跨文化管理论文范文
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第1篇
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
第2篇
关键词：外资企业；跨文化管理沟通
一、跨文化管理沟通概述
1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。三、外资企业跨文化管理沟通策略
随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
参考文献：
第3篇
关键词:跨文化贸易能力跨文化能力发展曲线跨文化能力培养教学方法本科
贸易全球化和自由化使跨国公司越来越多。新的国际贸易形式的出现,比如战略联盟和国际易货贸易,这意味着企业对具有跨文化管理能力的人才的需求越来越大。跨文化管理作为一门新兴学科是20世纪末首先在在欧美等西方国家出现的。随着全球化的不断发展,企业跨国经营的日益深入,跨文化领域的研究已经比较成熟了,美国和欧洲一些一流的商学院非常重视培训学生的跨文化能力。中国企业国际化程度总的来说相对较低,对这个课题的研究起步也比较晚,但现在越来越多的学者认识到跨文化能力对国际贸易的重大意义。
跨文化能力的内涵
在跨文化能力内涵的研究上,跨文化意识、跨文化商务技巧和国际管理能力已成为研究的核心。
跨文化意识
跨文化意识是指商务人员对文化差异的理解并做出适当反应的一种商务意识。换言之,反映国际贸易者本土文化的价值观的行为标准已不能满足跨国公司发展的需要了。国际化的企业运作中的各个环节,如:人力资源管理和激励机制、国际营销、交流决策,都需要较高跨文化意识。在文化研究的范畴内,很多研究者提倡将文化差异概念化,以使学习者认识到文化多样性对商务的影响,并为跨文化意识培养奠定基础。
GuyandMattock(1991)提出了地域、宗教和历史是影响文化的三个重要因素。BonvillianandNowlin(1994)则深入的解释了文化差异对个体行为方式的影响。他们指出不同的文化背景下,个体的交际行为、审美观念、时间观念和个人成就观会有所不同。Hofstede对文化差异的实证研究则在该领域最具影响力。他认为,生活在不同文化下的个体受到态度、价值观、文化差异的巨大影响。在不同的文化背景下,个体从四个维度上互相区别:权力距离;不确定性规避;生活数量与生活质量和个人主义与集体主义。Hoecklin(1994)提出文化意识不仅仅是在国际贸易中对文化差异的反映,良好地跨文化意识是跨文化贸易组织创造竞争优势的首要条件。
不同民族的文化是影响国际商务活动的重要因素,有时甚至起决定性影响。以上有关文化意识的文献回顾旨在为国际商务人才培养者提供一个框架,使他们能更好帮助学生深入、客观的了解和理解文化多样性。应当注意的是,仅仅了解文化差异是不够的。至少,跨文化意识必须转化为跨文化商务技巧才能为商务活动服务。
跨文化商务技巧
对国际商务人才所应具备的商务能力的研究,美国学者Bigelow在此领域的研究具有重大贡献。Bigelow(1994)提出跨文化商务环境下的商务能力应涵盖十个方面:对文化和组织的理解力、适应能力、建立关系能力、系统和多视角的思维能力、态度、敏感性、语言能力、文化影响下的决策能力、外交能力和跨文化能力。Lane与Distefano(1992)在回顾了有关全球国际商务战略管理和国际营销领域中急需解决的人力资源能力问题后,强调了国际商务管理人才必须具备的能力包括:发展和运用国际商务技巧的能力、管理变化和过渡的能力、在多元文化下进行管理的能力、在各组织结构中设计和运作能力、与人合作的能力、与人沟通的能力和在组织中学习与转移知识的能力。显然,良好的跨文化商务技巧能使商务贸易者有效的参与国际贸易事务。
在跨文化商务交际中,语言、文化、商务活动有着密切的联系。在中国,此方面的研究集中揭示了跨文化交际能力的重要性和培养方式。冯毅(2004)阐释了企业管理中的跨文化沟通。提出从认知层面、价值观层面、语言层面和非语言交际层面构建我国企业跨文化沟通体系的建议。周锰珍(2004)从言语行为、非言语行为、意识形态、价值标准、礼貌策略等方面分析了跨文化经济交际在商务话语系统中的表现、作用和影响,并提出了深入了解对方文化和遵循经济市场的共同规约等建议。
诚然,跨文化商务技巧的发展需要在商务环境中得到磨练,实践经验和大量的在职培训起着很大的作用。但是,高等教育在培养商务人才时,义不容辞要以培养学生跨文化商务技巧为核心。越来越被首肯的做法是通过跨国合作提供国际商务课程。让学生有机会参加多文化的小组活动,与来自不同文化的同学进行合作与交流。
跨文化管理能力
跨文化管理能力与跨文化商务技巧的不同之处在于后者强调综观全局的高级管理能力。一个跨国公司跨国投资经营时,他们往往需要融合三种文化:自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化。跨文化管理能力在国际化经营管理中非常重要(黄华,2004)。国际管理能力包括:具有国际视野的商务能力、在国际贸易管理中协调不同文化的能力和在国际贸易中有效管理人力资源的能力。合格跨国管理人才应具备:全球化的视野、对地方情况快速做出反应、协同学习、转变和适应、跨文化交际、合作与国外经验等素质(Adler和Bartholomew,1992)。
跨文化贸易能力的发展顺序
在国际商务课程中,有效跨文化素养发展途径要求其培养过程必须符合一定的能力发展顺序。Clackworthy(Laughton和Ottewill,2000)的跨文化能力发展曲线将跨文化能力发展分为六个阶段(见表1)。
发展的第一阶段被Clackworthy看成为“质疑”或“无知”阶段。他把受训者称为“本地专家”。也就是说,受训者具有较表层的文化差异的认识,而他们行事以本国文化为标准。在“觉察”阶段,学习者逐渐意识到跨文化差异的存在,同时他们也开始意识到自身的优势和弱点及存在跨文化技能差距。到了“理解”阶段,学习者开始深入的了解跨文化差异的内涵以及跨文化技能发展的性质和纬度。在“合成”阶段,学习者开始将本土文化和异国文化进行融合,这些“二元文化专家”开始掌握了以技能为基础的跨文化能力。接着学习者自然的过渡到了“选择”阶段,学习者又被称为综合者,能够自如的融合两种文化,并结合技能方法构建跨文化能力。到了最后的“能手”阶段,学习者能够利用跨文化能力管理国际贸易项目,达到了一个多元文化“领导者”应具有的能力水平要求。
高校国际商务课程是符合市场需要,并急需通过与国际接轨来加强建设的一门学科。对我国高校国际商务课程建设者来说,其挑战在于开发将跨文化能力发展曲线和技能发展有机的融合在一起的课程内容,,以使学生的跨文化能力逐步得到提升。在采取这种培训理念时,整个程序中的技能发展培训必须在多元文化的视角下进行。但是在课程整合与统一的现代国际商务教学下,方案的设计有一定的难度。在英国,大部分大学的商校开设的国际贸易专业的一些课程的教科书都已将跨文化教学内容独立成章,其他课程则将文化教育很好的融入各个章节中。在美国,不少商学院开设了“国际贸易文化”课程,如圣路易斯大学开设了“欧洲政治和文化环境”、“拉丁美洲政治和文化环境”、“亚太政治和文化环境”和“管理文化差异”等课程,以期更好的培养学生的跨文化商务能力。
