连锁管理论文范文

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第1篇

(一)存货管理方式经验化浓重

在连锁超市中多数在存货管理环节依靠经验,精细化管理程度较低。据调查,连锁超市提前确定其存货量并非依据市场预测或者生产经营需求,而是在采购时主要依据简单再生产需求,不会考虑若存货积压会减少超市流动资金。在具体管理过程中对于存货消耗没有制定目标管理或者定额制度,使用时比较粗放,且存在明显的不按规定储存或者随意堆放现象,与存货管理要求严重相悖。此外,多数超市管理者没有形成高度关注存货工作的认知,不重视仓储环节,没有定期清查与盘点存货,也没有采取相应的保护措施,导致存货被严重浪费。

(二)配送中心工作效率较低

在连锁超市存货内部控制工作中配送环节为主要内容,其配送能力高低主要表现为缺货与储存成本的强弱。当前连锁超市都设置了独立的配送中心,但是却暴露出效率低与能力差的缺点。一方面,超市配送中心虽然具有独立性,但是运动机械设备时认识存在不足,没有对机械设备作用予以充分利用,很多软硬件设置还为半人工状态。此外,部门超市多租用存货仓库,设施比较简陋,缺少保鲜与冷藏技术,在调温时只使用空调。同时,搬运设备没有达到一定的机械化程度,因此自动化水平较低。另一方面,在构设中心任务时,配送中心只是配送产品,没有形成系统流程,缺少分货、配货、流通加工等环节。此外,部分连锁超市没有引入全面的信息技术,导致信息沟通不畅,致使存货与配送脱节。

二、优化连锁超市存货内部控制的措施

(一)对存货预算管理制度予以制定

超市存货数量较大,因此连锁超市需高度关注存货的管理与储存。在连锁超市存货内部控制中存货预算制度属于重要内容,若存货预算制度具有全面性则有利于连锁超市销售与采购工作的开展,规范相应工作,避免在存货环节出现过量、缺货或者滥用与损失现象。连锁超市在制定存货预算制度时需将采购批量与总量以及存货种类考虑在内,进而对存货工作进行优良的内部控制。

(二)培养员工内部控制意识

在连锁超市中开展存货内部控制工作的核心在于人,不管是管理层还是普通员工,其对于存货内部控制工作的态度与认识程度均关联于该工作的效果。因此连锁超市在开展存货内部控制时一定要坚持以人为本,增强超市工作人员对于存货内部控制管理的思想认识,进而优化开展效果。而在实际管理过程中要让工作人员意识到超市开展存货内部控制对于自身与超市有什么好处,进而在超市内部营造优良的内部控制氛围,使全员形成存货内控意识。

(三)提升存货内部控制信息化水平

可通过两方面开展:一方面,对电子订货系统予以构建。连锁超市通过电子订货系统即EOS系统可开展盘点管理与订货管理,该系统主要对电子数据交换系统EDI与增值网络系统VAN进行使用后构建而成的,其属于供应系统,可连接连锁总部、各个门店、物流中心、供应商以及制造商等,使他们形成一个整体,提升工作效率。VAN主要是指在网络环境下对通信设施与电脑软件系统加以使用,经由电脑网络将收集的商业信息与附加服务向数据库、电子广告等第三者进行传递;EDI则主要是对通讯技术与电脑技术进行利用,自动传输交易双方各项信息,例如付款、商品选择、订货、配送以及流通等,开展无纸贸易,在极大程度上促使订货成本降低,提高验收效率。另一方面,对自动补货系统予以构建。在连锁超市配送中心中,其自动补货系统即将商场、供应商以及配送中心这三者形成一个完整的供应链物流管理系统,从传统的“点”扩散至“线”“面”,即从超市内信息系统向超市之间的信息系统或者供应链的水平与垂直整合扩散,进而形成“体”,即对跨企业或者跨国的供应链进行整合。

