中小企业当中也有很多十分有发展前景，处处显得生机勃勃的，但由于忽视了健全完善合理的分配制度，难以有力的挽留人才；或者由于中小企业主推诿，甚至不愿兑付承诺，造成人才流失严重，极大的限制了企业的扩张速度。在资金实力有限的前提下。
2.3资源有限或行业无吸引力
中小企业所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。中小企业虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限，自然会在资源觅取以及分配上处于劣势，加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才对于高科技产业的乐观和倾向以及对传统产业的误解，使传统产业的中小企业即使待遇优厚也很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑，在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式，待实力相当后再招徕凤凰。
2.4企业主的人格魅力不够
虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃园结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响他们之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。
3.企业面对人才流失时可以实施的对策分析
3.1建立现代企业制度，完善企业内部管理
产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来，大家都认为，民营企业的产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整。
3.2有效的激励机制
随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。
3.3树立“以人为本”的企业文化精神
企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。
3.4为企业员工提供必要的发展空间和成长机会
由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。
3.5重视与员工沟通和人际关系的改善
良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。
3.6建立民营企业人才流失预警机制
在规避和防范风险方面，不少民营企业常常把注意力集中在对付经营风险和财务风险上，对人才流失风险未予以足够的重视。因此，中小企业非常有必要建立一套企业自己的人才流失危机预警系统和切实可行的操作运行体系。
3.7防患：建立公平薪酬机制
公平在员工心目中占有相当重要的地位，很多中小企业的人才危机是因它而起的。在企业薪酬公平问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。
从根本上说，公开性带来公平性。影响过程公平的因素包括公开性程度、管理人员与员工对报酬异议的沟通程度、报酬决策中员工的参与度、老板对公平的感知度及企业是否有上诉系统等等。这些问题解决了，企业的人才危机也就化解了。
参考文献：
[1]刘伟东，陈凤杰.小企业现代经营[M]，2002年7月第一版
第11篇
管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，而祸及企业全面。
2.中小企业人才流失的原因
2.1企业的资金实力有限
由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。中小企业拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。
2.2企业的分配、激励制度不优越
中小企业当中也有很多十分有发展前景，处处显得生机勃勃的，但由于忽视了健全完善合理的分配制度，难以有力的挽留人才；或者由于中小企业主推诿，甚至不愿兑付承诺，造成人才流失严重，极大的限制了企业的扩张速度。在资金实力有限的前提下。
2.3资源有限或行业无吸引力
中小企业所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。中小企业虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限，自然会在资源觅取以及分配上处于劣势，加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才对于高科技产业的乐观和倾向以及对传统产业的误解，使传统产业的中小企业即使待遇优厚也很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑，在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式，待实力相当后再招徕凤凰。
2.4企业主的人格魅力不够
虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃园结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响他们之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。
3.企业面对人才流失时可以实施的对策分析
3.1建立现代企业制度，完善企业内部管理
产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来，大家都认为，民营企业的产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整。
3.2有效的激励机制
随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。
3.3树立“以人为本”的企业文化精神
企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。
