人力资源管理创新论文范文
前言：我们精心挑选了数篇优质人力资源管理创新论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
1.1医院人力资源管理是医疗事业特别是医院发展的客观需要医院人力资源管理关系到医院人员队伍和特色项目建设、学术研究发展。医院的医、教、研、管理各发展需要做好医院人力资源管理工作，既能够满足患者的多方面多层次需求，也能充分调动医院员工在工作中的主动性和创造性，满足员工自身发展需要。
1.2医院人力资源管理是提升医院管理水平的重要途径在医疗卫生事业中，医院管理活动主要围绕如何给病人提供医疗服务，正确处理医患关系。医患关系的正确处理，需要医院在日常人力资源管理活动加强教育，让每一名职工都能做到亲切、有耐心、有责任心，尽可能弱化和避免矛盾冲突。医院通过教育培训，提升职工业务能力和职业道德水准，积极主动履行救死扶伤的职责，规范服务和管理，全面提高职工综合素质，提升医疗服务满意度，构建和谐稳定的医患关系。要做好这些都需要在医院日常人力资源管理重点关注。
1.3医院人力资源管理是推进医院现代化建设的核心力量要实现医院技术、管理和人才的三个现代化，帮助医院在日趋激烈的医疗市场竞争中脱颖而出，并进一步又好又快的发展，就需要强化医院人力资源管理工作，实现医院员工队伍的高速度高质量发展。
2医院人力资源管理中应引起重视的问题
医院人力资源管理是医院一项重要工作，必须得到各级领导重视，并从人、财、物等各方面上不予余力进行支持，积极探究医院人力资源管理的创新服务，使医院人力资源管理进入良性可持续发展。目前，医院人力资源管理存在的主要问题是：管理理念陈旧．管理体制僵化；竞争意识淡薄．服务意识不强；专业技术职称晋升缺乏竞争激励机制；人才培养问题诸多，人才流失不可避免；绩效考核制度不完善．薪酬分配缺乏竞争性和激励作用等。
3开展医院人力资源管理创新
3.1医院人力资源管理的理念创新在医院人力资源管理中，不能拘泥于传统的人事管理方法，要大刀阔斧改革现有的人事管理模式，积极引入先进的医院人力资源管理理念，特别要借鉴国外先进的人力资源管理经验和方法，去其糟粕，留其精华，结合自身，推进人力资源创新发展。强化人力资源管理的相关学科知识，结合医疗卫生事业自身特点，坚持以“以人为本”理念，探索人力资源管理创新之路，逐步走出一条适合医院发展需要的人力资源管理道路。
3.2规范人事招聘、狠抓人才引进医院根据发展的需要制定相应的人才引进计划，公开、公正、公平的招聘人才，协同市人事局、卫生局组织笔试、面试、操作考核等一系列程序，择优录用。对引进的高级人才，医院更是注重“引进来，留得住”，提供一系列的优惠政策，为其自身发展提供多方面的支持。
3.3加强继续教育、提高员工素质制定医院人才梯队建设实施方案，逐步落实人才培养计划，努力提升医院员工综合素质和能力，强化医院员工学习意识，鼓励职工多途径、多方式进行各种学习。一是健全和完善各职称医师继续教育制度；二是以培养高技能人才为目标，根据医院发展需求，选派骨干医护人员赴其他省市或国外医院进修学习，参加医学学术会议或短期培训，推动青年医生进行更高学历深造；邀请省内外专家、教授来院讲学、指导工作，强调每一个医院专业技术人员都必须接受继续医学教育，积极主动参加继续医学教育，不断提升自身技术、技能，实现人才内部深挖掘，推动人力资源创新发展。
3.4建立公开、竞争、择优的人才选拔、任用机制医院需要牢固树立“以人为本”的用人理念，以综合能力和业绩表现作为人才评价的标准，建立“竞争上岗、择优录用”的聘用制度。医院中层干部岗位实行竟聘上岗，杜绝终身制，坚持能上能下的原则，让每个人都平等的参与，公平竞争。完善竞聘上岗后的目标管理责任和考核方案，执行工作完成情况与绩效津贴挂钩的薪金制度，对中层在岗干部定期进行全面考核，实施优胜劣汰的用人机制，让全体职工都有竞争意识、忧患意识，不断突破自我，发掘潜能。
3.5建立向优秀人才倾斜的激励机制医院要设立多方面多种类的奖励项目和基金，对医院发展提供帮助或做出贡献的人才给予奖励，充分发挥差额奖励的激励作用，将有限资源进行合理再分配、最大限度调动专业技术人员的工作积极性，做到事业留人、感情留人、机制留人、待遇留人。
第2篇
1医院的后勤工作人员理论水平不高
现在国内大多数的医疗机构的后勤团队的知识水平偏低、专业技能薄弱、技术人才较少。而且，一些医疗机构的后勤工作单位负责人员也没有经过专业的培养和先进的技能，管理方式有待提升。准确的说，国内很多一些医疗后勤单位的人员经管水准培训被停滞，众多医疗机构的后勤经管、处理和服务系统都很落后甚至停滞。工作人员的再培训的工作没有落实，很多一些后勤工作人员不符合现代技术人员的理论考核。但是，随着社会科学的发展和医疗机构管理的完善，需要后勤工作人员不仅仅能有稳定的基本素质而且需要科学专业的理论素养。技术考核和职业等级、薪酬以及晋升渠道都是相互作用的，不协调的运转方式不仅影响了后勤团队的工作能力和工作品质，还影响了现在医疗机构团队建设的整体能力与水准。
2医院的后勤工作人员培训、培养不足
大部分医疗机构的后勤单位人士都来自技术员的晋升，抑或是很多缺失专门的管理技术的工作人员临时假如进来。其对于医疗机构的后勤维护常识和基本的医学理论以及管理水准都远远不够，这样会让医疗结构的后勤经管水准降低。所以，很多医疗技术的迅速成长和打量的创新医学器材被使用，导致医疗机构的后勤维系服务品质的需求也慢慢变高。尽快成立一系列完备的医疗机构后勤人员经管创新系统、尽快成立和培养优异的医疗机构后勤团队已经刻不容缓。
二、医院后勤人力资源管理创新路径
1创新医院管理者的管理理念
很多时候，医疗机构的上层领导机构组成人员的见识和计划实施，将会影响一个医疗机构的运行和成长。医疗机构后勤经管假如要原理医疗机构的上层决策者的关注和赞成，就不容易造成良性的经管效果。现在，很多医疗机构都倡导服务病人为重点的医疗服务主题，注重医疗专业人士的团队成长，并且取得了良好的效果。然而，因为对后勤团队的关注度远远不够，导致了医疗机构发展的潜在问题，与此同时也形成了医疗机构服务水平低下、安全隐患突出和影响整体医疗机构的隐患威胁。所以，医疗机构的主要管理队伍要以后勤团队的人员经管发展为主，扩展后勤工作人员的再教育，加强对后勤工作人员的关注和关心，让医院的成长和长期经管组成一些列稳健的完善体系。
2加强后勤职能部门负责人的培训
医疗机构后勤工作单位的管理人是指医疗机构后勤主要经管人士，他们对经管创新的理解深度以及其自身的经管素质和专业技术能影响个团队的经管水准、工作效果和未来发展。所以，后勤工作单位管理人士要先深化自我的经管思维，慢慢的强化各方面的能力，包含有后勤技能环节、医疗基本常识和专门的经管基础等。而且，还要在医疗机构之间的一些交流活动和报告会议中积淀经管能力，强化对社会资源合作平台的理解和学习，保证医疗机构的后勤经管水准的提高。
3加强后勤人员培养和引进
很多的医疗机构在发展中成长，慢慢的改革技术指标，渐渐的引入先进医疗器械，医疗机构在后勤专业维护方面需要电力、工程和设备维护等有能力、有资格的专项技术人员。当下，很多医疗机构在这个环节眼中滞后。优质技术人才团队的成立可以从多个角度开始，其中可以包含在职人员的培养、社会人才的引进、对口专业毕业生的招聘等。优秀的后勤管理人才队伍成立，要保证稳定、科学的发展和提升，要达到长期有效的培养发展。所以，医疗机构和后勤经管负责单位都要提前展开工作，用前瞻性的视野去发现人才，引进人才，并且努力开创良好的工作环境。
4建立学习型后勤团队
后勤团队成立提高到专业人力资源经管程度的时候，就要计划建立学习型队伍的主题加入到后勤团队经管的主要工作方式当中。美国著名管理专家彼得提出的水桶学表示，组成集体的每个构成往往品质不同，而品质低下的却能够作用影响整个集体的水准。从全医疗机构来讲述，医疗机构的后勤工作团队的成立假如成为影响医疗机构工作认识建设的负面力量，将导致医疗机构的整体经管建设的水准。所以，在后勤团队当中，整体技术品质低下的工作人员将成为整个后勤人员的拖累。建设成优秀的学习型后勤专业队伍，需要比任务部门都要付出辛劳。针对学历问题，素养问题，专业知识缺乏问题的后勤工作人员，要倡导其提高自身的修养，采用自学、成考等方式，开始全面、多方位的专业技能学习，用来针对过往的缺点。而且，也应该认真的探索当下后勤工作认识的培养理论和方式，展开各类经管和专业的培养，包含了理论知识、培训课程、技术交互等，发扬老员工的经验和技巧，起到资源人才共享的目标，提升全体后勤队伍的学习能力和自我提高能力，更好的应对医院后勤智能。
5优化后勤队伍的考评体系
第3篇
作为知识经济时代的企业,树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展,努力营造鼓励人才工作生活的良好环境,使人力资源的活力充分迸发。
重视学习型管理
在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织。
变革企业文化
在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证,同时,知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。
知识经济时代企业人力资源管理创新的动因
企业环境的变化
技术的发展技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。
互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。
组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积
极性与活力。
科学人才观的要求
在科学人才观的战略要求下,企业要变革旧有的人力资源管理体制,增强人本的观念,促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境,充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。
传统人事管理的局限性
知识经济时代,技术管理成为竞争力的核心,人才成为竞争力的根本,传统人事管理缺乏科学理念的指导,管理职能上缺乏先进技术的支撑,业务简单,功能单一,专业技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能适应当前企业发展的需要。
企业人力资源管理的创新
人力资源管理层次的战略化
企业的人力资源管理需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。
因此,企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门,转为企业经营业务部门的战略伙伴,从企业经营战略的一个执行者,转为战略的参与者和制定者,在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。.