跨文化能力培养的教学方法
深入到培养学生跨文化能力的具体教学策略,我们可以从人力资源培训项目中汲取经验。下文以Clackworthy的文化能力发展曲线为基础,结合不同发展阶段的不同培养任务提出具体的教学建议。
从教学的模式来说,我们可将教学分为事实教学、分析教学、实践教学(见表2)。
事实教学
事实教学一般用于学生跨文化能力发展的初级阶段,学生此时往往会对异域文化存在疑问,开始觉察到文化差异的存在,容易会以固有的本国文化来对异域文化想当然。教师在教学中要恰当的介绍不同的文化,并简单介绍相关的文化理论(如:Hofsted的四维理论),使学生在了解大量的有关跨文化知识的同时建构初步的理论框架。具体的实施方法有讲课、提供相关书籍、播放录像、专题讲座等。
分析教学
分析教学是指以对比分析为手段,深入分析理解国际商务实践中成功和失败的案例。学生对不同的案例加以分析,将理论与实践相融合。较深层次的理解和掌握跨文化商务的技巧。在此阶段,基于案例分析的教学方法是最有效的。教育者也可以采取课堂语言训练、比较练习、多媒体交互学习等方法来进行教学。
实践教学
实践学习适用于跨文化能力发展的最后阶段。教师以发展学生多元文化能力为目标。教育学生利用已有的跨文化技能构建正确的文化观。初步参与并利用已有的跨文化能力进行商务实践。这一阶段是针对大三大四开始参加商务实践的学生设计的。教学以参于活动的方式为主。可以采用的教学活动方式有:跨国小组活动、文化训练自我诊断、角色扮演、国际工作经验、跨国商务谈判模拟等方法。这一阶段的关键是发展学生的文化元认知能力,在每一项活动前,让学生事先有一个明确的规划:做什么,怎么做,为什么……。事后有反思:做了什么,成功否,学到什么,如何做的更好。
我国加入世贸组织,加快了其经济全球化的发展进程。跨文化素质是跨国界合作的必备素质。任何高校的人才培养都应服务于市场需要。忽略劳动力市场发展趋势的培养模式将导致学生面对挑战无所适从。以上对跨文化能力的内涵界定和发展顺序的分析,以及便于操作的具体教学建议供高校国际经济贸易课程设计者、教材编撰者、一线教育者参考。
参考文献:
1.曾宇平.国家经济与贸易人才独特素质及其培养对策.经济师,2003(11)
2.陈立新.跨文化管理对我国企业跨国经济活动的影响.商业时代,2004(12)
第4篇
文章编号：1004-4914（2016）03-276-02
一、合资企业跨文化管理的特点
在合资企业跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，其中分为几个特点。
（一）复杂性
跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外，还需考虑民族人格（国家人格）。
（二）特殊性
管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。
（三）共同性
跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。
（四）协商性
跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。
二、跨文化管理中存在的问题及其原因――以“华晨宝马”为例
（一）跨文化管理中存在的问题
1.管理者忽视文化差异。在文化差异中，冲突和和管理上的不足所带来的负面影响，导致了员工对企业管理方式的重视度和满意度不够理想，因此如何利用文化差异来进行对员工的管理，或减少文化差异的所带来的负面影响，从而避免文化冲突是跨文化合资企业管理必需要企业管理者所考虑的问题，这就对管理者能否全面地掌握员工的文化差异是个不小的难题。对于企业里文化差异的员工，管理者能否甄别出员工文化差异的能力，进而赋予相同的管理，才会在此基础上更好地指引员工发挥其优势。
2.跨文化管理方法欠缺。在笔者的调查中，一些员工认为他们所接触的高层管理者缺乏跨文化管理的技巧，对跨文化理解与沟通不到位。企业虽然通过选拔管理能力优秀员工、设立独立特殊的部门，或当上高级经理等方式对员工进行计划性的管理，由于管理者对员工的文化差异不够了解，对跨文化管理方法的认识之缺乏，导致员工对企业的管理制度与方法的认同感与重视度比较低，甚至比较反感。
3.跨文化沟通存在障碍。沟通是一个过程，由传达者发出指令，通过一些介质传达到接收对象，由接收对象接收、领悟、理解，并且有效地回馈给对方，这才构成了一个完整的沟通链条。这中间的任何一个环节丢失或失效，就会导致这次沟通失败。如下图所示。
跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流，沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同，进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式，并最终影响行为。
4.组织团队困难。在国际化发展的大环境下，如何组织不同文化差异背景下的员工一起合作、工作，成为组织团队的一大难题。跨国企业的发展和无边界组织不断的扩张等，这种特殊存在的实体所形成的文化差异，会让企业对员工工作安排、管理调度、组织团队、布置设计等方面造成很多种原因和矛盾，对于要如何处理团队成员间的冲突，将成为合资企业要面临的问题。
（二）跨文化管理中存在的问题的原因分析
1.管理者忽视文化差异的原因分析。第一，忽视文化差异。BMW（中国）公司在国际化进程中以BMW德国总公司为中心主义战略，实现标准化、统一化，同时也维持BMW德国总公司占统治地位，它忽视文化的差异性，对公司进行文化的整合。第二，员工和公司尚未达成共同目标、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中国）公司虽然有一套自己的规章制度，但基本上沿用BMW德国总公司的管理模式，在许多制度和管理上不符合中国的情况。德方经理与管理人员要求中方经理与管理人员和员工按照德国的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德国总公司企业整体制度文化无法扎根与落实在中方经理和管理者以及全体员工中，形成了管理者文化、员工文化以及企业整体文化相互不关联的情况。
2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比较薄弱。跨文化管理是文化差异管理理念的一种，自这种理念产生至今，目前真正把跨文化管理运用到实际管理中，并且取得切实有效的合资企业寥寥无几。而跨文化管理的理念从整个企业的管理都很少被展现出来。据笔者调查得知，目前市面上有很多企业跨文化管理方面的报告、书籍与文献，但并没有引起企业对跨文化管理的足够重视，管理者在应对文化差异所带来问题的处理能力不够，才导致了所谓的文化冲突时有发生。
3.跨文化沟通存在障碍原因分析。一般情况下，两种不同文化背景下的同事都希望交流，却不知如何跨越文化障碍进行沟通。其发生的后果是：因没有沟通过程出错，没有达到完全的沟通顺序，导致沟通失败，造成怀疑与猜测。而不能正确对待理解文化之间所发生的冲突，这种相互猜想和怀疑的态度是非理性的，会导致员工之间非理性的不理解和不愉快，从而会导致员工之间矛盾激化。