3.4为企业员工提供必要的发展空间和成长机会
由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。
3.5重视与员工沟通和人际关系的改善
良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。
3.6建立民营企业人才流失预警机制
在规避和防范风险方面，不少民营企业常常把注意力集中在对付经营风险和财务风险上，对人才流失风险未予以足够的重视。因此，中小企业非常有必要建立一套企业自己的人才流失危机预警系统和切实可行的操作运行体系。
3.7防患：建立公平薪酬机制
公平在员工心目中占有相当重要的地位，很多中小企业的人才危机是因它而起的。在企业薪酬公平问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。
从根本上说，公开性带来公平性。影响过程公平的因素包括公开性程度、管理人员与员工对报酬异议的沟通程度、报酬决策中员工的参与度、老板对公平的感知度及企业是否有上诉系统等等。这些问题解决了，企业的人才危机也就化解了。
论文关键词：中小企业；人力资源；人才流失；对策分析
论文摘要：中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位，是目前经济发展的主力军。然而，中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。如何留住人才是中小企业不容忽视的问题，也是解决中小企业目前困境的唯一途径。
参考文献：
[1]刘伟东，陈凤杰.小企业现代经营[M]，2002年7月第一版
第12篇
关键词:中小企业;人才流失;现状;影响;原因;对策
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0153-02
近年来,在国家相关政策的引导和支持下,中小企业获得了长远发展,已成为我国国民经济的重要组成部分。截至2007年底,中小企业数量已超过4200多万家,占全国企业总数的99.8%。然而随着全球化的深入发展,中小企业面临的竞争也日趋激烈。目前我国中小企业的平均寿命已由原来的5.4年缩短至2.9年。人才流失成为制约中小企业发展的关键因素。
1 中小企业人才流失的现状
根据国际人力资源权威机构的统计表明,企业正常的人才流动率应该控制在15%以下。而目前我国企业人才流动率平均为28%,一些中小企业核心人才的流动率超过了50%。当人才流动质量差,即不该流出的人才频繁流出时,人才流动就变成了人才流失。从目前我国中小企业人才流失的现状来看,其具有以下特点。
1.1 人才流向外资企业的比率较高
随着我国改革开放的深入和世界一体化进程的加快,中小企业面临的市场竞争逐渐由地区性、国家性过渡到了激烈的国际性。目前,世界500强已有400强落户中国。由于缺乏规模经济优势,技术创新能力弱,国内中小企业很难与外资企业抗衡,其优秀人才纷纷流向了外资企业。
1.2 人才多流向经济发达地区
从地域看,人才主要从经济不发达地区流向经济发达地区。具体来说:我国中西部地区中小企业人才吸引能力较弱,其人才流向了相对较发达的长三角地区、珠三角地区和环勃海地区等。农村中小企业相对城镇企业吸引人才能力更弱,大量人才从农村地区向城市特别是省会城市和沿海发达城市流动,越是发达的地方企业越能吸引人才,越是不发达地区的企业越难吸引到优秀的人才。
1.3 核心人才流失比重大
一般而言,高学历人才往往具有更高的职业追求,也更容易获得高职位。在大部分中小企业里,核心人才往往是具有较高学历的管理人才。由于具有很高的职业追求,当他们在现有工作岗位上工作一段时间后,如果他觉得在该岗位上没有发展前途,就会重新寻找更新更高的职位。这是由高学历人才本身条件的优越性决定的。
1.4 年轻人才流失比重大
在我国中小企业流失的人才中,年轻人所占的比重较大,即人才流失与年龄呈负相关。这主要基于两点原因。一是年轻人学习能力强,自身适应性强,有较大的抱负,希望在事业上有所成就。当现有工作岗位不能满足其需求时,他会选择跳槽。二是年轻人家庭负担相对较小。他们大部分没有成家,家庭负担较小,跳槽的机会成本相对较小。因而其跳槽频率高于年长者。
2 中小企业人才流失的影响
对中小企业而言,人才队伍的相对稳定是必要的,频繁的人才跳槽行为,将给企业带来巨大的损失。具体来说,人才流失对中小企业的影响主要有以下几个方面。
2.1 企业生产成本增加
根据美国《财富》杂志的统计表明,一个员工离职以后,企业从找新人到新人顺利接手工作,其花费的替换成本高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。因此,对于人才频繁流失的中小企业而言,花在招聘新员工身上的费用是一笔不小的支出。中小企业本身就存在着资金不足、效益低下等问题,管理费用的增加,利润的减少对于中小企业来说无疑是雪上加霜。同时,员工离职后还会造成企业其他员工的工作负担过重、效率降低。企业由此遭受的隐形损失更是难以估计。
2.2 企业客户流失
很多时候客户对品牌的忠诚是包含着强烈的个人因素的。客户之所以长期与该品牌合作,不仅因为其良好的口碑与质量,同时是基于长期合作所形成的良好关系。而这种关系的建立依赖于员工个人的素质。很多客户是认人不认货。当客户所熟知的业务员或业务经理离开公司时,这部分客户也会终止与现有企业的合作,转而与他们所熟悉的员工新任职公司合作。对于中小企业而言,这种员工的离职给企业带来的损失是难以估量的。
2.3 企业关键技术流失
对于一个企业而言,人才和技术是其生存与发展的最关键的因素。人才和技术的获得需要花费大量的人力、物力和财力。目前,我国中小企业人才的流失通常伴随着关键技术的流失。当一些关键人才(如各个层次的专业技术人员)离开企业时,他们把一些关键技术一起带离企业,使得企业的竞争力受到巨大影响,并直接影响到企业的生产效率,使得企业一些关键步骤无法正常运行。因此,这部分人才的流走会给中小企业带来致命打击。
2.4 企业内部士气低落,容易形成连锁反应
当一个企业的人才流失比率非常高时,不仅企业的生产成本会增加,同时企业内部员工士气会很低落。当企业员工经常看到或者听到周围的同事离职时,他们就会对本企业的经营状况产生怀疑,认为企业出了问题。同时看到和自己能力相当的同事跳槽后,拿到比自己多的工资,心里会产生不公平感。然后他们会考虑自己是否也应该跳槽。在此种心理作用下,员工会对现时所在企业越来越不满,会更看重眼前的利益,如果这种情况得不到及时解决,最后许多员工都可能会跳槽,即使不跳槽工作效率也会大大降低。对企业尤其是实力较弱的中小企业来说,这种连锁反应的后果是无法设想的。