人力资源管理模式的动态化
在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代,要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。
着眼全局的动态管理现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。
市场导向的动态管理人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务,局限于内部的招聘、考勤、绩效和薪酬管理等活动,还要将外部顾客也看作是企业的人力资源,关注顾客和市场需求的变化,帮助企业员工了解市场的走向,对企业、市场和行业的发展全局把握,建立一个关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。
人力资源管理形式的虚拟化
人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术,以人力资源管理职能业务外包的形式,将企业内部人力资源管理的一些职能逐渐分离出来,由社会或其它组织、个人承担,并由它们为企业管理提供服务。
目前企业人力资源的虚拟化管理主要有虚拟实践社团、人力资源外包和员工自主服务等几种形式,其中,人力资源外包是最重要的形式。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率,使企业得到优良的服务,另一方面还会因此而降低企业的经营风险,集中优势和资源关注自身和核心能力和竞争力。人力资源管理的虚拟化使企业对激烈的市场竞争环境增强了灵活应对环境变化的能力。
人力资源管理手段的e化
e化的人力资源管理系统是应用先进的软件,结合企业现有的硬件条件和网络技术,发展而成的新的人力资源管理手段,是网络技术与人力资源管理技术的结合。它大致包括如下功能:薪资和福利计算、培训管理、考勤管理、人力资源管理、基于Internet/Intranet的人力资源管理。
人力资源管理手段的e化除了需要相应的硬件和软件设施外,还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组,并对企业业务流程进行整理,使企业业务和软件开发相结合,再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。e化的人力资源管理利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台,不仅改变了员工个人的生活和工作方式,而且增强了员工与公司之间的关系,让企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源管理活动中来,使企业的人力资源管理水平能跟上技术发展的步伐。
人力资源管理方法的个性化
人力资源管理的创新是多方面的,对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。企业员工的文化背景、心理、工作风格等各不相同,统一的人力资源管理模式难以满足员工的个性化需求。所以,最好能针对不同员工实行个性化管理,采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要,调动员工的工作积极性,推动他们不断提升自我价值,激励他们更好地为企业服务。
知识经济时代企业的人力资源管理只有不断在观念、模式、手段、形式和方法上进行创新,才能跟上时代变化的节奏,使人力资源管理充分发挥其战略作用,真正做到以人为本,为人力资源的培育和发展提供服务,实现个人与企业的共同目标。
参考文献:
1.周朝奋.当代中国企业人力资源管理创新.商业研究,2000,9
第4篇
当前最新的方式需要一线的员工或团队，把自己的经验通过案例的方式总结出来，做成小段视频，分享在内部的平台上。例如微信和自媒体方面的传播，对于员工的培养方式有很大的变化，这是一种自我知识传递。侯正宇：我从公司管理者的角度，讲一下HR到底缺什么，怎样改变。阿里巴巴在2014年9月19日上市当天的市值是2310亿美元，马云到底是怎样做到的呢？阿里巴巴的企业文化中，第一条是客户至上，第二条是团队合作，第三条是拥抱变化。我认为HR在拥抱变化方面，需要有所改进。现在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。这些基本上都是属于商业模式的创新，技术的创新并没有太多。当前我们比较关注技术创新方面，所有的HR在看过一个人的简历后，都将其想象成是林志玲，结果来的可能是凤姐，这个造成了我们心态极端的思路。我们就想改变这个问题，做一个移动视频的剪辑。企业面试时，HR看完简历以后领导要看一下，然后部门再看一下，通过视频剪辑可以减少两个环节。对于个人来说，HR面试一个人可能不到5分钟，就能确定是否录用此人。通常，我在1分钟之内已经决定是否录用此人，但他可能从北京专程跑到上海面试，我不好意思只跟他聊1分钟，这对面试者是相当大的折磨。视频简历很好地解决了这一问题，因此视频简历是一种发展趋势。
Q1：王总给我们介绍了组织架构和沟通模式，您能否再为我们详细介绍一下呢？王娜：互联网对颠覆传统的组织架构，更倾向于扁平化。之前可能更多的是一种垂直化的案例，或者是自上而下，或者是传统的沟通模式。互联网对组织架构的影响，体现在沟通平台的改变，形成了多元化沟通平台，中间有一个渠道作为媒介，这个媒介就是互联网或者移动互联网。以前更多的是部门跟部门的沟通，现在更多的是人对人，点对点的沟通。传统的架构发生了很大的变化，需要打破部门跟部门之间的结构，做到人跟人之间的沟通。首先，需要建立一些这样沟通的渠道，让大家能够畅所欲言，甚至直接跟CEO沟通。例如现在最流行的微信，大家经常组建各种沟通小组；还有微博，通过微博可以直接与我们的CEO对话。如果员工对企业有好的建议，能够第一时间反馈上来，我们会在这方面采取一些激励措施，以积分的形式定期为大家展示，这是更促进沟通的模式。
Q2：请为我们分享一下互联网与招聘相结合的案例。JimmyLaw：互联网的应用给人力资源管理工作带来了便利，首先它促进了沟通。人力资源绩效考核中一个非常重要的点就是沟通，而不是把目标制定好了，到年底做一个总结就可以了。沟通贯穿在绩效考核的全过程，互联网、自媒体的开发，使人与人之间的沟通更便捷，对于绩效的管理起到了辅助作用。这些工具固然重要，但沟通仍需要面对面，面对面的沟通永远比通过其他的方式沟通更有效，这只是一个手段，给你提供了更方便的工具，有很多事情还是需要人亲力亲为。
Q3：请您能不能给我们在座的提一下建议，比如在人力资源方面、在互联网的应用方面。侯正宇：以往架构的考核方式往往是HR上传下来的，不仅仅是HR，包括中层管理者都上传。高层制定了战略，定好一年要实行多少预算目标，然后各个部门来执行，这个目标要派人，我们的绩效考核要跟上，往往是这样的。企业老总要内部改变，我们做了一个垂直式的培训体系，把阿里的故事、苹果的故事、小米的故事，包括刚才讲的颠覆式创新，要求所有项目汇报人，每个月来听我讲一次课。我们将培训列入绩效考核体系里，如果这个月不培训，那这个月的绩效就没了。HR部门这时需要创新，怎么管理他们，HR说有一个办法，所有培训的内容必须放到HR培训的课件里，如果不培训，就面临着HR发工资时，发现没有绩效工资，我们一个季度考核一次。通过这种方式，我们把互联网思维进行强硬的、从上到下的传播。
作者：李黄珍
第5篇
当前我国石油建筑企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油建筑企业发展的瓶颈。石油建筑企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关键，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油建筑企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
一、人力资源管理存在的误区
1、没有真正树立“以人为本”的管理观念石油建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
2、存在严重的冗员问题
“冗员”已成为严重影响石油建筑企业的生产经营和发展，严重制约石油建筑企业组织运作的最大障碍。
3、忽视对人力资源的开发和培训
目前我国石油建筑企业在人力资源培训方面仍然存在很多问题，主要是
（1）认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。
（2）许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。
（3）缺乏充足的培训经费。认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。
4、不善于营造企业文化
石油建筑企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前石油建筑企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴"使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。
5、激励机制不够有效
石油建筑企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除#企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。
6、考核体系不够健全
表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合，在石油建筑企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。
7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理
在石油建筑企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，石油建筑企业职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。
二、存在误区的原因剖析
我国石油建筑企业的人力资源管理存在的问题，既有其成长的历史的原因，也有其现实的原因。主要是：
1、“出生”于计划经济的石油建筑企业，其组织设置和人员安排机制导致企业内冗员众多，是企业效率低下的重要原因之一。计划经济时代的石油建筑企业是“老大”企业，各种人员都千方百计想尽办法找关系挤入这个“老大”。随着人员的不断增多，劳动生产率也不断降低，人浮于事成为石油建筑企业的普遍现象。所以，“冗员”已成为制约石油建筑企业组织动作，影响企业生产和发展的最大障碍。
2、石油建筑企业的工资、奖金、福利等制度，依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。职工收入与绩效的挂钩，仍然处在一种“低收入差异率”的干多干少一个样、技术好坏一个样的“准大锅饭”状态。这种激励手段无力，加上用人机制不活，是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。
3、石油建筑企业在生产经营过程中，由于在产品生产和经营理念上不能适应市场经济及其不断的变化，同时#受石油建筑企业结构性不断调整的影响等。“低收入差异率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重，出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。
石油建筑企业人力资源管理竞争力
4、目前，石油建筑企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得石油建筑企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正握有现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。
5、企业人力资源的组织结构大多仍沿袭着计划经济的管理模式，行政的人事管理气息浓厚，带来的是“以人为本”、“以能为本”意识淡漠。“金字塔”式的构建又限制了企业信息沟通和科学决策。内容上被条块分割的人力资源管理，使得这种资源的获取、使用、投资、激励等各自为政、互不沟通，又使得企业人力资源规划战略与企业发展未能内在整合，未能体现人力资源管理的长远性、统一性。
三、快速构筑人力资源管理竞争力的思考
1、实现人本管理，把人才留好用好
人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想#如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好#把人才用好。
2、要做好科学规范的工作分析
工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油建筑企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。