4.组织困难原因分析。没有体现出文化差异的特色。组织在整个企业的管理工作系统中举足轻重，企业的管理结构组织是指企业管理组织的基本结构，是保证企业高效率完成工作目标的基本，也是企业工作宏观战略理念的载体，又是企业在管理工作中的动力和基础理论依据。企业理念与多元化决定了合资企业管理组织结构的特殊性。合资企业的工作结构组织只有符合该企业存在的反映该企业发展的特定条件与特色，才会达到最高限度地发挥效能。在跨国合资企业文化背景下培养出国际化高素质、高效率复合型人才。
三、针对合资企业跨文化管理中存在的问题应采取的对策
（一）管理者要重视文化差异
从以下几方面着手：工作前，让团队做好相应准备工作，建立起信任；共同设立远景与目标，要求大家有决心和信心实现工作目标；团队中的每个成员对工作任务都有责任感与参与感，并对其结果负有共同担当和责任感；明确工作任务中每个人所扮演的角色和组织结构。将各文化均匀化，正视文化中存在的差异，保持一致性。共同建立起一个合资文化体系。
（二）提高高级管理层和管理者的素质
管理者除了具有全面的技术知识与技能、较强的管理能力和良好的敬业精神外，还须因地制宜、因人而异、思想敏捷、灵活，具有灵活多变的手法，不墨守成规；有尊重他人、随机应变的能力，以及对员工的平等态度，并且能够容纳和接受不同的意见，敢于和不同文化背景的员工一起工作与相处，具有较强适应性和文化差异敏感性。
（三）保证沟通顺畅
工作中沟通过程环节不能出问题，沟通原理图中的任何一个环节出现错误，则这次沟通失败。所以要加深对德国文化与中国文化的了解和认识，可采用语言培训、培训学习、讨论、开研讨会和培训演练等方式让员工了解不熟悉的文化领域，加强对不熟悉文化的了解、跨文化之间的沟通，以及发生问题和冲突后的处理对策等。派中国的员工到BMW德国总公司出差或工作，体验不同的文化之间的差异，与不同文化背景下的同事进行相处、交流和工作，员工可通过出差工作等方式，增加认识了解和应对不同文化的技巧。同时重要的是要加强语言学习，多沟通，通过沟通交流强化语言，这样不仅提升了员工的业绩和整体的业务水平，从而提高了员工的工作效率。这样也会体现出公司对员工的栽培与重视，增加员工对企业的归属感，对公司员工也是一种切实有效的鼓励。
（四）组织强大的团队
首先，选用管理人员本土化。虽然BMW德国总公司派选合适的员工来中国做管理层，但还要聘请有能力的中国人才来胜任工作，因为中国人才更加熟知中国的市场、特色、文化、及消费习惯与观念。其次，人才选择本土化。BMW（中国）公司从网络和招聘会上进行的招聘，大部分都是沈阳的员工和应届大学毕业生。应选拔具有技术知识全面、勇于创新的高素质型人才。
（五）文化创新，创造整合文化
第5篇
［关键词］ 跨国公司 跨文化管理 文化差异
企业开展跨国经营，也就意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，如何在多元文化下实现跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。
一、 跨国经营中的文化差异
文化是人类社会实践中创造的物质财富和精神财富，包括语言文字、社会意识形态、价值观念、道德理想、风俗习惯等方面。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为"一种多文化的机构"，必然会面临来自不同的文化体系的文化的摩擦与碰撞。主要表现在以下几点：
1.审美心理差异
审美心理指一定人群的审美标准和审美能力，它潜移默化地来源于造型、表演以及文学等艺术形式，对营销活动影响显著。美国人在选择服装时注重张扬个性，追求标新立异；中国人则不同，追求典雅含蓄、合群合体。一些事物在一定文化背景中有着独特的象征意义，而且在不同国家或地区，其象征意义可能会完全不同。
2.差异
多数国家历史上信仰某种宗教，构成了其文化的重要组成部分。由于传统上的支配地位，对一国的国民性的塑造起了重要作用，国民性表现为一个稳定的价值观体系。基督教倡导节俭和勤奋工作，易导致追求效率的氛围，并易产生实用主义人生哲学。佛教强调精神修养，贬低物欲，易导致对技术的忽视和对和谐的人际关系的追求。这些价值观的形成并渗透到人们的日常生活当中，对消费需求的内容结构以及消费模式产生了或明或暗的影响，这种影响是持久的强烈的。
3.民族心理差异
不同的民族在不同的社会背景下繁衍生息，形成了不同的价值判断和道德规范，这也在不同程度上影响到跨地域的市场营销。一家瑞典公司的英文产品目录因把北朝鲜称为北韩，而不是朝鲜民主主义人民共和国，从而不得不修改其目录。当麦当劳在盘托上使用墨西哥国旗图案时，遭到了地方当局的强烈反对，墨西哥人根本不喜欢让番茄酱在它的民族标志上滴的到处都是，因此盘托被没收。许多商品消费中体现着民族精神文化,各个国家、民族在长期发展过程中形成了热爱祖国、热爱民族的情感会通过种种形式表现出来，体现出民族精神。
4.地域文化的差异
地域文化的形成往往和当地的历史传统与文化传统密切相关，不同地域由于自然环境和社会环境的制约和影响，会形成不同的地域文化特征，必然对商品生产的取材、设计加工、款式造型、包装装璜以及商品的消费习惯产生深刻影响，形成带有浓厚地域文化色彩特点的商品。文化就像一个永远抹不掉的影子，渗透在市场营销活动的全过程。譬如产品的名称、产品的色彩、包装式样、装饰纹理、外观形状、产品性能，甚至于产品说明书的文字使用、广告用语的选择等，文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。
二、跨文化管理的策略
文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，是企业成功跨国运营的战略选择。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，进行跨文化管理的主要策略有：
1.树立正确的跨文化管理的观念
把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法，把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的。
2.识别文化差异，发展文化认同
只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。一个跨国企业的成功取决于该企业的"集体技能"，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观系统条件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必须理解自己的文化，对自己的文化模式的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化。
3.建立共同经营观，建设"合金"企业文化