(四)引入现代存货管理方法

要促使连锁超市存货管理水平实现现代化,需引入现代存货管理方法,例如经济批量模型或者ABC分类控制法等。ABC方法即结合存货品种在所有存货中的种类、金额比例等将其分为三类,其中A类存货的数量与品种在所有存货中约占10%,资金比例却高达70%;B类存货数量占20%至30%,资金则占20%左右;C类存货数量占60%至70%,金额占10%。由此可知,A类存货对于超市而言十分重要,管理好这类存货就相当于超市中消耗金额在60%至80%左右的存货有优良的管理效果,因此对于连锁超市而言,应在确保供给充足的情况下尽量减少A类物资存货额,避免占用过多资金,且将盘点制度全面严格落实到位;C类存货有较多品种,但是消耗金额少,因此可使用批量采购法,促使采购成本降低;B类存货介于上述两者之间,只需使用常规法进行管理。此外,企业还要在资金占用与成本耗费最少的情况下对存货数量进行有效控制,以满足连锁超市经营所需。因此,连锁超市可采用最佳库存模型与采购批量模型,在价格最优前提下,采购最合理的批次与数量,在最大程度上降低库存成本。

(五)提升配送中心工作效率

首先要对连锁超市配送中心工作流程进行完善。我国连锁超市在架设配送中心工作流程时可结合自身实际充分借鉴其他超市的成功经验。比如沃尔玛的配送中心在开展物流配送时一直将顾客需求作为中心点,因此我国连锁超市需基于不断实践改进并完善配送流程,进而构建具有完整性的物流配送管理体系。其次,要促使配送中心的设备自动化与机械化程度得到提升。连锁超市在将先进搬运设备引进的同时还需强化对现代技术的学习与研究,注重引进专业存货人才。连锁超市还需结合超市未来发展目标创建自有仓库,确保其独立性并完善相关设施,提升冷藏与保鲜技术,保证产品质量。最后,建设信息网络技术,并加快进程。连锁超市配送中心需强化对EDI技术与Internet技术的认识,引进条码技术与ERP技术,充分利用网络连接供应商、物流商以及各个门店,在超市内部实现资源与信息共享,全程管理配送各个环节。

三、结束语

第2篇

对于连锁经营企业而言，营销管理是其经营管理过程中不可或缺的环节，与企业的产品研发生产、产品销售乃至售后服务等各个环节都有着紧密的联系，唯有使连锁经营企业的营销管理与各工作环节相互渗透、协调发展，并制定出与连锁经营企业发展相适应的营销管理战略，才能有效促进企业市场竞争力的提升以及经营目标的充分实现.

1.1是企业产品优势发挥的基本要求

连锁经营企业有其独特的产品优势，例如，产品服务创新以及产品层次提升等，在营销管理实践中，要充分重视连锁经营企业连锁组织形式所产生的产品优势，优化产品概念策划，注重产品层次提升，并强化产品组织策划，加强产品创新，提供优质的产品服务，带动消费者从“满足型”转变为“追求型”，提高产品的购买力，发挥产品优势，增强产品的消费潜力.可见，营销管理是连锁经营企业产品优势发挥的基本要求.然而，在我国当前多数的连锁经营企业中，还有相当部分的营销管理者在营销管理中产品的策划意识还相对较为落后，导致开发的产品以及为消费者提供的产品服务均与传统单店无明显差异，产品提升层次性与创新优势未充分发挥，导致产品的竞争力偏低.基于此，加强营销管理，优化产品策划，对于连锁经营企业产品优势的发挥至关重要.

1.2是企业品牌效应形成的重要保障

对于连锁经营企业而言，品牌是其重要的无形资产，对于连锁经营企业形象的建设以及核心竞争力的提升意义重大.若连锁经营企业缺乏品牌建设与经营，那么在连锁企业的规模扩张以及企业持续发展中就失去了其突出优势.对于连锁经营企业的营销管理者而言，不仅要加大对品牌建设的力度，打造连锁经营企业自己的高品牌权益品牌，建设企业品牌文化，同时还需充分重视品牌的营销，在品牌设计、品牌安全及其保护等环节都应制定可行的营销策略，强化连锁经营企业品牌的延伸管理，形成品牌效应，这也是连锁企业持续经营的重要保障.然而，在我国部分的连锁经营企业中，品牌经营经验还相当缺乏，品牌商标保护意识比较薄弱，因此强化品牌建设与品牌营销是连锁经营企业持续发展的迫切要求.此外，连锁经营企业实施高效的营销管理，对于其“价格武器”作用的发挥，扩大连锁经营企业的市场占领份额，实现企业规模的扩大化发展都具有重要作用.