3、科学设计薪资#构建激励与绩效考评模式石油建筑企业在分配上趋向于按劳、按效$按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起#加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。
石油建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。
4、强化人力资源培训开发
石油建筑企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油建筑企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油建筑企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。
5、加强人力资源的规划管理
第6篇
关键词:新经济人力资源创新
一、新经济的内涵及特征
在美国《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中,分析了20世纪90年代以来美国经济发展的轨迹,发现了与以往大工业不同的发展趋势,即以信息技术和网络技术为基础的新经济大行其道,于是提出了美国开始了新经济时期。美国所说的新经济指的是已经存在数年的两种广泛趋势:第一种是商业的全球化;第二种是信息技术革命。
经济学家及其他理论学者对新经济的进行了深入、全面的研究,认为新经济的涵义有广义和狭义之分。广义上讲,新经济就等于信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等等。狭义新经济是指美国于上个世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新的经济形态,它与传统经济的本质区别就是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。
综合上述对新经济涵义的解释,笔者认为:新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的,是指在全球化资源配置和市场开发基础上,以信息和网络技术为支撑,由高新科技产业驱动,以创新为核心,可持续发展的经济,是经济社会发展的一次大调整。
新经济的特征是:新经济是知识化的经济;新经济是创新化的经济;新经济是全球化的经济;新经济是网络化的经济;新经济是网络化的经济;新经济是科技化的经济;新经济是持续化的经济。
二、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才,不同于工业经济时代,下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述。
(一)创新性人才
创新是新经济时代的主题,新经济是创新化的经济,创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展,计算机的广泛应用,电脑将取代一些机械性脑力劳动。例如:信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计算机——完成。也就是说,计算机的应用,不再要求我们有强的记忆能力,而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力,高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代,产品的知识含量增加,逐步形成知识产品。知识产品的生产,最重要的生产资料不是设备和工具,而是人的知识的能力,特别是人的创造能力。另外,商品的价值不再是劳动者体力的简单转化,而是劳动者知识的转化。所以,要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力,科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究,技术对经济增长的贡献率,在20世纪初为5%——20%,70年代至90年代为70%——80%。信息高速公路联网后,将提高到90%。由此可见,科技创新是发展的关键。唯有全面创新,包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等,才能维持经济的竞争力。所以,新经济时代需要创造性人才。
(二)个性化人才
个性化人是创新过程的一种表现形式,任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会,生产是标准化、大规模生产,而在新经济社会,生产是非标准化,甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中,谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品,谁就能在市场竞争中取胜。所以,有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才,就是让其个性得到充分发展。适合学什么,就让其学什么,适合干什么,就让其干什么。有哪一方面的兴趣与特长,就让其在哪一方面发展,当然,个性发展,并不是发展个人主义,更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合,必须与所在组织的需求相吻合,这是个人化发展的基本前提。
(三)复合型人才
所谓复合型人才,是指多种专业能力的复合,是社会科学与自然科学的复合,是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的,这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现,它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展,创造的复杂程度越高,高度复杂的创造需要高度发展的能力系统,也就是对知识面的要求越来越宽。实际上,不用说创造,在新经济社会就是应付许多日常工作也离不开综合能力。日本学者有一个明确的表述,“单一能力时代已经结束了,只有具备综合能力的人,才能在现代竞争中获胜”。所以,复合型人才是新经济时代企业所需要的人才,同时也是企业的稀缺资源,企业要努力的培养这种资源。
(四)合作型人才
在新经济时代,许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢,信息社会本身就是一个合作的组织,企业是链状供应,银行是网状服务,信息是网上共享,创新是网点协作,因此,新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会,需要更紧密的联系和协作,需要借助集体的力量和他人的力量,才能发挥自己的力量,取得事业的成功。也就是说,在新经济环境中,要从事科研、发明、创造,或从事生产与经营,靠一个人的力量难以完成。美国学者比恩等人认为,竞争是工业社会的价值观,而新经济时代的价值观是合作。因此,合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
三、企业在新经济时代人力资源管理的创新
新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点,这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战,这是企业内外环境变化的迫切要求。因此,在新经济时代,我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新,除了传统人力资源管理制度,笔者认为应该强化以下几个方面:
(一)营造创新文化
在新经济时代,创新和时尚已经成为这个时期的主题,企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工,思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者,企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境,以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望;提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑,不断思考和创新,企业为此可能承担一定风险,但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性,增强员工的竞争能力,并会以此吸引大批优秀人才;设立共同的目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标,包括短期目标和长期目标等,在这样的创新环境下,企业的发展才能适应时代的需要。
(二)实行柔性管理
在新经济时代,知识型员工是企业发展的关键,真正才华横溢的人才,往往是充满个性而难以驾驭的,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理,给员工创造一种宽松的环境和气氛,给他们更多的授权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提高,从而激发员工的创造欲,使潜能和天赋得到最大程度的发挥。
(三)企业与人才同成长
新经济时代改变了企业经营的外部环境,变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性,因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯,因此,企业要转变传统的人力资源管理的思路,将员工的发展与企业的发展紧密的结合企业起来,让员工与企业共同承担风险的同时,也让人才能够分享企业的成果,让人才能够实现个人价值,具体强化的因素包括一下几个方面:
个体成长——员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求,存在使个人能够认识到自己潜能的机会。
工作自主——建立一种工作环境,员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。
业务成就——完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平,这是跟组织的需要相关联的因素。
金钱财富——获得一份与自己贡献相称的报酬,并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。
(四)以人为本的管理理念
以人为本是在管理过程中,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动所有职工的积极性和创造性,使企业获得最大的效益。在新经济时代的人才。人才是企业的最重要的资源,是主宰企业命运的主人,企业将员工作为企业最重要的资源,信任员工、尊重员工、依靠员工,把企业员工放在管理的主置,围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动,激发人的活力和创新精神,从而实现人的全面和自在的发展,使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓,更是企业人力资源管理的核心理念。
以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系,需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理思想基础,要努力培育共同的企业文化意意识,共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解,从而在行动上达成共识;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性,并使其贯穿于每一位员工的言行中,在努力营造企业共同的文化、价值观和行为规范的同时,提倡各部门形成各自的特色。
四、结语
新经济时代的网络化、知识化改变了衡量企业财富的标准,知识成为企业的战略资产,作为知识承载者的人力资源,是企业最重要的资源,是企业的财富和资本,企业人力资源管理更成为其兴旺发达,保持恒久竞争力的关键。因此,企业要根据自己的具体情况,在深刻理解人力资源创新理念的基础上,进行积极探索和大胆尝试,创造出适合本企业的人力资源管理模式。
[参考文献]
[1]赵曙明.人力资源管理研究.北京:中国人民大学出版社,2001年.
[2]司静波.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究.东北农业大学硕士学位论文,2002年.
第7篇
（一）员工激励以物质为主，激励机制单一