3 中小企业人才流失的原因
造成中小企业人才流失的原因是多方面的,既有中小企业自身的原因,也有人才个人因素,而外企的进入,及国家对外企的招商引资政策等社会因素也一定程度上导致了中小企业人才高比例的流失。本文主要从中小企业出发,探讨人才流失的原因。
3.1 中小企业人才观念落后
我国大部分中小企业都缺乏正确的人才意识。主要表现在:一是“短视”。企业主没有认识到人才的重要性,并且由于缺乏培育人才的信心,既担心投入的人力、物力没有回报,又担心人才不能长期为他们服务。于是他们把大量资金投入到设备、厂房、原材料等硬件上,而不愿在人才上多花一分钱,造成对人力资源的投入不够。二是“忽视”。一味地迷信引进所谓的“能人”,忽视了企业的内部人才,使得内部员工的生产积极性无法提高。在这些中小企业里,人才看不到成长的空间,最终只能把企业当作跳板,或只拿薪金而不关心企业的发展前途。
3.2 中小企业的人才管理战略不科学
在我国,尤其是农村地区,中小企业多是以血缘、亲缘关系为纽带的家族企业,企业中的重要职位均由家族成员担任,外聘人员无用武之地。据有关资料统计,中小企业中重要职位由家族成员担任的比例高达40%。许多中小企业家及其家族成员荒谬地认为无论多高级的人才,企业同他们之间也只是劳动力的买卖关系,他们的利益和人格尊严无关紧要。这使得外聘人员对企业毫无感情。
3.3 中小企业人才激励机制不健全
许多中小企业能够成功吸引人才进入,却无法成功留住人才,很重要的一点原因就是中小企业内部缺乏完善有效的激励机制。这主要表现在两个方面。一是物质激励不规范。由于中小企业的产权关系,大多数中小企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求,使得人才的付出与回报不成比例。并且许多中小企业还存在着任意克扣员工工资奖金,或者许诺的奖励不兑现等情况。这严重打击了员工的生产积极性,使员工对企业产生了不信任。其次,忽视精神奖励。随着知识经济时代的到来,员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此,每个员工都会追求工作的成就感,会考虑自己在企业中的发展前途。中小企业多数不重视对人才的精神激励,人才的精神需求得不到满足,必然会流向更适合自己发展的其他企业。
3.4 中小企业文化建设缺乏
工作环境、生活设施等硬环境建设对于中小企业留住人才固然重要,但企业文化等软环境建设也不容忽视。目前,我国中小企业在建设发展过程中存在的一个普遍问题就是企业文化建设的缺失。大多数中小企业不注重企业文化的建设,由于企业文化的缺乏,企业员工缺乏工作的社会荣誉感和内心的认同感,在情感上难以找到安全和归宿感,对企业的事业缺乏内心的热爱,更谈不上主动性和创造性的发挥。有时还会导致员工个人的价值观与企业的理念错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
4 中小企业人才流失治理对策
针对前文分析的中小企业人才流失的原因,本文提出了几点政策建议,以期能帮助各中小企业解决其日趋严峻的人才流失问题。
4.1 树立以人为本的人才观
中小企业应建立起一种“以人为本”的组织理念,把人看成是一种资源,并且是一种能动资源,努力同他们建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时,企业应帮助员工进行职业生涯设计,制定成功的价值理念,使企业员工觉得自己有发展前途,从而乐意长久地为企业做出贡献。企业在制订科学的核心价值理念前还应对员工的需求状况和个人价值观进行调查,尊重员工的意见,注重感情的投入,从而提高员工的自我约束和自我发展意识,进而推动企业的发展。
4.2 建立科学的用人机制
首先,中小企业要建立起一套科学合理的人才选拔-聘用制度,保证人才任用的合理性。在人才选拔的标准上,应唯才是举,摒弃任人唯亲的陋习。其次,企业应根据岗位的要求和员工的实际情况,给员工提供适当的培训机会,并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。再次,在人才的管理上,企业的所有者应以企业的长远发展为目的,摒弃以权压人等陋习,杜绝“一言堂”的管理方式,以赢得员工的尊重、认同,从而留住人才。
4.3 完善人才激励机制
科学合理的激励机制不仅能够激发人才的创新意识和活力,更能为中小企业留住人才。中小企业在建立和完善本企业的激励机制时必须做到两个结合。一是短期激励和长期激励相结合。短期激励在提高员工工作积极性方而有重要的作用,但单纯的短期激励,会导致员工的短期行为而损害企业的根本利益。因此,中小企业在实施短期激励的同时,还必须运用适当的长期激励措施,将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。二是物质激励和精神激励相结合。物质激励是最基本的激励方式,是企业整个激励系统的基础,缺少了物质激励的激励机制无异于空中楼阁。但单有物质激励还不够,随着人们需求层次的提升,许多高级人才更注重良好的声誉等精神激励。因此,有效的激励机制应做到物质激励与精神激励相结合。
4.4 塑造良好的企业文化
如果说激励机制是企业留住人才的硬件,那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用和约束作用。一方面它能促使员工在企业中积极主动地、充满活力地为自己的前途工作,另一方面它又能使员工紧密地围绕着企业的目标任务,为提高企业的竞争优势而努力工作。每个企业都应当有自己独特的企业文化,不能照搬其他企业的成功模式。为了使自己的企业文化有特色,并能得到全体员工的认同,中小企业可以通过选择经典著作,如《第五项修炼》、《战略管理艺术与实务》、《管理的实践》等,和员工一起进行学习与研讨,以形成组织共同的语言,最后凝结成企业独特的文化。
参考文献
[1]温刚.我国中小企业人才流失问题研究[D].中国石油大学硕士学位论文,2009:13-15.
[2]侯艳蕾.中小企业人才流失问题刍议[J].中国商贸,2010,(4):76-77.