二、连锁经营企业营销管理存在的问题分析

2.1营销管理理念缺乏创新

当前，多数连锁经营企业受传统经营思想的影响，营销管理意识相对较为薄弱，营销管理理念缺乏创新，仍存在着相当一部分连锁经营企业对营销管理还缺乏正确科学地认识，将营销错误得理解为产品的推销，缺乏对营销环境的深入分析，尤其缺乏市场营销理念，仍沿用“产品生产与产品推销”为主的营销理念，导致部分连锁经营企业的营销管理水平偏低，企业缺乏市场竞争力.

2.2品牌形象没有真正建立起来

部分连锁经营企业在其营销管理实践中，缺乏科学的营销管理策略，品牌营销策略尚未充分确立起来，加之品牌运营经验不足，品牌管理意识薄弱，使许多连锁经营企业陷入经营困境之中.同时，我国目前的市场经济体制还缺乏规范性，多数连锁经营企业在经营过程中，都过分注重市场行为的短期效应，而对品牌的投入需要较长的投资回报周期，致使大部分连锁经营企业对品牌建设力度都相对较低.多数管理人员将品牌经营单纯地理解为提高其知名度，从而导致多数连锁经营企业的品牌形象未能真正建立起来.

2.3营销渠道尚不完善

多数连锁经营企业都充分认识到信息化策略在营销管理中的作用，但我国连锁经营企业的IT投资相对于国外企业而言，还存在着巨大的差距，尚无一套系统的管理体制，致使我国连锁经营企业发展相对缓慢.同时，多数连锁经营企业在其经营管理实践中，还未建立起完善的销售网络，销售网络点通常仅局限于大城市的商业中心，而城乡地区的销售网络点却乏善可陈，导致多数连锁经营企业的消费市场覆盖面较窄.此外，我国目前多数的连锁经营企业物流配送中心建设还不到位，信息化程度较低，导致配送效率低下，限制了连锁经营企业的规模化发展.可见，营销管理是连锁经营企业持续健康发展的重要法宝，制定适合企业发展的营销管理策略势在必行.

三、提升连锁经营企业营销管理的优化对策思考

3.1更新营销理念，开拓潜在连锁市场

在现代化市场背景下，连锁经营企业要获得持续发展，必须强化营销管理，树立现代化市场营销理念，从消费者的需求出发，开展广泛的市场调研，了解消费者的实际需求特征，并在此基础上优化产品设计，提升产品服务层次，创新产品设计，从而充分发挥企业的产品优势，为消费者提供优质的产品服务.同时，在市场营销过程中，还应全面收集产品的反馈信息，从而实现产品的进一步完善，提升顾客的满意度.同时，对于连锁经营企业而言，顾客在其经营过程中，占据着首要地位.基于此，连锁经营企业要积极转变传统的“以产品生产、销售为中心”的营销理念，树立起“以服务质量为中心”以及“以消费者满意为中心”的营销观念，着力提升连锁经营企业的竞争优势.以苏宁营销管理为例，对于享有中国的沃尔玛之称的苏宁而言，在其营销管理中，服务是其关键的产品，而其服务的终极目标就是提升顾客的满意度.在这一营销理念的指导之下，苏宁在其专业自营中，积极推出会员专区一站式购物服务，并制定了5S服务模式，树立“以客户体验为导向”的服务原则，以追求更高的顾客满意度作为其经营目标，在提高企业控制能力的同时，增强了消费者的满意度，促进了消费市场的扩大.苏宁在以“客户为中心”的服务理念的指导下，积极建立了呼叫中心平台以及三十多家技术服务中心，以服务至上为重要指导，促进了苏宁快速发展，并成为我国最大的零售销售企业.可见，对于连锁经营企业而言，其在市场竞争中出奇制胜的法宝便是顾客的满意度.基于此，更新营销理念，注重与消费者的沟通，强化企业服务产品的打造，提升顾客满意度是连锁经营企业效应管理的突出策略.除此之外，连锁经营企业在其生产经营过程中，还应立足于市场需求，积极制定“合作营销”、“网络营销”、“服务营销”等营销策略，从而全面提升连锁经营企业的整体营销水平，扩大连锁市场.以苏宁的合作营销战略为例，苏宁秉承着“合作共赢”的原则，以顾客为核心，市场为导向，充分重视市场资源的整合，与全球近一万多家家电供应商建立了合作关系，运用联合促销、B2B等各种方式，积极建立利益共享的供应链，并采取直营连锁、合资合作等方式进军全国市场，扩大了市场份额.2010年，积极推出网络营销模式，与GFK、IBM等合作，进军B2C网购模式，促进其网购销售额的不断增长.综上可见，更新营销理念，树立以客户为中心，以市场为导向营销理念，并积极制定合作营销、网络营销等各种有效的营销策略，是连锁经营企业营销综合实力提升以及潜在市场开拓的有效途径.