首先，企业以物质激励为主，淡化了精神激励。“双因素”理论认为，人力资源开发的影响因素，主要有两个，即为激励、保健因素。而以往的人力资源开发，一味顺应“激励因素”，而未重视职工的“保健因素”。现阶段，大部分事业单位均已实行绩效工资制度，员工的工资直接与岗位绩效相连，这从一定程度上提高了员工的工作积极性。与此同时，根据“双因素”理论，物质激励通常只可满足员工的“保健因素”，却并不能增加其满意感，只有将物质激励与精神激励结合起来，才能真正满足员工的“激励因素”。其次，人力资源管理缺乏弹性、个性化管理力度小。根据“复杂人”理论，个体在多种环境和条件下，通常有着不同的心理特征及需要。例如，年龄偏大的职工，他们渴望有一稳定、舒适的工作环境，而青年职工则希望工作具有挑战或充满趣味性，他们更强调自身的全面发展，希望能接受更多的教育，在学习中提升挑战新问题的能力，适应时代的发展。在传统的人力资源管理过程中，员工大多被当作“经济人”，不同的员工都是采用相同的方法进行管理，也未形成多维度的激励体系，因而无法全面满足职工间的特殊化需求。
（二）人才选拔缺乏规范性，部门缺乏人才
一直以来，企业的人才选拔都缺乏规范性，事业单位中的人才选拔甚至存在暗箱操作等行为，某些单位或部门形成了“任人惟亲”的人才任用趋势。在这样的形势下，为投机的经营者提供了晋升机会，而那些真正有能力的员工，却因为缺乏有效渠道及后台，无法展现自身的才能，从而也导致相应的部门没有能够担当大任的人才。久而久之，有能力、心怀抱负的员工的工作积极性和工作热情也就会大大降低，甚至会对单位离心离德，频繁跳槽导致单位部门缺乏相应人才。另外，很多企业都是实行垂直化、多极化管理模式，中间管理层相对较多，基层职工和高层领导层之间通常没有沟通或交流，这就会使很多普通职工无法被上层领导了解和赏识，晋升难度相应加大。另外，有些投机取巧者则会通过该种机会，擅自同某些领导进行权钱交易，以达到职位晋升之目的。加之很多企业或事业单位忽略人力资本投资，甚至认为人才培训是一种负担，对人力资源开发过程中所耗费的成本过于重视，因此对本单位的员工进行教育培训的次数比较少，大大降低了企业员工的教育培训投资，使各类人才的知识更新速度慢，单位更缺乏有能力的人才。
（三）资源配置结构失衡，人才流失严重
在我国，人力资源行业、产业及地区间的配置严重失调，大大降低了其他资源的利用率。现阶段，我国还处于产业结构转型及凋整时期，随着需求结构的不断变化，低附加值的产品在市场中所占的份额日益降低，相对而言，各种附加值较高的产品则在市场中占主导。在上述结构转型阶段中，新兴产业的发展离不开各种优秀的技术人才。另外，我国各地区的人力资源结构也不尽合理，人口与产值的分布极不均衡，使得仅有的资源得不到有效开发与利用。在市场经济体制逐步完善，人才主体意识逐步增强的当代，人力资源流动也越来越频繁。人力资源的合理流动实属正常现象，也可以说是必须的。然而，某些企业因为人力资源配置结构失衡导致企业内部的人力资源的流失，而得不到及时补充，这对于企业发展及社会人力资源配置都非常不利。尤其是中高级管理与技术人才的流失，不但会导致企业无法收回当初对该类人员的培养投入，再次招聘或培养人员所耗费的成本也会不断增加。另外，人力资源的流失还可能使企业丢失其商业机密，影响企业的市场竞争力，甚至扰乱整个行业的发展秩序。
二、教育对人力资源开发管理与创新的作用
（一）促使管理理念由人力是资源变为人力是资本
企业的培训教育在对企业员工与领导者的培训过程中，不仅重视对新知识、新思想的介绍，还注重促使员工将理论知识与方法运用到工作实践与管理中去，注重转变员工以前的旧思想为与时展与公司进步一致的新思想。在企业的教育培训中，培训教师要利用大量的案列和事实使接受培训的管理阶层对新理念有所感受。使他们认识到：人才，是一种可再生、可持续资源，同时也是一种资本性资源。在现代企业管理与社会经济的发展进程中，人才是最无法估量的重要资本，能够给企业创造不可预测的经济效益。使越来越多的企业管理者改变传统的“人力资源观”，从“人才即为资源”转变为“人才即为资本”。
（二）使管理者树立用好比选好人才更重要的理念
人力资本的价值通过个人的不断努力是可以逐渐提升的，这种提升的速度远远高于投资带来的财力资本升值的速度。原因很简单，财力资本也是通过人力资本的运作来促进保值、增值的，如果少了人力资本或人力资本素质较低，财力资本就无法获得顺利的发展。有调查数据显示，当前我国的人力资本及产权数量较高，在企业额度总产权量中占比约为38％，这表明，企业发展中人力资本的重要性日益突出。而人力资本是靠教育与成人教育保持不断进步的。虽然现在残酷的就业现实导致很多人不能进行专业对口就业，也不能让企业选到与自己企业相关的专业毕业生，但是，只要在工作过程中不断地学习，员工还是能够在自己从事的行业中做出成绩的。所以，现在好多企业的管理者更愿意给新人一个平台，并对他们进行专业的就业培训，用教育、情感、待遇及事业去留住他们。这也是人们接受教育机会更多、素质更高的原因，是教育让企业管理者树立了用好比选好人才更重要的理念。
（三）使管理者树立以人为本的开发与管理的理念
教育的目的是教会人一定的科学文化知识，让人在做事的时候能够有创造性的思维、科学的方法、科学的态度、科学的价值观，在科学精神的引导下做人，能够促进人的素质的提高，能够使人们达到自我实现和理智地生活与工作。以人为本的理念在我国古已有之，是春秋时期齐国名相管仲最先提出来的。历朝历代的思想家都十分重视这一思想。我国当代公民经过社会主义教育，更是对这一思想有更深的理解，并把它运用到各行各业的各个方面。在企业管理与人力资源开发与创新方面，以人为本的理念，早已成为了大前提。在社会工作中，以人为本，即尊重人的社会价值，并促进人的积极性的最大化发挥，通过培训指导使员工的能力得到提升。充分尊重和满足员工的期望及内心需求，并将全部员工都当作自己人，实现个人和企业和谐发展。
三、教育对人力资源开发与管理创新策略的影响
（一）激励国家优化资源配置结构，激发员工效率
人力资源的优化配置，能促进企业产业结构的调整与升级，进而推动地区间经济的统筹发展。我国当前的经济发展水平还不高，各地的经济发展速度层次不齐，这就使得人力资源大多流入到东部沿海较为发达的城市，分布在第一产业及其相关岗位中。人力资源配置结构的不合理，对国民经济的发展极为不利。在国家经济实力不断增强的情况下，教育与科学技术的不断发展使产业结构得到了逐步优化与调整。人力资源开发在继续满足东部沿海人才需求的同时，还可以更多地投入农村，使农民的文化素养得到全面提升。现在国家已经采取了三支一扶等各种有利于农村发展的政策，调整人力资源分配结构，并利用优厚的条件使更多的人才愿意去农村工作，为农村的社会金融、通讯及信息等第三产业输送更多的人才。还鼓励更多的科技、经济人才献身于西部贫困及少数民族地区，使人力资源的潜力得到最大化发挥。
（二）激励企业实施民主管理制度，营造和谐环境
教育的发展使企业负责人的领导素质也越来越高，他们越来越认为发扬民主、营造和谐的工作环境才是提高工作效率的重中之重。越来越多的企业已经做到了以下几点：第一，营造决策民主的工作氛围，在决策中坚持“原权于民”，逐步适应员工实现自我内心需求，让每位职工都能融入和参与管理。企业的薪资分配及年度工作计划等，都在充分听取和参考职员意见的基础上采取了科学化分配或安排，使员工的主人翁意识得到了有效提升。第二，干部任用尽量公平、合理。在企业的干部选拔过程中，避免采用家族式或任人惟亲的人才选拔模式，采用相对公平、开放的人才选拔方式，坚持“任人惟贤”，让那些真正有能力、想做事、能干事的人得到重用，并逐步晋升到领导岗位上。第三，构建上下级交流及反馈机制。企业内部组织结构尽量做到“扁平化”发展，妥善处理组织层级和管理间的关系，确保信息能得到充分沟通和反馈。现在的企业普遍设立了短信平台或“领导信箱”，让基层职工可以直接同领导沟通，有效避免了信息失真现象出现。第四，营造和谐的企业竞争氛围。逐步推行“开放任用”和“竞聘上岗”等考评模式，产生“鲶鱼效应”，以提高企业的组织活力。
（三）激励企业平衡企业人才流出，规范人员流动
一个湖泊，假如只有入口，而不设立出口，肯定会水满为患，企业人力资源管理也是如此。一家企业，假如只有人员进入而没有输出，肯定会人满为患。西方不少企业实施I3制，就是要想尽办法去保留1/3的骨干员工；余下的1/3员工则是不被重视，能够进行自由流动，另外还有1/3也可自由流动。在我国，企业并不需要如此大的流动量，不过学非所用甚至无法胜任本职工作，或认为能在别的单位获得更好发展的人员，可允许其流动出去。建立和实施员工聘用合同制后，为企业的人员流动提供了条件与可能，为此也有更多的企业愿意对这一制度充分加以利用。
（四）激励企业实施人性管理模式，培养员工活力
在企业管理过程中，以人为本极为关键。它是指将人摆在企业发展的核心位置，强调人的全面发展，并不断激发员工的工作积极性与创造性，为企业创造更高的收益。知识经济时代，人才是企业发展的核心资源，是企业命运的主宰者。企业都将员工看作其发展的重要资源，相信、认可、利用和激励员工，将其摆在管理中的重要位置，并开展人力资源开发及管理活动，培养员工的活力与创新能力，这不仅使更多的员工得到了全面发展，同时也能使企业目标与员工目标保持一致。
四、结语
第8篇
人力资源管理在上世纪80年代出现以后，日益受到重视和关注。它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为提升竞争力的核心武器。具体分析，人力资源管理在当今时代面临的挑战包括以下几个方面：
1.1科技革命和知识社会的日益深化科学和即使正在以惊人的速度向前跃进，科学发现与大规模应用这种发现之间的时间距离也在逐渐缩短。人们把照相原理付诸实践花了112年的时间，而太阳能电池从发现到生产只相隔两年。跟不上时代步伐的人将落伍，这条规律不仅仅适合于学者或科技人员，而是适用于一切部门的所以人员。在现代社会，每一个人都将面临着：知识和技能的过时，大量的未知的知识，适应新知识和技术，知识和技术的不断更新，终身教育等。
1.2人口的增长及其构成比例的变化人口的增长是目前大多数国家所面临的问题，据联合国人口基金会的2006年世界人口现状报告显示，世界人口已经突破65亿，同时，该组织预测，至2050年人口将猛增至91亿。据联合国统计，当今世界15岁以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中国劳动力就业人口中，有60%左右属于小学文化程度以下的。人力资源开发和培训的任务就十分艰巨。在此情况下，传统的教育制度不再具有那种应变性。为了确保人们能够得到日益增长的知识以及各种训练，只有通过大规模的求助于传播知识和提供训练的各种手段和媒介，才可能实现。
1.3经济对人力资源开发的挑战近年来，人们已经普遍认识到：人力资源开发的前景，是受经济状况的影响的。经济发展中的失业问题、通货膨胀问题，以及出现严重的财政紧缩，尤其是人力资源投资经费的紧张，对人力资源的开发形成了巨大的挑战。
2当前人力资源管理中存在的问题
2.1观念滞后，对人力资源的认识不到位任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。
2.2机制滞后，造成人力资源浪费在人力资源管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯规划。
3以人为本，实施人力资源管理创新
构成人力资源的并不是人的数量，其核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。
3.1分化人力资源管理职能人力资源管理职能可概括为四个方面：人力资源配置、培训与开发、工资福利、制度建设。这些职能相互联接，原来由认识部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。
3.2突出人力资源的战略管理和制度化人力资源管理必须从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方法、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。
3.3通过合理的利益驱动机制实现人力资源开发通过合理的利益驱动机制，实行因人而异、与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择。薪酬要体现人的能力大小差异，使其成为激励员工学习提高的手段。在追求经济效益和社会效益统一的同时体现对组织中人的关注，这是现代组织管理的一大进步。
4人力资源管理发展趋势
4.1人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的，知识经济的崛起，引发了生产力和生产关系的重大变革，必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型，发展型理念在人力资源管理中掺入非理性因素，强调人与人、人与组织、人与社会的的协调统一、共同发展、管理的目的。
4.2培训将成为人力资源发展核心培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性资。从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入以几何跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。