第13篇
摘 要 按照战略性人力资源管理理论，企业要在激烈的市场竞争中占据优势，就要吸引核心员工并将这些员工留住，才能够提高企业的竞争实力。现行的国有企业存在核心员工大量流失的问题是值得重视的。本论文针对战略性人力资源管理视角下国企核心员工流失风险管理的相关问题进行研究。
关键词 国有企业 员工流失 风险管理 战略性 人力资源管理
近年来，国有企业的人才流失现象非常严重。如果企业大量地流失人才，特别是核心员工流失，就会导致企业的竞争力被削弱。这就需要国有企业采取相应的人力资源管理措施，以避免核心员工外流。
一、国有企业核心员工流失的原因
（一）客观原因导致国有企业核心员工流失
国有企业核心员工流失的客观原因包括社会经济环境、行业市场变化等等。目前在经济一体化形势下，使跨国公司涌入到中国境内，高收入和良好的工作环境对人才都具有很高的吸引力。国有企业大量人才外流，主要是流向了这些跨国公司。另外，中国的国内经济结构发生了变化，非公有制企业呈现出迅猛发展的态势，国有企业的核心人才开始重新规划自己的职业生涯，进入到非公有制企业以寻求更好的发展空间，这就使国有企业的人才流失严重。
（二）薪酬问题导致国有企业核心员工流失
有企业经历过辉煌，主要是计划经济环境中受到国家的保护，在管理上以更能够体现公平，所以对员工产生强大的吸引力。现代企业管理趋向于人性化管理、服务化管理，围绕着“以人为本”的理念展开，重在体现人的价值。国有企业依然将发展定位于“公平”理念已经滞后于时代了。核心员工在国有企业无法体现价值，就必然会流失，结果导致国有企业的竞争力下降，经济效益受到影响。
（三）晋升环境问题导致国有企业核心员工流失
国有企业在用人机制上缺乏灵活性，存在按资排辈的现象，而且有暗箱操作的行为，对核心员工的发展产生了负面影响。特别是部分国有企业在劳动分配、绩效管理上缺乏科学性，比如，对于职务的晋级、奖惩办法以及评定职称方面都没有将科学系统的评价机制构建起来，导致核心员工无法得到公平的待遇。虽然多数的国有企业已经构建了竞争环境，采取了考核措施给核心员工提供晋升的机会，但是考核的力度依然不够，难以获得良好的效果，更无法将核心员工在国有企业中所发挥的价值体现出来。员工的岗位考核上，没有将考核元素量化，且没有将量化标准制定出来，就难以体现出核心员工与普通员工之间的差异，没有真正意义地建立公平的考核空间。
二、国有企业和核心人才流失方向
多元化的市场经济环境下，国有企业逐渐边缘化，很多外资企业或者民营企业成为了行业的佼佼者。国有企业的核心员工为了寻求更好的发展，就会选择具有行业竞争优势的企业。特别是国有企业的核心员工是很多企业所需要的人才，这些人才专业基础牢固，具有丰富的工作经验，是不可多得的人力资源，一些具有竞争实力的企业都会对这些人才高薪聘用。核心员工为了有更好的发展空间，为了获得较高的经济收入，就会选择跳槽。根据有关统计显示，国有企业人才外流，方向主要是外资企业和民营企业，而且多为同行业企业之间流动。在行业竞争日益激烈的今天，国有企业的核心员工大量流失，就必然会给企业的发展造成一定的风险。
三、从战略性人力资源管理视角下避免国有企业核心员工流失的对策
（一）树立品牌形象
企业要提高行业竞争力，就需要将品牌形象树立起来，采用宣传的方式，开展形式多样的公关活动，让社会认识企业，从而提高企业的知名度。信誉是企业最好的宣传方式。国有企业在引进先进技术和设备的基础上，生产能力就必然会提升，产品质量也会提高。配合适当的宣传，就会令人感到企业具有良好的发展前景，并作为企业的员工感到自豪，当然也能够挽留住人才。
（二）改革薪酬制度
薪酬制度是战略性人力资源管理理论的重要内容，也是评价人才的重要标准。将科学的薪酬制度制定出来，对核心员工产生吸引力，就能够留住员工。其一，国有企业所制定的薪酬制度要能够切实地解决外部竞争和内部公平的问题，而且还要根据企业发展需要动态调整。其二，将薪酬管理纳入到绩效考核中，让核心员工认识到自己在国有企业中的位置，明确职业发展方向。其三，薪酬制度要能够发挥激励作用，以鼓励员工不断地提升自身的专业技能，完善自身的知识结构，以提高竞争力。
（三）改革晋升制度
在国有企业中，如果核心员工没有晋升的机会，就必然会外流。基于绩效考核对晋升制度不断完善，可以按照各个岗位的描述将考核指标制定出来，对员工的业绩予以肯定。核心员工的晋升就以考核结果作为标准，实现晋升制度的公平效应。
四、结语
综上所述，企业要提高行业竞争力，核心员工发挥着重要的作用。对于企业而言，要在现行的市场竞争环境中稳定地发展，就要充分认识到核心员工是企业的重要资源。因此，要采取有效措施留住核心员工，以确保国有企业持续稳定发展。
参考文献：
[1] 温敏.国企人才流失的原因与应对策略[J].安庆师范学院学报 （社会科学版），2015.31（02）：110-113.