3.2实施品牌形象战略，优化企业形象

在2007年，率先在电气零售行业中采用明星代言的品牌策略，使苏宁品牌具有市场化与年轻化的特点，为其市场扩展奠定了良好的基础.而当前，苏宁积极转变品牌形象建设策略，实行“幸福”品牌战略，积极打造起顾客服务周到的市场形象、价格公道质量领先的产品形象、设计愉悦的外观形象、健康清新的风气形象以及开拓进取的企业形象，最终树立起值得信赖、规范经营的一流企业综合形象，造就了苏宁品牌产品的成功.可见，在某种程度上，品牌就是连锁经营企业的生命，在未来的连锁市场竞争中，品牌竞争必然成为市场主要的发展趋势，为此，制定品牌形象战略，赢得消费者的信赖，是连锁经营企业规模化发展的必经之路.此外，在品牌建设中，还需充分重视品牌的安全与保护，强化品牌营销管理，积极建立品牌危机预防处理机制，建立起优质产品形象，避免品牌危机损害企业形象，从而使连锁经营企业的品牌形象战略充分发挥其优势，全面提升企业的盈利能力与经济效益.

3.3加强信息建设，提升企业竞争力

第3篇

一、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，规定凡在预算外的开支一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门店监控项目的开支情况，而且有利于门店加强管理意识。

财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。

（二）积极参与投资决策。

1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。

2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作，作为建设单位的超市总部在这方面往往缺乏经验，为保证招投标内容的客观、公正、合理，维护各方经济利益，可请富有专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。

3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理，它维护的是建设单位利益，所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管，保证工程按时保质完成，而且可以控制成本。对竣工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作，过去施工单位工程决算高冒问题十分突出，大型工程项目竣工后又不审价，导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现象，但仍未根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。财务在付工程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。

（三）加强结算资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具体操作上，超市总部投资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。独立核算超市原则上开设两个帐户：一个是基本帐户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨；另一个结算户用于日常开支以外的各项资金收付，如销货款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实时监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定帐户。

2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。现在我们通过与银行合作，承诺凡有“好美家”开具的商业承兑汇票，客户需要贴现时，银行保证予以满足。从而对进一步提高资金使用效率起到积极作用。

3、进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。超市销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁超市发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作，增加企业效益。

（四）加强存货控制。加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

1、进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还是总部集中进货，所进商品必须是目录内的，这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善，坚持优胜劣汰，凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次，要建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统；财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须打开客户信息数据库进行核对，以防供应商价格高开、折扣少算等情况。

2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果反馈给进货部门，修正计算机进货决策系统的参数，不断完善库存结构。同时，由于超市销售形式是开架自选，应加强商品的盘点工作，通过盘点促进库存管理和有效防止商场商品失窃，降低商品损失率。

3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出的主要原因；进货退出的管理是退货款的结算，特别是买断经营商品，业务与财务信息传递必须及时正确，防止发生坏帐。某些超市如经营装满建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服务内容，对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。

（五）健全内部控制制度。建材超市各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。实行标准化管理，首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时，必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。

二、建立计算机分析和管理系统

（一）实行会计电算化联网管理。目前的超市不再是孤立的、单一的卖场，而是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场。总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能，进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在监控中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强了会计管理的广度和深度；而且为公司所有门店提供了统一的帐务系统和核算模式，为企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。

（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务部内部而言，由于连锁超市店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很有必要。在这个MIS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者串联NetMeeting，召开财务例会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互之间的帐务问题很有帮助。

对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时将他们的要求和态度反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。

（三）建立财务资金电子审核系统。由于连锁超市门店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是，门店需要用款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批通过后的“单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。

（四）及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有：商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析，可以完善库存结构，加快商品周转，进一步提高企业获利能力。