4.3人力资源管理的组织模式转向横向网络结构企业的组织结构的变革，是技术革命特别是信息网络化的必然结果。在信息网络化的条件下，企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构演变成以分权为特征的横向网络组织型结构。原来承担上下级层次间信息链的中间管理层将大大减少，人力资源的内部分工带来的控制与协调可以抛弃，从而创造了最短的信息流。横向网络结构使企业人力资源管理真正发挥了管理的效力。
参考文献
1杜海玲.我国民营企业人力资源管理的问题与对策探析[J].商场现代化，2008，1
第9篇
1.1树立人本导向作为知识经济时代的企业,树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展,努力营造鼓励人才工作生活的良好环境,使人力资源的活力充分迸发。
1.2重视学习型管理在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织。
1.3变革企业文化在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证,同时,知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。
2知识经济时代企业人力资源管理创新的动因
2.1企业环境的变化技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。
2.2互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。
2.3组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积极性与活力。
3企业人力资源管理的创新
3.1人力资源管理层次的战略化企业的人力资源管理需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。因此,企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门,转为企业经营业务部门的战略伙伴,从企业经营战略的一个执行者,转为战略的参与者和制定者,在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
3.2人力资源管理模式的动态化在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代,要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。着眼全局的动态管理,现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。
3.3人力资源管理形式的虚拟化人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术,以人力资源管理职能业务外包的形式,将企业内部人力资源管理的一些职能逐渐分离出来,由社会或其它组织、个人承担,并由它们为企业管理提供服务。目前企业人力资源的虚拟化管理主要有虚拟实践社团、人力资源外包和员工自主服务等几种形式,其中,人力资源外包是最重要的形式。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率,使企业得到优良的服务,另一方面还会因此而降低企业的经营风险,集中优势和资源关注自身和核心能力和竞争力。人力资源管理的虚拟化使企业对激烈的市场竞争环境增强了灵活应对环境变化的能力。
3.4人力资源管理方法的个性化人力资源管理的创新是多方面的,对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。企业员工的文化背景、心理、工作风格等各不相同,统一的人力资源管理模式难以满足员工的个性化需求。所以,最好能针对不同员工实行个性化管理,采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要,调动员工的工作积极性,推动他们不断提升自我价值,激励他们更好地为企业服务。知识经济时代企业的人力资源管理只有不断在观念、模式、手段、形式和方法上进行创新,才能跟上时代变化的节奏,使人力资源管理充分发挥其战略作用,真正做到以人为本,为人力资源的培育和发展提供服务,实现个人与企业的共同目标。
3.5人力资源管理氛围的和谐化企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力，早晚会被市场淘汰。优秀的企业文化是企业管理和发展的软法宝，将“以人为本”的先进理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极配合企业的改革，有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。企业文化应该倡导创新，提倡挑战，使员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和改革献计献策，不断促进技术和管理的创新。这样有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗;有利于以绩效为衡量标准的薪酬
制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。
参考文献
[1]周朝奋.当代中国企业人力资源管理创新[J].商业研究,2000,(9)
[2]刘晓红,徐杨,张霞.企业人力资源新概念及管理策略[J].北京工商大学学报,2002
第10篇
4.3.1创新战略的制定
企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和发展，对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新，就要总结成功企业战略管理的经验.成功企业战略有以下特点；其一，重视分析企业外部环境，及时把握环境变化带来的机会，有效避开不利于企业发展的各种威胁。其二，重视分析企业内部条件的优势和劣势，有针对性地改善内部条件，适应变化的环境。其三，企业选择战略，要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选出适宜的战略。例如创立于1969年的万向集团，企业初创时，按“求实图新”的战略方针，采用工厂作坊式的多样化生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品，在动荡年代求得了生存;为了适应变化了的环境，1979年，该集团调整战略，集中生产进口汽车万向节。在企业成长阶段，万向立足国内创业，面向世界创汇，日创利润10万元;随着全球经济一体化、经营国际化，万向集团进行了战略调整，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，日创利润100万元，实现了二次创业。如今，万向集团己实现了产业升级，为了突出万向制造核心理念，它正向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润200万元，从一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团。显而易见，正是由于审时度势，根据未来竞争需要，不间断地进行战略创新，万向才取得了经营持续发展的超人业绩。因此，面对国内国际复杂多变的市场竞争，企业要以强烈的竞争意识和危机意识，认真思考自己的发展战略，着眼于长远发展，改变短期的利润目标，实施具有创新实质的经营战略，来提高企业的管理水平和经济效益。
在多变的市场竞争环境中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是企业的必须选择。具体来说，应该做好以下几方面工作：(1)强化企业战略管理创新的自主意识。公司核心管理层要解放思想，更新观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是实现战略管理创新的前提。(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识。(3)对企业战略管理各要素的重新整合。通过SWOT分析法，将企业外部环境的机会(O)和威胁(T)，内部环境的优势(S)和劣势(W)进行综合分析（见表4.1）。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照当前所面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合千变万化的市场环境。
表4.1
SWOT分析的四种战略
4.3.2打造和强化企业核心竞争力
第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。
第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向（见图4.1）。
图4.1
核心能力分析矩阵
II 十年后领先：
SHAPE \* MERGEFORMAT
为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力
I 大商机：
参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力
III 填补空白：
若改进对现有核心能力的利用，有些可以提高我们现有市场地位的机会
IV 空白领域：
通过创造性地重新部署与整合现有的核心能力，能创造那些新产品或新服务
现有的新的市场
第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。
第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。
4.4建立学习型组织
学习型组织是一种管理理念，是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。企业要使企业其及员工保持强盛的学习能力，不断突破极限，及时克服发展道路上的障碍，就必须要有相应的制度或机制作为保障。有效而健全的机制还有助于企业内部的管理，是企业管理成熟的标志。就现阶段而言，企业向学习型企业转变，可以从以下几方面入手：
4.4.1建立终生学习机制
学习型组织强调学习，强调组织内个体和团体学习能力，强调与工作不可分离的学习，把工作的过程看成是学习的过程。所以，在建立学习机制是应注意几方面:以信息反馈为基础的学习；在反思中学习和学习中反思；以信息共享为基础的学习。就其内容来说，可开展二个方面内容的学习：
(l)人生观、道德观的学习
企业长盛之道在于“德”，要抓好思想品德、职业道德、社会公德，坚持以德育人，提高员工的道德素质，提升人的品位，为创建学习型组织提供最好的主体。合肥江淮汽车有限公司始终坚持把健康的品德、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度视为人才应具备的首要条件，而把品德放在优先地位，提出“塑人品，出精品”的口号，并落实在行动中，在创建学习型过程组织中取得了丰硕成果。
(2)职业技术学习
建立与企业发展战略相匹配的员工培训开发体系，努力实现由被动的，以知识传授、个人智力开发为主的传统教育机制向以能力开发为主、个人智力开发为主的现代企业教育的转变;努力实现主要由培训组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身学习的柔性教育体系转变。
4.4.2建立有效的激励机制
学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制，以最大限度地激发个体和团体的潜能，形成推动企业发展的强大动力。在具体实践上应注意两方面的结合。
(l)将公平竞争与系统思考有效结合起来
创建学习型组织的根本目的是提高组织的竞争能力，保持持续发展的态势。形成公平的竞争环境，让企业内的个体和团体克服固有的惰性，激发自身活力，在整个企业内产生“鲶鱼效应”，真正促进每个部门、每个员工，不断自我超越，改进学习，提高效率。同时，也要注意用系统思考方法分析竞争过程中存在的问题，切实避免因个人利益而牺牲企业整体利益或企业内的团体和个人相互拆台的不良行为。要使竞争在企业内部真正发挥激励作用，其关键是要有考核，要有客观、合理、适用的标准及严格执行标准的配套规定。
(2)将物质激励和精神激励有效结合起来，发挥榜样的示范效应
学习型组织是以人的发展为中心，注重人本身的建设。在激励机制建设过程中，不仅要在物质上激励，更要注意精神方面的激励，将项目奖励与常规激励相结合，要加强对先进典型的宣传形成氛围，强化典型的示范作用。其目的并不是为表扬而表扬，而是通过对先进人物、先进事迹的表彰来带动所有员工的共同提高。在典型示范效应的作用下，不仅可以让员工产生成就感、自信心，激发员工的荣誉感和事业心，而且使激励效应具有延续性、持久性，激发全体员工的积极性。
4.4.3建立通畅的反馈机制