第14篇
【关键词】浙江 中小企业员工 跳槽原因 应对措施
一、绪论
目前我省绝大部分的中小型企业，因为自身规模受限，技术开发能力薄弱，创新水平偏低，同大型国有企业相比有着明显的劣势，因此很难吸引和留住优秀的人才。人才的流失，不仅带走了商业秘密，同时也带走了公司的客户，使公司遭受直接的经济损失，并加重了公司人力成本，也影响了在职员工的稳定性和忠诚度。本文以浙江省中小企业为起点，结合中小企业人才流失现状以及企业人力资源管理理现状，深入调查分析员工跳槽的内部因素和外部因素。希望通过对三种群体员工自身因素的调查，帮助企业充分了解员工的职业心理状态和需求，针对问题提出减少员工流失的应对策略，人才流失的研究对于中小企业的发展具有深远的意义。
二、中小企业人才流失分析及影响
（一）中小企业人才流失现状
在竞争激烈的大环境中，由于国内外大型企业对人才的吸引力较强，我省的中小企业始终面临着“引进人才难，留住人才难，用好人才更难”的困境。研究表明，我省大多数中小企业的人才流动是不合理、不健康的。据不完全统计，我省中小企业普通员工的年流失率已经达到20%～50%，中高级管理人员及技术人员的流失率也达到了20%。
（二）中小企业人才流失带来的影响
人才是一种珍贵的资源，是企业的资本。人才的流失就等同于企业的珍贵资源流失，在管理方面人才的流失也会给企业带来严重的影响，其主要表现在以下几个方面：
1.人才流失提高了企业的人力成本。许多企业不但成了免费的培训学校，而且从企业措手不及的招聘新员工直到他顺利胜任岗位工作，单单替换成本就是离职员工薪水的1.5倍，如果离职的员工是企业的核心力量，则代价更高。
2.人才流失破坏员工队伍的士气和凝聚力。人才流失的消息对其他在职员工的心理情感及工作态度会产生一定的消极影响，特别是当看到辞职的员工有更好的发展空间时，难免会人心思动，导致以前从未考虑过跳槽的员工受到周围事物的影响也开始考虑去新的企业中发展。
3.人才流失会影响公司形象与信誉。形象是企业的无价之宝，尤其是企业的信誉，它是企业在长期发展的过程中逐渐累积形成的，过高的员工流动率，会使公众和顾客对企业的发展或提供的服务产生质疑，有损企业的整体形象和声誉。
三、中小企业员工跳槽频率及因素分析
（一）不同年龄层次员工跳槽频率的调查分析
本文在查阅国内有关文献的基础上，采用问卷调查的方法，调查一共分为两个阶段，第一阶段随机调查我省中小企业不同年龄层次的957个员工的跳槽频率，其中“90后”266人，“80后”445人，“70后”246人；第二阶段在第一阶段的基础上对三种群体的跳槽次数及原因进行深度调查。
数据显示，在各中小企业中，“80后”占据的人数最多，“80后”可以说是企业目前的主力军。“70后”、“80后”和“90后”三种不同年龄层次的员工均有跳槽的现象。其中，“90后”跳槽人数占该类总人数的比例是最多的，累计跳槽次数也是三类人群中最多的，跳槽人数中平均每人至少有2次跳槽经历，且平均跳槽频率在1.4年一次。“70后”跳槽人数比例最少，平均每人跳槽1.1次，平均跳槽频率在4.8年一次。“80后”居中。从跳槽人数、平均跳槽次数和频率的分析中可以看出企业中跳槽现象趋于年轻化，“90后”正处于步入社会的时期，是企业未来的新鲜血液，但存在的跳槽现象非常严重。
（二）员工跳槽因素分析
本部分的调查形式是以开放式的形式调查，让被调查者根据自己的实际情况描述跳槽的原因，通过对各因素出现的频次统计得出影响员工跳槽的原因有以下10个方面，排在前2位的影响因素分别为：物质待遇、节假日。
通过将三种年龄层次员工的影响因素进行比对分析，不难发现，影响“90后”的员工跳槽的最主要的因素是节假日，即休假的时间太少；第二个因素就是物质待遇不能如愿，包括薪酬、福利、补贴等；第三个因素突显了“90后”富有个性的特点，现在的年轻人追求个性，不喜欢受约束，如果在企业中某些方面太受限制，比如上班时间、穿着打扮、工作内容太枯燥等，会使他们产生厌倦的心理，最终离职。影响“80后”员工跳槽的主要因素是物质待遇，大多数“80”后都有了各自的小家庭，对于男性来说，肩上的压力无疑是加重了很多。因此，他们更需要的是物质追求，用更多的薪酬福利提升生活质量。在职业发展中，晋升是一个必然的话题，对于30岁左右的职场人士来说，是迫在眉睫的忧心。影响“70后”员工的主要因素也是物质待遇，成家以后的员工多多少少需求都和家庭有关。
四、企业管理和员工自身存在的问题
从影响员工跳槽的因素分析中，我们大致可以了解到“90后”、“80后”和“70后”员工的个性化诉求。对于企业管理问题分析，本文主要针对“90后”员工群体进行深入探讨。随着“90后”逐渐成为职场主力，管理问题也随之涌现。目前，大部分企业的核心领导为“50后”和“60后”，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人等方面表现欠佳。由于“90后”的价值观和个性与前辈管理者不同，多方面因素导致人才流失，也有一方面原因在与“90后”自身，缺乏忠诚度和责任心，不够敬业。
（一）企业主要出现的管理问题