通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设"合金"企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。
4.进行跨文化培训，造就跨文化管理人员
企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变--追随文化策略；二是改变人--创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的"当地化经营"。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。
5.实施本土化策略即母国文化主导型
要本着"思维全球化和行动当地化"的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。"本土化"有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。
6.文化互补相容策略
根据不同文化相容的程度分为两个层次：一是文化的平行相容策略，这是文化相容的最高形式，习惯上称之为"文化互补"。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。二是隐去两者的主体文化，和平相容策略，就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生"文化摩擦"，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
7.文化创新策略即文化融合创新型
文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
8.文化渗透或借助它国文化的策略
文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程，跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力，掌握跨文化管理的艺术与技巧是跨国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。
参考文献：
[1]《文化：理论回顾与跨文化管理》 杰里•达灵顿：东北财经出版社，1998
[2]《文化、消费者行为及全球市场细分》 彼特•G•P沃尔特斯 东北财经出版社，1997
第6篇
[论文摘要] 本文详细地介绍了跨文化管理的定义，细致地阐述了跨文化管理所面临的机遇和挑战，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具体策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商CQ(cultural intelligence)，这无疑对于跨文化管理人员和职员具有十分重要的意义和价值。
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(Think globally， Act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(Cultural Intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or CQ)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据Earley和 Mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的CQ之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
参考文献
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第7篇
关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ peter drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ human resource management，hrm） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、e － hrm等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 s·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
参考文献：
［1］郑兴山。 跨文化管理［m］。 北京： 中国人民大学出版社，2010.
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［3］陈晓萍。 跨文化管理［m］。 北京： 清华大学出版社，2009.
［4］吴宝华。 人力资源管理实用教程［m］。 北京： 北京大学出版社； 北京： 中国林业出版社，2007.
第8篇
【摘要】语言是交流的工具。学习外语的目的在于运用外语进行交流，但是仅掌握语法和词汇并不能实现顺畅的交流。因为语言是文化的载体，语言承载着文化信息。从社会学上讲，人不仅具有自然属性，还具有社会属性，生活在一定的文化背景之中，反映特定的文化色彩。因此，在外语教学中，必须重视跨文化交际能力的培养。
【关键词】跨文化交际能力 外语 交流 文化色彩
Discussion on the theory of cultivating the social ability beyond culture
Xu Changqing
【Abstract】Language is the tool of communication. The purpose of learning foreign language is to use foreign language to exchange, but just knowing grammar and words cannot exchange successfully, because language is the carrier of the culture and is shouldering the culture information. Speaking from sociology, people not only have the natural quality but also have the social quality. Living in a certain culture background, it reflects specific culture color. Therefore, in foreign language teaching, teachers must pay attention to pay attention to the cultivation of the social ability beyond culture.