良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分，在企业内部建立良好的信息反馈机制，能敏锐、及时地洞察力企业的危机因素，将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。这也要求组织内具备快速的信息传递速度，尤其是不良因素的反馈速度，动员企业成员关心企业的决策和企业的发展。
(1)学习的反馈机制建设
企业在对全体员工进行职业技术教育和道德教育时，也要建立学习的反馈机制，将员工的学习状态和成效及时反馈到领导决策层，以便对学习方法进行反思，切实将学习由企业成员的被动形式向主动形式转变，让员工产生强烈的求知欲望。同时，在团体的反思过程中，总结学习经验，改正学习方法上的不足，以便更好的开展学习。
(2)决策的反馈机制
领导层的决策最终是通过全体成员加以执行，决策的正确与否，最先感知的还是执行的员工。有良好的决策信息反馈机制，企业领导就能及时得到决策的执行效果，避免了家族式管理模式下，企业领导一意孤行的决策行为。
4.4.4建立持续的创新机制
创新是企业发展的灵魂。对于企业来说，创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中，最重要的是管理创新，它不仅是管理模式的变革，而是要建立一种创新机制，为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障，提升企业持续的创造力。就我国家族企业的现状而言，建立创新机制应充分考虑四个方面：
(l)创新机制必须面向市场
在市场经济条件下，企业的一切经营成果都要通过市场来检验。企业的一切创新都要为企业创造效益、为顾客创造价值。为此，，企业的一切创新也必须服从和服务于市场竞争的需要，使创新过程成为推动企业走向市场、成为市场竞争强者的过程。
(2)激发员工的创新意识
培养员工的创造力是企业创新的内在基础，企业创新归根结底是企业成员的创新。培养员工的创造力是创建学习型组织的重中之重。因而，要通过共同远景和各种激励方式，让员工产生一种不断超越的内在需要，以最大限度地发挥自己创造潜能。
(3)领导的创新意识是创新的强大动力
领导者是企业的设计师和缔造者。只有领导者带头推行全新的管理理念，才能有助于企业内部环境创新环境的形成，使企业具备持续的创新能力，在激烈的竞争中处于不败之地。
(4)制度配套是创新的外在保障。
创新要有宽松和和谐的环境，允许失败。企业在鼓励创新时，要在经费投入、有效激励等方面形成制度，唤起员工的创造欲望，充分发挥其想象力和创造力。
4．5人力资源管理创新——能本管理
21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。
4.5.1正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本(或资源)配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置，增进组织内部各成员的有效沟通，建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。
转贴于
4.5.2建立有效的激励机制
激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高并发挥其工作能力。在实践中，企业可以更具自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合:
①目标激励。通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。
②参与激励。通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。
③关怀激励。企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。
④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。
⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品)，也可以是期权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，则不能使激励机制达到应有的效果。
4.5.3营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化
良好的成才环境是人才潜能发挥的剂。企业要创造相互尊重理解、团结互助、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，使每个员工都能心情舒畅，满腔热情地投人工作，同时有助于每个员工最大限度地发挥想象力和创造力。要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代企业发展最重要的资本(或要素)，自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到:努力提高自身的创造力，即能为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和使自身在物质和精神上得以全面升华。
4．6构建具有自身特色的企业文化
企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。其实企业文化建设，很实际的目的就是要让企业健康地活下去，并且要越活越好、越活越强大。俗话说，有用就是真理。
4.6.1确立企业价值观
企业的价值观是企业文化的核心内容，它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位，并注意避免因一时利益而偏离主业、冲击主业。在市场经济中，一个企业能否久历风险而不衰，衡量它的惟一标尺却是用户的认同感和满意度。只有最好地满足用户物质和心理需求的企业，才能吸引用户关注的目光，才能有效益增长的平台，才能获取可持续发展的空间。
4.6.2提炼企业精神
1.培育团队精神。团队精神是在在共同努力完成组织目标的环境中，形成的心理上相互影响，思想上相互磨合，行为上相互示范，利益上相互依存而步调统一的精神境界。它可以营造和谐的工作氛围，凝聚分散的能量，培植员工对企业的依附感和归属感，为企业内部排除梗阻，开展外部工作增添后劲。2.树立精雕细刻精神。精雕细刻的精神是在实际工作中树立起来的，它是员工技能和高度责任感的结合质量是企业的生命，但员工在生产过程中，不能仅仅以生产出合格产品为目的，而应精益求精，使所有产品达到最佳效果，用户无可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企业不甘守旧的开拓意识，既不在前人走过的路上徘徊，也不在已经取得的成绩上孤芳自赏。市场竞争压力下的企业只有在观念、战略、人力、组织上不断创新，才能焕发出勃勃生机，拥有源源不竭的前进动力。
4.6.3塑造企业员工形象。
优秀的企业文化是通过员工展示和表现出来的，因此员工的形象是企业整体形象的重要组成部分。在学习型的组织中，员工通过学习，使知识水平和业务能力得到提高和完善，员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。
4.6.4企业文化建设的重要环节
1.准备调研。结合企业实际，摸清和分析企业现状，总结经验，找出薄弱环节，有的放矢地拟订对策，明确企业文化建设的总体目标和步骤。将征集、筛选、总结的过程变为铸造、培育企业文化的过程。2.提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上，提炼企业的价值观、经营理念、企业精神等，并进行视觉识别系统的设计。3.推广实施。在企业内部，把广泛的宣传和细致的工作相结合，使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质，进一步建立和完善企业的规章制度，使之真正体现企业的价值观和经营理念，使企业文化在实际行动中，发挥其应有的作用。4.更新完善。任何事物都不是静止的，企业文化建设需要不断地充实新的内容，不断地完善，使之适应时代的要求，顺应历史的发展。这个过程是循序渐进的，永无止境的。
第五章 企业管理创新实施案例—上海振华沈阳电梯管理创新之路
上海振华港口机械（集团）沈阳电梯有限公司是在沈阳新型起重机器厂（1993年建厂）的基础与上海振华港机集团组建，主导产品为系列登机电梯、系列液气缓冲器、系列桥式起重机及卸船机司机室行走驱动器，是为港口、码头、电厂、船厂等大型起重设备配套的专业生产厂家。
公司占地面积为30714平米，建筑面积达13132平米 。公司技术力量雄厚，生产设备精良齐，生产能力年产电梯300台，耗能型液气缓冲器2500个，桥式起重机280台，同时拥有一批高素质、含金量高的设计人员、管理人员、技术工人及售后服务人员。2000年以来，公司相继通过了ISO9001的国际质量保证体系认证、中国船级社认证、防爆电梯制造认可。同时为了使产品创名牌，跻身世界先进行列，登机电梯及主要安全部件（齿轮、齿条、防坠安全器、弹簧缓冲器及闸门闭锁装置）均通过了具有国际权威性的检测机构的检测，并获得香港机电工程署准用许可。公司按照国家严格标准 (GB/T7588-1995; GB/T10058-1997;GB/T10052～10056-1996;)与国际标准（EN81：Part1-1995及ANSI/AMES A17.1）执行，与世界接轨，使产品技术水平位居国内首位，达到国际先进水平，并随主机远销44个国家或地区。公司年产值已经将近两亿元。
回顾该企业近几年快速成长的历程，其中最重要的一条就是推进管理创新，以此形成了企业发展的强劲动力。但是，企业在发展中还是有很多的问题，这些问题如果得不到解决，必将严重影响该企业的发展。
5.1从适应发展需要出发，更新管理理念
管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的动力，而管理理念则是管理创新的灵魂。几年来，企业根据不同发展时期、职工的不同需求，适时转变管理理念，采用相应的管理方式和方法，最终实现了从强制性管理到引导式人性化管理的提升。
2002年—2004年，是企业极度困难的低谷时期，职工将生活和安全需要放在第一位，普遍对提高收入有着强烈的愿望。因此，上海振华沈阳电梯采取了强制性严格管理，企业从上到下、各级各层都强调一个“严”字，即严于律己，严格制度，严肃纪律。对工作任务目标，要求不讲条件、不讲困难、不打折扣，必须在规定的时间内完成。正是由于这种强有力的“控制”力，才使得上海振华沈阳电梯万众一心、众志成城，通过积极开拓市场，大力开发产品，强化内部管理，努力降低成本，迅速走出了困境。
随着企业的发展，职工的需求由原来的以物质生活需要为主转向了精神满足和个人价值实现。与此相适应，管理者更新理念，注重人本管理，管理方式开始由“控制型”向“文化引导型”转变，增强职工队伍各层面之间的交流、沟通，努力使职工达到一种感情交融、理念共通的境界，使之在实现企业效益的过程中同时实现自身价值。这种人性化的管理实际上是对职工的尊重，认可了职工对其岗位的主人翁地位。在这种管理理念的感召下职工的工作积极性和自觉性得到极大的提高，使企业的管理水平提升到了一个新台阶。
5.2从激励约束切入，转换管理机制
上海振华沈阳电梯是一个快速成长起来的一个企业，与全国绝大多数家族企业一样，存在着“唯亲是用”、“家族式管理”的现象，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构，严重制约着生产力的发展，越来越不适应市场经济的要求。为增强发展活力，近几年，上海振华沈阳电梯对管理机制进行了大刀阔斧的改革。
5.2.1劳动人事制度改革
全面引入竞争机制，管理人员包括领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制，“能者上，平者调，庸者下”。2004年，公司在人力资源在精简的情况下，不但完成了当年的任务量，与上年相比增加了20%的产量份额。公司要健全一种能上能下、能进能出的用人机制，逐步实现结构优化，素质提高，高度重视人才队伍建设。把人才资源看作企业的第一资源.建立了面向全国的人才引进机制和尊重人才、爱护人才、善待人才的人才发展机制。推行人才的职业生涯规划管理，给人才营造发挥潜能、实现自身价值的环境。加大人才培养，对技术人员、管理人员轮流输送到高等院校进行培训。企业建立了以公开、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的人才任用机制，努力让有作为的人有待遇，有能力的人有机遇，培养造就了一支素质较高的人才队伍。
5.2.2薪酬制度改革
分配制度改革是最敏感的一项改革，在改革过程中，上海振华沈阳电梯特别强调转变观念，原来职工对工资的说法是发钱，现在的说法是挣钱，“发”和“挣”虽一字之差，却有着天壤之别。过去的发就是说不管了多少、企业效益怎么样，你都得给我发这些钱。现在是这个月你挣多少钱，要按企业的经济效益、单位的工作业绩和个人的劳动成果进行分配。在分配形式上，上海振华沈阳电梯把职工的收入与企业效益及个人的劳动成果密切挂钩，采取了多种分配形式。具有对外经营职能的单位负责人、市场营销负责人和技术中心负责人实行年薪制:技术人员和管理人员实行聘任岗位工资和绩效工资制，以岗定薪:对一线生产人员实行计件工资制，多干多得。分配制度的改革，打破了曾经长期存在的“大锅饭”，拉开了收入差距，有的一线职工一月能挣3000多元，而有的仅拿1000元左右。