1.企业薪酬福利偏低。企业管理中存在不合理的克扣工资行为，例如员工迟到要罚钱等。另外，企业里没有完善的社会保障制度，容易造成员工心理上不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致员工的跳槽。
2.企业未做好职位价值评估，缺乏公平分配基础。此情况主要存在于国企以及管理不够规范的中小企业，决定职位实际薪酬的因素仅仅只是企业空缺职位的紧急程度以及员工谈判能力的高低，没有统一标准。这种薪酬确立方式将会导致同一职位上新员工的薪酬比老员工高，这会对老员工产生极大的心理冲击，从而失去工作积极性与热情度。
3.职业缺乏发展通道，员工升薪较难。由于企业没有为员工建立多种渠道的职业发展通路，导致大家都去挤管理层，若员工不能升到管理岗位，其工资、奖金就只能维持在一个固定的水平得不到提高。
（二）员工自身存在的问题
1.员工缺乏对企业的了解。员工若想了解或者融入一个企业，就得从企业文化入手。同时，员工也要加强对自身的了解，保持积极正确的就业观。可现实情况却是，“90后”求职者刚步入社会，因求职的压力巨大而不考虑工作是否真正适合自己，总是怀着先干着再说的心态进入企业，不久就发现这并不是自己理想的工作，于是匆忙跳槽，寻找下家。
2.无法承受巨大的工作压力。伴随着日益激烈的市场竞争，企业只有不断追求利润最大化才能生存发展，而利润又产生于高效的工作，所以员工承受的压力也在随之增大。在上述调查中，我们可以发现“90后”因为压力过大而跳槽的人数远远超过了“80后”和“70后”，新生代员工抗压能力明显下降。适当的给予压力是有利的，然而一旦超出员工所能承受的范围，就会使员工处在崩溃临界点，如果压力一直未能得到有效缓解，员工就会自然而然的考虑跳槽。
五、应对措施
（一）企业该如何预防人才流失问题
“员工都是活生生的个体，尤其在今天的互联网时代，年轻一代无论是在眼界、知识结构还是诉求上都有了很大的变化。管理者最重要的就是发现他们的诉求。”心融集团总裁、著名应用心理学专家冯耘说道。
1.为员工打开进取通道。诉求是个性化的，每个个体都有不同需求，但唯一的共性就是每个员工都看重自己在公司的发展，为了给员工更好的发展，在企业架构里必须要有接班人管理计划，俗称“培养一批小萝卜”，一个萝卜一个坑，如果在职员工离职或晋升，空缺的位置必须得有经过栽培的小萝卜补上，让员工看到自己事业发展的通路在哪里。
2.巧妙利用激励因素，让员工自觉调整行为。新生代员工注重自我利益，行为灵活多变，一旦意识到在组织中只有某些行动才能获得更大的收益时，他们会迅速调整自己的行为方式，适应组织要求。例如，销售类的员工，以拿下目标大客户的数量和为公司带来的利润按比例计入销售业绩，从而获得相应的提成和奖金。
3.丰富薪酬计划和福利项目。马斯洛需要层次理论表示企业在激励员工时应优先满足员工的低层次需要，当其效果减弱时，企业应该满足员工较高层次的需要，以此来促进员工为企业创造更多的价值。然而，我认为低层次的需要已经起不到激励作用了，而较高层次的需要又不能同时满足每个员工，所以企业应该创新一下薪酬计划。不同年龄层次的员工需求也是不一样的，甚至同一个人在不同时间的需求也是不一样的。比如有些员工今年只想要体验一次国外旅行，明年要准备结婚，最需要一段小长假度蜜月等等。公司不妨可以尝试在中高层每月的薪酬计划表中多添加几个相对与工资等价的项目。例如假期、公费国内旅游（可带2个家属）等等，让员工自由选择自己所最需要的一个项目，也可以照常只选择应得的工资。
（二）员工该怎样稳定自己的职业
1.学会自我定位。树立良好的职业道德观，要经常对自己进行反省、分析自己的优劣势，不要盲目“改行”去做老板。应当善于制定自己的职业生涯规划，适善于应变外部环境的变化，领导最需要什么，就努力朝什么方向去发展，让领导看到自己的能力，提高自己的晋升几率。
2.用积极的心态看待挫折。在个人的职业生涯中免不了种种逆境，如业绩压力、人际关系的困境、上级的处事方法不得当、对薪酬和职位的失望等等。不管遇到什么挫折，都要用积极地心态去面对，最重要的一点不要在工作中表现出负面情绪，避免影响领导、同事或者客户。
六、总结
本文在大量查阅资料和走访企业的基础上，通过理论与实际相结合的方法，对当前我省中小企业人才流失问题的现状和具体原因进行了调查研究，分析了企业管理中存在的问题和不同年龄层次的员工自身存在的问题，从企业和员工两个角度出发对控制人才的流失提出了一些建议。当前企业的人力大军主要是“80后”，在未来的发展趋势中，“90后”将成为企业的核心力量。笔者希望本文通过对三种群体员工自身因素的调查，以及针对问题提出的策略，可以帮助部分中小企业减少员工流失率，能够为企业如何从组织的角度加强内部管理，为员工如何从自身的角度提高职业稳定性，提供企业管理和职业生涯管理的理论借鉴和学术参考。
参考文献
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[4]赵祥敏.企业人力资源管理存在的问题及发展趋势[J].经营管理者，2010，（9）：71-73.