【Keywords】Social ability beyond culture Foreign language Exchanging Culture color
语言是交流的工具。学习外语的目的在于运用外语进行交流，但是仅掌握语法和词汇并不能实现顺畅的交流。因为语言是文化的载体，语言承载着文化信息。从社会学上讲，人不仅具备有自然属性，还具有社会属性，生活在一定的文化背景之中，反映特定的文化色彩。因此，在外语教学中，必须重视跨文化交际能力的培养。
1．语言的文化内涵。文化内涵主要体现在世界观、价值观和思维方式上。所谓世界观，就是人们对待世界的根本看法，包括人在宇宙中的位置、人与大自然的关系等诸多哲学方面的概念。仅从人与大自然的关系来看，东西方文化有着截然不同的看法。西方文化认为，人应该主宰自然，人类可以利用不断提高的科学技术改造自然。与此对应，东方文化认为，人与自然是一种协调关系，人与自然紧密相关，人类不是改造自然，而是适应自然，利用自然的条件为人类服务。
所谓价值观会将人的行为引至某个方向。因此，价值观就构成了文化与社会结构的基础。对于隶属于某个文化的人来说，什么行为好，什么行为不好，都是受这个价值观支配的。价值观是一个抽象的概念，人们很难把握住它，但是通过语言的或非语言的行为模式，往往可以窥视出某种文化的价值观。价值观与、历史传统密切相关，英美文化属于基督教文化，英美人的价值观具有基督教文化色彩。
思维方式是价值观在思维方面的体现，与、哲学思想和民族特性密切相关。思维方式在人们生活的各个层面，都有所反映。比如反映在建筑方面，英美人的建筑风格，大多比较简洁、明快，少有中国建筑那种“曲径通幽”的特色；反映在语法上，英语中的中心语居前的情况较多；反映在布局谋篇，英美人的文章直击主题较多；在语言交际方面，和东方人相比，英美人比较直截了当。
2．跨文化交际能力培养的重要性。跨文化交际指的是与来自不同文化背景的人的交际。随着全球化的逐渐深化，来自不同文化背景的人之间的交际越来越多，跨文化交际能力成为能否实现顺畅交流的至关重要因素。因此在英语教学中，培养跨文化交际能力显得十分重要。
2．1 文化差异影响交际质量。文化差异是跨文化交际的障碍，克服文化差异造成的交际障碍已经成为整个世界共同面临的问题。一个企业若想让自己的产品畅销国际市场，不仅需要高超的经济和技术手段，而且需要深入了解对象国的文化，使该产品在包装设计和实用性方面符合对象国民众的心理需求。如，在中国，“龙（dragon）”是我们的精神图腾，是吉祥和权力的象征，中国人也以作为龙的传人而倍感自豪，然而在西方人眼里，对“龙”就没有这份特殊的情感，甚至将“龙”理解为一种张牙舞爪的可怕的怪物。如果某一企业家对此不甚了解，将印有“龙”图案的产品推向国际市场，试想这种产品能否刺激西方人的购买欲？能否给企业创造高效益？跨文化交际与外语教学紧密相通，如果说在外语教学中忽视跨文化交际能力的培养，即使学生语法词汇很好，听、说、读、写技能也不错，也难以实现顺畅的交流。
在交际中，由于忽视文化差异而造成沟通障碍的例子很多。比如：中国人见面打招呼的时候常说“你吃了吗？”或“你到哪去？”，如果直接翻译成英文就会令英美人不解或造成误会。在英美文化中，“到哪去”属于个人隐私，不应作为见面的招呼语。
2．2 价值观差异导致交流难以进行。上面谈到价值观的问题。价值观是人们对人或事物的价值判断。主导着人们的其他观念，并主导人们的行为。因此价值观差异是一项根本性的差异，如果两个的价值观迥异，又不能相互理解和宽容，那么交流就无法进行。
为了能使交流顺畅进行，就必须了解对方的价值观，并在尊重普适价值观的前提下，相互包容，将冲突搁置一边，尽量回避，这种才能使交流顺畅进行。
2．3 非语言交际能力低下，造成沟通障碍。非语言行为与语言行为一样，因文化的不同往往赋予不同的意义。在跨文化交际过程中，由于不同的文化对非语言行为的不同解释，往往会产生误解。非语言交际以往多被看作是体态语的代名词，其实它的范围远远超过了单纯的体态语。声音的高低到房间的摆设、光线、色彩，从时间观念到空间观念，这些都是非语言交际的因素。许多学者都指出过非语言交际的重要性，有关专家通过实验结果估计，交际中非语言信息约占65%，这说明，在人的交际中非语言的因素占据着多么重要的位置。日本人鞠躬、欧美人的拥抱接吻、拉美人的脱帽致意等都表现出各自的文化特征。
3．跨文化交际能力培养的内容。跨文化交际能力培养的基本内容有三项：第一，培养人们对不同的文化持积极理解的态度。文化是有差异的，通过发现对方的不同点，反过来加深对我们自身文化的理解，从而做到客观地把握各自的文化特性。在发现差异的过程中，也要注意不可忽视大量的共同之处。第二，培养跨文化接触时的适应能力。初次与不同的文化接触时，往往会受到文化冲击（Cultule shock），从而产生某种不适应。要使交际得以继续下去，必须设法减缓冲击、提高适应能力。第三，培养跨文化交际的技能。随着对外开放的进一步扩大，走出国门或留在国内参与跨文化交际的人越来越多，他们都需要学习、掌握与不同文化背景的人打交道时的实际技能。在美国，除了在大学里设有这方面的课程之外，社会上，如商业界也有许多机构专门负责跨文化交际技能的培养，以适应国际化社会的需要。可以说，正是基于这一点，跨文化交际能力培养的实践意义要大于理论意义。
4．现阶段跨文化交际能力培养中存在的主要问题。