5.2.3强化约束机制
企业制定了职工行为规范条例，完善了采购、销售、财务、质检、技术等部门一系列监督约束制度，加大处罚力度，以制度规范行为。坚持每年的领导干部评议制度，领导干部带头执行:要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，领导坚决不做。加强舆论监督，利用公司报纸对企业发生的违规违纪行为进行曝光，提高了制度的执行力。
5.3从点到面推进，变革管理手段
管理手段的升级是整体管理水平提升的有效保证。近几年，企业投资100多万元，加快信息化建设步伐，以信息化带动工业化。公司对各项目库存零部件实行了条码管理，装配试车工序实现了生产管理、技术资料、物流配送的自动化，达到了准时化生产的要求，有效地解决了大规模生产条件下的均衡问题，同时确保了产品质量。客户服务信息流程实现了网络化管理，大大提高了服务信息处理的及时性。
第六章 结论
6．1研究结论
本论文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象，借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验，提出了我国企业管理创新的发展思路。通过分析研究，本文得出如下结论:
1对企业管理创新问题进行研究具有重要的理论价值和实践意义。
企业实施管理创新，可以提高企业经济效益，降低交易成本，稳定企业、推动企业发展，提升企业竞争力，并有助于企业家阶层的形成。因而，对企业管理创新问题进行研究，探索企业管理创新的实现途径，解除企业“内优外患”，为当前相对落后的我国企业管理提供一些指导建议，具有重要的理论价值和实践意义。
2我国企业管理创新初见成效，但仍然任重而道远。
不断探索着适合自己的管理创新之路，并取得了一定的成绩:总体管理水平大幅度提高；企业开始具有市场观念、竞争观念，逐步重视战略管理；管理组织形式呈多元化发展；“人才强企”成为企业共识。但在企业管理创新中存在着相当多的问题。存在的主要问题是:管理观念模糊不定位、战略制定非科学性、组织结构僵化落后等。上述现状表明，我国企业管理创新还只处于适应市场的初级阶段，现代化水平较低，企业管理创新虽然取得了一些成果，但与发达国家企业比较，仍存在较大差距，而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此，建立健全企业管理创新体系，将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。
3借鉴和引进国外先进理念和成熟经验，有助于我国企业成功实现管理创新。
西方发达国家对企业管理创新问题研究较早，较为深入，在管理创新实现途径方面取得了较为成熟的研究成果和实践经验。本文认为，我国企业要在管理上有所创新，应从六方面入手，即树立适应知识经济发展要求的管理观念，提升管理主体的创新能力，重视企业发展战略的制定，建立学习型组织，人力资源管理创新——能本管理，构建具有自身特色的企业文化。
6．2研究的贡献与局限
在本文撰写过程中，在研究国内外最新管理实践和发展趋势的过程中，笔者发现，管理创新理念浩如烟海，管理创新实践层出不穷，但很多都存在一定的局限性或适用的条件。因此，本文所研究的企业管理创新实现途径不都是完全从新的理念出发的，而主要针对管理创新理念在我国企业中的最新实践展开，具有一定的长期性、适用性和启发性，力图能对企业管理创新有一定的借鉴和指导意义。
局限性在于:管理创新涵盖面很广，构成要素众多，本文只是针对其中受关注较多的、较为关键的几个方面进行了探讨，对企业管理创新途径的探讨不是很系统。
主要参考文献
张平华，中国企业管理创新，中国发展出版社
芮明杰，现代企业管理创新，山西，山西经济出版社，1998年
战子玉，浅议我国中小企业的管理创新，河南财政税务高等专科学校学报，2005年
第11篇
摘要：21世纪，市场的竞争要求企业能够快速创造新产品和快速响应市场需求，啤酒企业也不例外。
目前，啤酒企业间兼并、重组和联合仍将持续一段时间。在这个过程中，引入新的管理概念和现代化管理手段是提高企业管理水平和市场竞争力的关键。企业资源计划（ERP）是信息时代的现代企业向国际化发展的一种全新的管理模式，是改造传统企业提高市场竞争能力行之有效的管理思想和方法。
一、ERP与管理概念的创新
1.1ERP管理系统的内涵
ERP的核心管理思想是供需链管理，ERP面向市场、面向经营、面向销售，强调了供应商、制造商和分销商之间新的伙伴关系，ERP强调企业流程与工作流，支持企业过程重组，通过工作流实现对企业资金流、物流和信息流的集成；ERP强调对企业人员的分工和整合。通过强化培训，优化企业中人与流程、岗位的对应关系，建立“扁平化”高级管理模式。ERP吸收了多种先进的生产概念，在生产制造中支持制造资源计划（MRPII）、准时生产（JIT）、精益生产（LP）、敏捷制造（AM）和业务流程重组（BPR）的混合生产管理模式；ERP利用计算机技术和网络技术，支持企业生产经营过程的集成，可对供需链上的所有环节进行有效的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的面向整个供需链管理的企业资源计划。
1.2利用ERP进行系统管理创新
1.2.1营销战略的变革
ERP把客户需求、供应上的资源和企业的生产活动集成在一起，形成了一个完整的企业供需链，并对供需链上的所有环节进行有效的管理。供需链管理是以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为龙头，以提高市场占有率、提高客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为运作模式，通过企业现代化管理方法和手段，实现对信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划与控制，从而把客户、分销商、供应商和制造商连成一个完整的网络结构，形成了一个极有竞争力的战略联盟。
1.2.2管理概念的变革
企业要保持和扩大市场份额，必须有相对稳定的销售渠道和客户，相对稳定的原材料供应商。企业同其销售、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理理念的重大转变，也是精良生产（LP）的核心思想。为了开拓市场，光有稳定的供需链还是不够的，一方面企业可以通过整合、兼并和重组扩大供需链的范围，另一方面亦可由特定的供应和销售渠道组成短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”，在一段时间内，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“敏捷制造”的理念，用最短的时间开拓新市场或将产品打入市场。为此，企业的管理理念应从一个企业对另一个企业的竞争，转变为企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。
1.2.3企业流程与组织机构的变革
为了提高企业供需链管理竞争优势，必须系统地考虑整个供需链的业务流程和组织机构，进行业务流程重组（BPR），重构面向流程管理的“扁平化”的组织模式。
每个企业的生产经营活动都是由一系列工作过程组成的，这就是企业的业务流程，也称之为工作流。企业的业务流程是一个把输入要素换为输出要素的过程。企业的输人要素有企业的人员素质状况；企业的生产资料，能源与设备状况；企业的固定与流动资金情况；以及企业的技术资料，产品数据，市场信息，生产决策等状况。企业输出要素有产品的品牌、数量质量和技术资料等状况；企业的盈利，员工的薪酬、纳税等状况；生产资料与生产设备的积累状况等。企业的输入输出过程实质上是企业的物流、资金流和信息流合理流动的过程。按照系统的观点分析和处理生产经营活动的物质流、资金流和信息流是企业管理创新论文的关键。企业业务流程的重组一方面保证了供需链各环节，各合作伙伴之间的信息畅通和高效率工作；另一方面是为了适应从传统的职能管理向流程管理的转变。必须打破职能分割，按企业流程改造企业的管理模式，减少管理的层次，建立“扁平化”的组织结构，将决策点定位在业务流程的执行的地方，这不仅降低了管理成本，更重要的是提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。
1.2.4事务处理方式的变革
ERP子系统支持联机分析处理，售后服务及质量反馈，提供了对质量控制、适应变化、客户满意、绩效指标等关键反馈的实时分析能力，强调企业的事前控制能力。支持多企业、多地区、多国家的协同与合作。
ERP系统将财务计划功能和价值控制功能集成到供需链上，使财务管理有事后核算提升为事前规划和控制。ERP系统强调了人力资源在企业生产经营活动中的作用，人员责任与岗位职责挂钩，人员成本与产品成本挂钩，重新定义绩效内容（如单位产品成本、销售毛利等），工作业绩考核重结果而不重环境。
二、ERP与企业管理模式重组
企业与企业之间的竞争，实际是一个企业的供需链与另一个企业供需链之间的竞争，ERP的核心思想就是基于供需链的敏捷制造理念。而敏捷制造的主要实现模式就是基于产品驱动的企业动态联盟。啤酒企业要在激烈的国内、国际市场竞争中生存和发展，就必须通过并购与重组等方式，形成集团公司，形成规模效应。但重组以后的企业是否会成功，关键在于要在整个集团公司范围内进行企业流程重组，重新设计其组织管理模式，要求企业从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理。即建立“扁平化”的组织模式，对异地的联盟企业，集团公司要通过网络技术，对稳定的和动态的生产合作伙伴和供销合作伙伴实行有效的“整合集中化”管理；构筑统一的网络平台，实现对物流、资金流和信息流的有效控制，在供需链的所有环节上，包括定单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护，财务管理、人事管理、设备管理、库存管理和配方管理等进行有效的管理。
2.1面向供需链的企业工作流程再造
企业流程重组是企业管理模式和运作机制的重大变革，是成功实施ERP提高企业竞争力的关键所在。通过对企业业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，使企业在T、Q、c、S等四方面的业绩获得巨大的改善，对于并购重组的哈啤集团公司来说，对异地分布企业进行业务流程的集中协调与再造，必然是集团公司协同工作，提高企业竞争能力的关键所在。
几年来，结合ERP实施哈啤对企业的全部流万方数据程进行了重组和规范化，提高了管理水平，从企业流程重组中上水平、上效益。
2.2面向流程管理的组织机构重组
企业流程重组要求企业实现从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理，以达到对企业环境、市场需求变化快速响应的目的。组织机构的重组应该在工作流程优化的基础上，本着灵活、高效的原则，建立“扁平化”的新型组织。
扁平化组织具有流程管理的特点，首先设计集团公司的若干流程。如生产流程、采购流程、营销流程、财务与人事协同管理流程等。确定流程的岗位与职责，各流程为动态的组织单位，直接对集团总部的最高管理层负责。这种管理模式将各项工作的决策点定位在业务流程执行的地方，消除制约管理效率的所谓中间层，提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。对于拥有特征相同分企业的哈啤集团公司来说，整合集中化是一种有效的管理模式。
其主要特点是集团实行统一的采购管理、营销管理、财务与人事管理。各企业以生产管理为主；其他主要管理职能集中在总部进行，借助于计算机网络技术，实现对分散业务活动的监督与管理，并适时做出统一的决策。
2.3面向国内外市场竞争的企业联盟集团
企业联盟集团是敏捷制造理念的一种主要实现模式，它以具有共同利益的产品开发、制造、经营销售为凝聚核心，通过计算机网络技术和信息技术，把供应产品开发与制造商、销售商、服务商和客户的各个环节有机的集成起来HJ，形成以盟主企业为核心，以稳定的盟员企业为主，动态的盟员为辅的供、产、销一条龙集团，一个极具有竞争力的以供需链为封闭环的协同工作的战略联盟。其中集团公司的核心企业是盟主企业，掌握啤酒开发与制造的核心技术，它具备面向市场的核心竞争力。以盟主企业为主的集团公司有责任控制与调度相关的供应链，制造链和分销链。盟员企业则以其优势的运营领域参加联盟集团的工作，分别在供需链相关环节的工作中发挥作用，组成以这些基本功能单元为节点的“扁平式”组织结构。
三、结论
在实施ERP的过程中，哈啤集团对企业生产管理、质量管理、环境管理和人力资源管理进行了整合与规范化，基于工作流技术，全方位地设计各项管理工作的业务流程，通过企业业务流程重组和信息化，创造了企业文化的良好氛围，提高了管理水平和管理效率。
参考文献：
[1]程控，革扬。MRPII／ERP原理与应用[M].北京：清华大学出版社，
[2]李文涛，张旭堂，金天国。基于的工作流系统在企业重组过程中的应用[J].哈尔滨工业大学学报，2001，33（4）：573—576.