第15篇
论文摘要：“人才问题是一个战略问题”，企业之间的竞争最终也是人才的竞争，谁拥有了人才优势，谁就拥有了发展、竞争的主动权。作为国家重要支柱产业的水电施工企业，人才的大量流失已成为制约企业发展的瓶颈。如何留住人才对企业来讲是一个十分紧迫的管理课题。
在市场竞争日益激烈的今天，“以人为本”为核心的科学的发展观为我们企业人事管理工作指明了方向。水电施工企业如何留住人才，吸引人才任务十分紧迫。要留住人才，做大做强施工企业，贯彻“以人为本”的人事管理理念已经成为企业的当务之急。
一、人事管理工作贯彻“以人为本”理念的重要性和必要性
企业管理状况的好坏，最直接、最重要的决定因素在于人。员工的积极性和创造性的发挥依赖于企业的人文环境和管理体制。“以人为本”的理念从一个全新视角来介入企业人事管理，包括人才培育与成长、选聘与任用、团队建设等诸多问题。建立“产权清晰、管理科学”的现代企业，追求的是企业、企业管理者和员工三者之间的共同和谐。
1．贯彻“以人为本”的人事管理理念是企业聚拢人才，实现企业持久发展的可靠保障。我国对外开放的广度和深度逐渐加大，企业竞争日益加剧，人才竞争十分活跃。大多水电施工企业开拓国外市场，人才流动更为频繁，严峻的形势使水电施工企业面临艰巨挑战。为此，施工企业的人事管理工作必须在人力资源培养与开发上下功夫，改变以往人事管理模式，抓紧探索员工培养与开发新思路，营造“以人为本”的企业环境，才能使人才有用武之地。
2．贯彻“以人为本”的人事管理理念是员工树立爱企如家意识的催化剂。“以人为本”的管理理念是基于对员工人格的尊重，企业应当将尊重每一个人做为其最高的经营宗旨，无论是领导还是普通员工，都一视同仁。“士为知己者死”是一句有名的古训，只有对员工尊重，才能提高员工对企业、对管理者的满意度。只有“满意的员工”才能减少牢骚，努力工作，爱企如家，乐于奉献。
3．贯彻“以人为本”的人事管理理念是激发员工主动性和创造性的有效手段。现代的人事管理，绝不是让员工消极、被动的适应企业，更重要的是为员工创造良好的环境，激发他们的工作热情，更大程度地调动每位员工的主动性和创造性。物的资源只有通过人的活动才能发挥作用，如果没有高质量的员工的服务，再精良的服务设施也不能有效发挥作用。因此，企业素质归根结底是人的素质，企业活力的源泉在于员工积极性的充分发挥。
4．贯彻“以人为本”的人事管理理念是促进企业实现和谐发展的必然要求。“以人为本”，其本质就是一种情感管理和人文关怀。“以人为本”的人事管理理念就是要求把全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发人力资源，使员工的潜在才能得以充分挖掘和发挥，最终实现企业和员工的“双赢”，即员工和企业互相促进，共同发展。
5．贯彻“以人为本”的人事管理理念是创新人事管理体制的重要基础。“以人为本”是科学发展观的核心内容，“以人为本”的管理理念已成为一种核心理念。知识经济时代“以人为本”的管理理念要求充分运用激励措施、清晰地规划职业生涯、科学准确的进行职务分析，彻底解决好人与组织的关系问题。
二、对水电施工企业人力资源管理存在问题的探讨
（一）人才流失原因分析
从全国来看，国有企业的人才流失呈逐年上升趋势。据国家社会统计部门对1999年国内500家大中型国有企业的统计，各类科技人才流失率达到69.7%，且人才流失中八成以上年龄都在40岁以下。人才流失问题十分严重，对企业的生存和发展造成了一定的影响。
1．用人机制不活，双向竞争尚未彻底形成。水电施工企业用人体制大都采用任命制，很少按照群众意愿来聘任干部，个别能力低口碑差的人员反倒能得到重用和提拔，这种“伯乐相马”式的行政任命容易造成用人失误，无疑挫伤员工的积极性。
2．激励机制低效，缺乏有效激励。物质激励和精神激励双管齐下才能发挥巨大作用。先进生产者、劳动模范的推荐没有彻底体现出公平、公开、公正，存在着主要领导“一言堂”的现象，“官本位”现象比较普遍。
3．工资与福利待遇不佳。据有关资料显示，近70%的人认为水电施工企业工资待遇不高。水电施工人员远离亲人，身处深山峡谷，环境艰苦，开支成本过高，从社会效益和经济效益来说，劳动付出不成比例。
4．能力发挥不足，发展前景不佳。相当一部分人认为，在国企里不受重用，这对企业造成了人才闲置和浪费，这个现象的根源在于缺乏公平的竞争机制；其次，培训和继续教育力度不足。近年来，水电建设竞争激烈、建设工期紧，承担施工的企业普遍注重进度、形象、效益，对人才的培训和继续教育重视不足。
（二）企业人事管理不力分析