4．1 认识方面的问题。在中国，人们对跨文化理解的重要性认识还比较低，相当一部分人认为这只不过是学习外语的问题。他们觉得，只要会外语，剩下的凭常识、按习惯就可以解决。然而，常识这个东西并不一定具有普遍性，它因文化背景的不同而有所区别。在中国文化背景下属于常识性的行为，换在某个外国的背景下可能成为一种不合常识的行为；在某种文化下属于很礼貌的行为，在另一种文化下可能被视为无礼；一种文化下的人怀着敬意说出的话，另一种文化下的人可能理解成是一句带侮辱性的话；拿汉语的习惯去套外语，有的时候套得对，有的时候则会套错。有些人将跨文化交际等同于外语的听、说、读、写四会能力。四会能力当然很重要，它是跨文化交际的重要基础，但是它远不是问题的全部。语言是文化的产物，它具有深刻的文化内涵，与不同的对象，在什么样的情况下，如何表述一个思想，与文化背景密切相关。“如何说”、“不说什么”，有时候比“说什么”更加重要。仅能够运用语法上正确的外语，并不能足以与外国人打好交道。
4．2 能力方面的问题。综合语言能力较强，但是跨文化理解能力差，缺乏社会技能。当语言能力提高到相当的水平之后，文化障碍便更显突出。语言失误很容易得到对方的谅解，而语用失误、文化的误解往往会导致摩擦发生，甚至造成交际失败。一个外语说得很流利的人，往往背后隐藏着一种文化假象，使人误认为他同时也具有这种语言的文化背景和价值观念，他的语用失误，有时令人怀疑是一种故意的言语行为，因此导致冲突发生的潜在危险性也最大。
5．培养跨文化交流能力的思路和方法。目前，在跨文化交流能力方面，问题主要体现在两个方面，一是认知方面，二是技能方面。培养学生的跨文化交际能力也应从这两个方面着手，运用的方法也应围绕这两个方面。在实践中，可考虑采取以下方法：
5．1 寻根溯源法：透过表面的语言现象，分析内在的文化内涵。在具体做法上，可引导学生学习英美文化的兴趣。在引导兴趣方面，可给学生讲一些词汇典故、人物故事等，鼓励学生阅读经典英美文学作品，并分析其文化内涵。
5．2 案例分析法：选取一些典型的交际案例，通过对个案的解析，挖掘内在的文化因素。例如：一个美国人看到一个年轻的中国女士说：“You look very beautiful.”这位女士说：“Where?”美国人说：“Your eyes.”在这个案例中，美国人的语言，体现英美文化中喜欢夸奖别人的倾向，中国女士想说“哪里，哪里。”在汉语文化语境中，这是一句谦和语，但直译成“Where?”，美国人误解了她的意思，于是回答“Your eyes”。美国人不知道“Where?”是一句谦和语，在英美文化语境里，听到别人夸奖时，通常说：“Thank you.”从这案例中，我们看到由于文化差别而发生的笑话。
5．3 情景训练法：文化内涵要通过一定的形式体现出来，而情景对话则是体现文化内涵的良好载体。根据某些文化要素，编制一些情景对话，并加以操练，是提高跨文化交际能力的必由之路。在编制情景对话时要注意将对话置于英美文化背景之中，要注意趣味性和实效性。
5．4 文化差异对比法：将中国文化与英语文化加以对比，可以清晰地找出差异，从而提高跨文化交流能力。在英语教学实践中，文化差异及其对学生带来的干扰主要表现在以下八个方面：
5．4．1 称呼语。年轻人对长辈称“叔叔”、“阿姨”；对平辈称“大哥”、“大姐”。但在英语中，亲属称谓不广泛地用于社交。如果我们对母语是英语的长辈称“Uncle Smith”、“Auntie Brown”，对方听了会觉得不太顺耳。英语文化中只有关系十分密切的情况下才使用此类亲属称谓且后面不带姓，只带名，如“Uncle Tom”。又如学生知道teacher的含义是“老师”，也就相应地把“王老师”称为Teacher Wang。其实，英语中teacher只是一种职业；汉语有尊师的传统，“教师”已不仅仅是一种职业，而成为一种对人的尊称。由于这种文化上的差异，造成学生的简单理解：王老师=Teacher Wang。此外还把汉语中习惯上称呼的“唐秘书”、“张护士”称为Secretary Tang、Nurse Zhang，英语国家的人听起来感觉不可思议。英语中称呼人一般用Mr.、Miss、Mrs.等。
5．4．2 感谢和答谢。一般来说，我们中国人在家庭成员之间很少用“谢谢”。如果用了，听起来会很怪，或相互关系上有了距离。而在英语国家“Thank you.”几乎用于一切场合，所有人之间，即使父母与子女、兄弟姐妹之间也不例外。送上一瓶饮料，准备一桌美餐，对方都会说一声“Thank you.”。公共场合，不管别人帮你什么忙，你都要道一声“Thank you.”。这是最起码的礼节。当别人问是否要吃点或喝点什么时（Would you like something to eat/ drink?），我们通常习惯于客气一番，回答：“不用了”、“别麻烦了”等。按照英语国家的习惯，你若想要，就不必推辞，说声“Yes, please.”，若不想要，只要说“No, thanks.”就行了。这也充分体现了中国人含蓄和英语国家人坦荡直率的不同风格。
5．4．3 赞美。在英语国家，赞美也常用来作为交谈的引子。赞美的内容主要有个人的外貌、外表、新买的东西、个人财物、个人在某方面出色的工作等。通常称赞别人的外表时只称赞她努力（打扮）的结果，而不是她的天生丽质。因此赞美别人发型的很多，赞美别人漂亮头发的很少。对别人的赞美，最普通的回答是：“Thank you.”如，A：Your skirt looks nice. B：Thank you.