第12篇
关键词：工程观；工程方法论；工程哲学；李伯聪
中图分类号：G304 文献标识码：A 文章编号：1008-2646（2011）06-0057-04
一、当代工程观与工程方法论研究的
基本现状和重要意义
当代工程观与工程方法论研究是科技哲学学科前沿――工程哲学研究面临的一个重要课题。现代科学哲学和技术哲学都是外国学者创建起来的，但在创建工程哲学的时候，中国学者走在了欧美学者的前面。即2002年中国出版《工程哲学引论》［1］(李伯聪)，2003年欧美出版《工程哲学》［2］(L.L.Bucciarelli)等。近几年来，中国工程院、美国工程院、英国工程院都在关注和促进工程哲学的发展；在中国和欧美发达国家对于工程哲学的重视程度和研究力量的投入出现了明显加强的趋势，研究进展出现了明显加速的趋势。显然，工程哲学及其工程观与工程方法论的研究和兴起，为当代科技哲学发展开辟了一个新领域。
我国学者对工程哲学关于当代工程观的研究已取得了一些重要成果。路甬祥将上述《工程哲学引论》誉为“具有开创性的崭新著作”，陈昌曙称赞该书为“充满原创性并自成体系的奠基之作”。在该书中，李伯聪提出了科学、技术与工程的“三元论”观点，认为科学、技术与工程是各有其特殊的本质或本性的，并要求在这个前提下认识和把握科学、技术与工程三者之间的复杂关系。殷瑞钰、汪应洛、李伯聪在《工程哲学》［3］一书中，进一步发展了“三元论”观点，从“自然―科学―技术―工程―产业―经济―社会”知识链的角度出发，提出了工程系统观、工程生态观、工程社会观、工程伦理观、工程文化观等思想。随后，黄顺基的《的开拓与创新》［4］、远德玉的《从技术哲学的视角看工程哲学》［5］、徐匡迪的《发展工程哲学，落实科学发展观》［6］、汪应洛的《当代工程观与工程教育》［7］等论文，进一步强化和拓展了当代工程观的研究内容和工程哲学的研究视域。诚然，目前对工程哲学的基础研究还比较薄弱，系统化、理论化的研究成果还不多见，其中关于当代工程观的研究尚处在起步阶段。
同时，对工程哲学关于工程方法论的研究也不断取得新进展。在以往具有代表性的论著中，如上述《工程哲学》专著，介绍了我国的一些标志性工程，从工程思维、工程管理、工程创新、工程人才等方面进行了分析，提出了工程构建都需要经过“工程立项的论证―决策”与“工程建造的设计―施工”两个重要环节等方法论思想，并结合“实践的―认识―再实践―再认识”的辩证唯物论的认识论和方法论进行阐发。陈子辰、许为民在《自然辩证法――在工程中的理论与应用》［8］一书中，论述了“工程技术研究的主要方法”，包括其研究过程、预测评估、发明创造、设计实验和系统方法；虽然在该书中尚未把工程方法论与技术方法论明确地区别开来，但在内容上广泛探讨了工程方法论问题。谢寿生、杨秉政在《工程方法论案例》［9］专著中，选择和剖析了工程技术研究中的诸多实际案例等。目前，从已有的一些研究成果来看，真正属于工程哲学层面上的工程方法论研究成果仍不多见。
进一步加强对当代工程观与工程方法论的研究，在理论和实践上都具有重要的现实意义和应用前景。这主要表现在以下几个方面：
首先，从当代工程观与工程方法论的研究视角看，有助于促进工程哲学的深化与发展。通过深入探讨工程本质论、工程观的基本理论、工程活动论、工程的社会评价等当代工程观，以及工程系统分析方法、工程决策方法、工程设计方法、工程综合集成方法和工程价值评价方法等工程方法论，对于进一步促进当代工程哲学的深化与发展具有重要的学术价值。
其次，从自然辩证法基本理论体系的研究视角看，有助于推进本学科的建设与发展，为工程教育和工程人才培养服务。目前，国内现行的、具有代表性的、反映学科发展主流的自然辩证法理论体系，可以说是教育部组编的《自然辩证法概论》［10］，但在这个理论体系中尚缺少“工程观与工程方法论”。对此，进一步加强对“工程观与工程方法论”的研究，无疑将弥补目前自然辩证法基本理论及其教学体系的一大缺失。显然，这项研究对于开展工程教育和培养新型工程人才具有重要现实意义。
最后，从加强哲学界与工程界联盟的研究视角看，有助于强化为工程实践服务。工程哲学在我国的发展已经初步形成了哲学界与工程界的联盟关系。中国工程院院长徐匡迪多次强调:我们应该把对工程的认识提高到哲学的高度,要提高工程师的哲学思维水平。［11］工程观与工程方法论具有很强的实践性和应用价值，对它的研究和普及有助于人们在工程活动中少走弯路，提高效率和效益。
二、当代工程观与工程方法论研究的
基本思路和主要内容
当代工程观与工程方法论研究的基本思路，如下图所示:
当代工程观与工程方法论研究的主要内容应包括：
工程本质论。基于“科学―技术―工程”三元关系，注重探讨工程理念、工程的本质及其特征、当代工程的发展趋势等。
工程观的基本思想。基于“自然―科学―技术―工程―产业―经济―社会”学科链，注重研究工程系统观、工程生态观、工程价值观、工程伦理观、工程社会观和工程文化观，形成系统化的基本理论。
工程活动论。主要包括:工程活动共同体――主体构成、伦理规范、社会责任、内部人际关系、社会环境关系等；工程实践与工程创新，即结合案例分析工程理念创新、系统集成创新、项目管理创新、风险管理创新、人力资源管理与开发创新等。
工程的社会评价。即注重研究其评价的基本原则、评价指标体系、评价过程的阶段性(事前评价、事中评价和事后评价)、评价主体的多元化(内部评价、外部评价、专家评价、公众评价)。
工程系统分析方法。注重结合案例分析研究:三维结构分析方法及其应用；网络分析方法及其应用；模型化方法及其应用――神经网络模型、灰色预测模型、模糊评价模型等。
工程决策与设计方法。注重结合案例分析研究:工程决策方法；工程设计方法，如常规设计、系统设计、功能设计、可靠性设计、最优化设计等。
工程综合集成方法。注重结合案例分析研究:综合集成方法及其特点；综合集成方法的基本功能；综合集成方法的一般程序及应用――定性集成、定量集成、系统综合集成。
工程价值评价方法。结合案例分析:矩阵技术法、效果分析法、多目标评估法、环境评估法、技术再评估法等。
其中，主要研究重点包括:工程价值观、工程伦理观、工程活动共同体、工程实践与工程创新、工程社会评价过程的阶段性、三维结构分析方法及其应用、网络分析方法及其应用、工程决策方法、工程设计方法、工程综合集成方法、工程价值评价方法研究等。主要难点包括:工程本质论、工程价值观、工程实践与工程创新、工程评价指标体系、模型化方法及其应用、工程决策方法、综合集成方法、技术再评估法等。三、当代工程观与工程方法论研究的
重要观点和突破口
当代工程观与工程方法论研究的一些重要观点包括：
工程的本质是造物。科学活动是以发现为核心的活动，技术是以发明为核心的活动，工程则是以建造为核心的活动。工程活动是现代社会存在和发展的基础，是人类能动性的最重要、最基本的表现方式之一。工程活动是社会存在和发展的基础，是社会文明的主要标志。
从“自然―科学―技术―工程―产业―经济―社会”学科链看，当代工程不仅具有自然科学技术的性质，而且具有人文社会科学技术的性质。它是联系自然界和人类社会最重要的中间环节，并具有更加丰富的内容。
当代工程观不仅开拓了从自然观到历史观的通道，而且为科技哲学(自然辩证法)学科发展增添了新的重要内容。主要包括:工程本质论；工程系统观、工程生态观、工程价值观、工程伦理观、工程社会观和工程文化观等工程观的基本理论；工程活动共同体、工程实践论和工程创新论等工程活动论；以及工程的社会评价理论等。
同时，相对而言，当代工程方法论不同于自然科学方法论、技术科学方法论和系统科学方法论，它同样为其学科发展增添了新的重要内容。这主要包括:工程系统分析方法、工程决策方法、工程设计方法、工程综合集成方法和工程价值评价方法等。
在现代社会，工程的数量越来越多、规模越来越大、程度越来越复杂，工程与工程、工程与自然、工程与经济社会之间以及工程自身内部等都具有极其复杂的关系，需要进行跨学科、多学科的研究，特别需要从宏观层面、以哲学思维把握工程活动的本质和规律。
当代工程观与工程方法论研究，要求工程教育适应工程实践的时代特点，实现工程教育模式的转变。工程教育要培养适应当代工程活动特点的工程创新人才，工程教育要体现当代工程观与工程方法论的基本思想和重要内容。
目前对当代工程观与工程方法论研究的一些切入点和突破口如下:
首先，从总体上看，这项研究要着眼于注重探索如何把的基本观点、基本原理同中国工程的具体实践相结合的研究道路，促进中国技术哲学学派的成长与壮大。
其次，这项研究要着眼于推进自然辩证法基本理论体系的完善与发展。如前所述，目前在自然辩证法基本理论及其教学体系中，仍缺少真正意义上的“工程观与工程方法论”；然而，通过这项研究将弥补这一理论缺失，即形成由“辩证唯物主义自然观、科学观与科学方法论、系统观与系统科学方法论、技术观与技术方法论、工程观与工程方法论、科学技术与社会”基本理论单元构成的完整的自然辩证法理论及其教学体系，并为工程教育和工程人才培养提供新的重要内容。
再次，这项研究要着眼于促进工程哲学的深化与发展。通过深入探讨工程理念、工程的本质及其特征等工程本质论，工程生态观、工程价值观、工程伦理观、工程社会观、工程文化观等工程观的基本思想，工程共同体、工程实践、工程创新等工程活动论，以及工程的社会评价等问题，努力做出系统化的理论梳理、总结、探讨和创新，促进工程哲学的深化与发展。
最后，这项研究要着眼于直接为工程教育和工程实践服务。通过对工程系统分析方法、工程决策方法、工程设计方法、工程综合集成方法和工程价值评价方法等理论研究，其中尤其是通过深入探讨和系统总结钱学森倡导的工程综合集成方法，并把它纳入自然辩证法理论体系，促进工程方法论的深化与发展。同时，通过对某些工程方法如神经网络模型、灰色预测模型、模糊评价模型等案例研究，既可望做出一些具有原创性、开拓性的研究成果，也有助于促进工程教育和工程实践发展。
参考文献
［1］李伯聪.工程哲学引论――我造物故我在［M］.郑州:大象出版社,2002：452.
［2］LouisL.Buccirell.Engineering Philosophy［M］.Delft University Press,2003：236.
［3］殷瑞钰,汪应洛,李伯聪.工程哲学(第3卷)［M］.北京:高等教育出版社,2007：25.
［4］黄顺基.《工程哲学》的开拓与创新［J］.自然辩证法研究,2007(12)：24.
［5］远德玉.从技术哲学的视角看工程哲学［J］.自然辩证法研究,2007(12)：23.
［6］徐匡迪.发展工程哲学,落实科学发展观［J］.北京师范大学学报(社科版),2008(1)：90-92.
［7］汪应洛.当代工程观与工程教育［J］.西安交通大学学报:社会科学版,2008(1)：2.
［8］陈子辰,许为民.自然辩证法――在工程中的理论与应用［M］.北京:清华大学出版社,2008：207-239.
［9］谢寿生,杨秉政.工程方法论案例［M］.北京:国防工业出版社,2007：184.
［10］教育部组编.自然辩证法概论［M］.北京:高等教育出版社,2004：328.
［11］赵建军.工程界与哲学界联盟,大力推进工程哲学发展［J］.哲学研究，2004（9）:93-94.（责任编辑、校对：徐广联）
A Probe into Modern Engineering Concepts and Engineering Methodologies
YANG Shui-yang