传统的人事管理工作注重的是对国家和上级主管部门有关政策、规定的贯彻、运用，强调的是政策性和原则性，不太关心企业业务的发展状况，而现代企业的人力资源管理工作则强调的是人才资源的规划与开发、薪酬制度设计、绩效评价、人力资源管理制度创新。
1．绩效考评体系不完善。由于目前企业职位分类线条过粗，制定的考核标准各不相同，考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果精度不高，考评工作客观上流于形式。其次，考评结果与职务晋升相脱节。导致“大锅饭”在企业内部盛行，不能真正发挥考核的激励作用。
2．薪酬分配和福利政策凸显弊端。薪酬分配是施工企业的一件大事，关系到每位员工的切身利益和忠诚感的树立，分配欠合理会挫伤积极性。薪酬分配和福利政策大多都是采取行政措施进行实施，员工的福利待遇缺乏有效监督，随意和变相截留各种奖金的现象还普遍存在。
3．员工内部流动不畅，人才难尽其用。这是水电施工企业与其他企业相比，在用工方面存在的突出问题。一是大中专毕业生参加工作后一般仍采取组织安排的做法，走上工作岗位后，基本上是一“上”定终身，即使个别员工经过自学成才或自培，也难以如愿。二是项目施工流动性大，一个项目结束后部分员工暂时失业，如要及时上岗，需要花费很大的气力。
4．人事管理工作缺乏创新机制。现在的人事管理工作在一定程度上仍停滞在传统管理的模式之上，尚未使用先进的管理手段进行管理。
5．情感管理较薄弱，对待员工的工作方式方法生硬，不能做到一视同仁，缺乏阳光政策，缺乏民主作风。
三、贯彻“以人为本”的人才理念的思路与对策
水电施工具有施工环境的艰苦性、工作地点的流动性等特点，贯彻“以人为本”的人才理念需要做很多工作，主要体现在以下几个方面：
1．转变领导的思想观念，真正树立人力资源是第一资源的意识。
2．提高员工的薪酬和福利待遇。优厚的福利待遇是稳定专业技术人员队伍、吸引人才、留住人才的关键所在。
3．群众利益无小事，彻底解决员工的后顾之忧，如资助家庭困难员工子女大学费用等举措，切实把员工的利益放在第一位，创造安定团结的生产环境。
4．创新人力资源管理方式，充分运用现代先进的管理手段将人才开发、激励与绩效考核、员工职业生涯规划等有效结合，激发他们的上进心。
5．企业可以设立自学成才奖励办法和奖励基金等优惠措施，鼓励员工自学成才，帮助员工实现“终身学习”。
6．扩大激励覆盖面,做实绩效考评，从而为员工发展和晋升提供重要依据。
7．水电施工大多在深山峡谷，施工工地环境艰苦，员工的休闲娱乐方式单一，为加快施工进度，影响了员工的正常休假休息，应最大限度保障员工的休息休假权利。
四、水电集团公司各单位对“以人为本”管理理念的实践和探索
1．加大继续教育力度，培养扎根企业人才。水电四局充分利用培训的重要途径、结合企业长远规划，一方面弥补人才流失缺口，另一方面提高企业管理和技术人员的业务水平，以加强人才储备。每年通过择优考试在全局优秀青年职工和职工子女中选拔一批人员到西安理工大学、三峡大学学习水工、机械、电气等工程急需的专业，稳定人才队伍。
2．落实“三留人”政策，努力营造拴心留人的良好环境。水电四局采取一系列优惠措施吸引大专院校毕业生，一是一次性发给安家费，对到项目点报到的大学生在住房安排、生活学习工作单位调动等方面给予优惠；二是实施专业总工程师、专业工程师制度，对于被聘为“专总“的优秀工程技术人员依据绩效考核兑现津贴；三是每年召开科技大会，表彰全局的优秀技术干部；四是帮助员工在岗位成材，在万家寨、三峡、小湾等工地举办学历教育培训班，五是对取得“全国一级建造师”的专业技术人才给予奖励；六是工程局和五分局采取竞争上岗机制，对国外项目、机关部门人员进行招聘，激发员工积极进取；七是五分局对部分部门专业技术人员采取岗位轮换举措，从多个方面开发复合性人才。
3．在国际人才选拔使用上敢于打破常规，大胆使用。在日益激烈的市场竞争中牢固树立“人才”是第一资源的观念，把人才工作摆上战略位置，为做大做强国际工程，推动企业跨越式发展奠定坚实的人力资源基础。对有发展潜力的年轻干部，敢于破格提拔使用，在巴基斯坦帕特菲特渠道项目，孟加拉满格拉特电厂场地项目、乌兹别克咸海拯救工程等项目的班子成员中大多数由30岁左右的年轻人组成。
4．激励机制和情感温暖双管齐下。水电十三局采取鼓励人才干好事业，实行激励机制，以业绩论英雄，按贡献取报酬，较早推行项目班子任期薪金制，项目骨干人员与一般人员收入拉开差距，使工程骨干尽可能有较高的经济收入；二是真诚关心，对在国外工作的技术和管理骨干，实行优惠政策，为其家人、配偶探亲提供方便，作好家属安抚工作。