5．4．4 隐私。中国人初次见面问及年龄、婚姻、收入表示关心，而英语国家人却对此比较反感，认为这些都涉及个人隐私。中国人表示关心的“你去哪儿？”（Where are you going?）和“你在干什么？”（What are you doing?），在英语中就成为刺探别人隐私的审问监视别人的话语而不受欢迎。
5．4．5 打招呼。中国人日常打招呼习惯于问：“你吃饭了吗？”（Have you had your dinner?）如果你跟英语国家的人这样说，他们认为你是想请他们吃饭。英语国家人打招呼通常以天气、健康状况、交通、体育以及兴趣爱好为话题。
5．4．6 介绍。英语国家的人在谈话时一般先介绍自己的名字，如“I am…”，对方自然会即刻说出自己的姓名。即使在填写表格、面谈等场合需要问及姓名时，一般也只说“Your name, please?”或“May I know your name?”。如果使用“What’s your name?”，他们将有一种被审问的感觉。
5．4．7 节日。中国和英语国家的文化差异还显著地表现在节日方面。除中国和英语国家共同的节日（如New Year’s Day）外，双方还各有自己独特的节日，中国有the Spring Festival, the Dragon Festival, Moon Day等；英语国家有Valentine’s Day（情人节），Easter（复活节），April Fool’s Day（愚人节），Mother’s Day（母亲节），Thanks Giving Day（感恩节）和Christmas Day（圣诞节）等。中西方节日的风俗习惯也很不相同；在节日里，对于别人送来的礼物，中国人和英语国家的人也表现出不同的态度。中国人往往要推辞一番，表现得无可奈何地接受，接受后一般也不当面打开。如果当面打开并喜形于色，可能招致“贪财”的嫌疑。而在英语文化中，人们对别人送的礼品，一般都要当面打开称赞一番，并且欣然道谢。
第9篇
论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。
美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。
一、跨文化管理的内涵
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。 根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。
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第10篇
【关键词】企业；文化融合；跨文化管理
引言
随着经济全球化的发展，企业的文化管理也逐渐被企业所重视，不少企业都与不同国家有着业务交流，所以，企业的跨文化管理也备受企业的重视。由于文化背景的不同，中西方在进行交流与交易时常常会因为文化差异使得交易失败。因为，在不同的文化中，对待相同的事物会有不同的看法，所以，企业在进行跨国交易时，要注重企业的跨文化管理，寻找有效的文化融合途径，才能够切实有效的提升企业在经济全球化的迅猛发展。本文首先提出文化差异给企业发展带来的困境，再分析如何增强企业跨文化管理的相应策略，分析出只有文化融合才是企业跨文化管理模式的理论核心。
一、文化差异对企业跨文化管理的挑战
随着经济全球化、一体化的发展，不同国家、不同地区的企业面临着相同的境遇，在企业进行跨国交易时，因为文化差异使得在交易过程中出现许多意料之外的状况，例如对于经营目标的选择、原材料的运用，管理方式以及处事作风的差异导致在交易时容易发生失败。企业对这类交易失败的原因进行探讨，发现因为文化差异是直接影响企业跨文化交流的方式，我们从以下几点进行分析。
1、文化差异是跨文化管理中引起文化冲突的深层原因
文化是人们从出生开始的生活环境以及接受的教育所产生的心理程序，每一种文化都代表着不同民族的为人处世风格以及行为方式上的差异。虽然在经济全球化的今天，不同国家企业来往日益密切，我们的文化界限也在不断融合，但不同地域人们面对相同的事情时，还是会表现出很大的差异。例如在企业中最常见的见面方式，中国人更愿意通过握手的方式作为初次见面的礼节，但国外会通过更加热情的拥抱、贴脸等行为表达自己对新朋友的友好。从深层次的角度思考，文化是指人们在生活环境下产生的价值观、信仰以及行为准则，这是在特定条件下形成的生活方式的基础，也是在不同地域下教育制度、历史传统以及法律制度的循环积蓄，从而不同地域形成了不同的文化形态。同时，这类文化习惯在不同国家的人当中是无法察觉的，但是当进行交流或交易过程中，察觉到了他人与自身的不同，便会感受到文化的冲击，在心理上自然而然的认为这是对自身信念的侵犯，不自觉的产生排斥心理。
在这种基础上，企业跨文化交流便会产生许多不必要的冲突，也使得文化差异影响着企业的交易成败。
2、文化冲突使得跨文化企业管理受到阻碍
在国际场合中，企业与企业之间的交流是建立在双方平等、互惠互利的基础之上的。在交谈的过程时，管理者双方或是员工之间都应该相互信任，但由于地域差异，文化冲突，使得原本和谐的谈话变得容易缺乏信任。这一方面是因为沟通所产生的矛盾冲突，另一方面也会因为一些行为习惯使得双方觉得不被尊重。例如在同英国企业进行交流时，我们使用英文作为交流的语言，对于一些词汇，中国与英国有着不同的译法，使得在交谈过程中产生不必要的误会，例如ambition这个词汇，在中国，认檎飧龃驶愫有贬义的含义，译为“野心勃勃”，但在英国与美国当中，把这个词汇用作褒义表示“雄心壮志”。不同的译法使得在交谈过程中形成不必要的误会，也会导致双方有猜忌的想法。
同时，文化差异也会导致跨国公司在一些业务谈判上失败，跨国公司不同于其他类型公司，在员工的选择上会存在着不同国籍的人才，这些人才在交流的过程中往往因为信仰与文化的差异，使得只愿意与本国的人一起交流，在企业中造成各自为政的行为，使员工之间不能够和谐相处。遇到问题时，会自然的按照本国的文化进行分析，判断。这样会直接影响企业管理层的复杂化。例如在对员工进行批评教育时，中国管理层更愿意通过委婉的方式表达员工的失误，并让员工进行改进，但管理层如果是美国人，在批评教育时会直接说出你的不足，并严厉的进行批评，这在中国人看来就是“特别不给面子”的行为，也使得员工与上司之间的关系疏远。因此，在经济全球化的今天，跨国企业要重视企业中的跨文化管理，让员工能够通过特定的培训缓解文化差异。
3、文化融合能够促进企业的跨文化交流
企业的跨文化管理的核心任务是要解决不同国籍员工之间的冲突，形成新的文化融合，在进行国际交流时，能够将交流的氛围变得轻松愉快。我们在进行文化融合时，首先要摒弃以自我文化为中心的理念，许多跨国企业在进行文化融合时，首先想到的就是按照自己的文化进行要求，让其他文化能够与自身文化相融合，这样的行为会导致员工在表面上对企业有着尊重，但在心中依然坚持着自己的文化信仰。所以企业在进行文化融合时，要找到特定的切入点，适当的进行改造，才能够赢得原有文化的认同，使得企业多元化员工能够和谐相处。
文化融合的目的时为了让不同文化群体能够形成相同的文化意识，以企业的战略目标与经营策略为核心，拥有共同的价值取向，提升员工之间的凝聚力，让上级与下级之间的关系更加融洽。企业在进行文化融合时，首先要尊重不同地域的文化差异，并对不同人群进行培训，让多元化的员工能够对对方文化相互尊重，实现企业经济效益的最大化发展。
二、文化融合是企业跨文化管理模式与理论的核心
在社会的不断发展当中，国家与国家之间的联系日益密切，跨国企业，跨地区运营的企业如何成为自己的核心动力，取决于企业跨文化管理能力。根据笔者调查，目前我国跨国企业在跨文化管理中的文化融合模式主要分为两种，我们分别进行分析。
第11篇
[论文摘要] 伴随着经济全球化的浪潮，企业国际化经营的趋势越来越明显，具体表现为国际贸易、国际投资、国际生产在全球范围内以前所未有的规模和速度发展。世界贸易组织和地区经济一体化联盟以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，使得世界经济中国际商务交往的范围和空间更为扩大。这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。跨文化管理作为一个全新的经营概念是国际商务活动在全球范围内迅速发展的产物。文化差异对跨国企业来说，是极其重要而又繁琐的变量。在跨文化企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。如何融合这些异质文化，应对全球愈趋严峻的商业环境，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。任何的商业所遭遇的问题都是许多文化领域所综合在一起产生的。对跨文化企业冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营管理的一个重要客观基础文化因素。
一、定义
企业文化：是长期社会学习的产物，反映过去做了什么，企业文化共有四个层级的组成要素：基本假设、价值、规范及人工产物，企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。
跨文化管理：跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会，越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来，因此，跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。
文化融合：对于企业文化融合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有学者认为，企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是，实践证明，这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此，又有学者提出，企业文化融合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式: 吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。
二、外资企业文化差异的表现
文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程，同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程，首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此，跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念，也即文化融合。
在外资企业中，文化融合问题是最高层次的管理难点之一，它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型,等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异,等等。
根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德(Hofstede)的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样的陌生的行为和方式，并会产生文化冲突，产生这些文化冲突的深层次原因主要是: 价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。
文化差异给文化融合带来机遇，正如奈斯比特在《全球悖论》中指出: 在世界越来越统一的同时，人们越来越倾向于保持其独特性，文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种，将一个群体与其他的群体区分开来，因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会，同一企业内的文化具有多样性, 来自不同背景, 具有不同期望, 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作，为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会，所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足，促进吸收其他文化的精华，进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体，文化差异给企业发展带来了巨大的优势。
三、跨文化管理中的文化融合
文化融合，即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势，产生总体效果后，会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于，提升企业核心竞争力和国际竞争能力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。
国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景， 文化环境， 性格倾向， 志向， 职位等都存在差异，优秀的文化融合，是跨国公司企业常青的根本保证。
参考文献:
第12篇
关键词：跨国企业跨文化 人力资源管理 问题 策略
进入二十一世纪以来，全球经济一体化的趋势越来越明显，越来越多的企业正在向国际市场进军，但是由于各国之间不同的文化背景、地域环境都成为我国国际化趋同的障碍，保证我国企业成功走向世界的关键，就是有效地进行跨文化人力资源管理，正确分析并解决各国之间的文化差异带来的人力资源管理问题，成为我国当前的首要任务。企业要想在经营过程中取得成功，需要充分考虑不同民族文化、不同的文化素质存在的差异而带来的管理方面的分歧。对于跨国企业人力资源管理的研究，需要吸收国外先进的管理经验，使企业在全球经济发展中占据绝对的优势。根据自身的企业特点，设计出有效的文化管理策略，减少由于文化的差异带来的管理冲突问题，进一步丰富跨文化管理的各种理论，使企业在不同国家实现经济环境与文化环境两适应，保证企业跨国间健康、有序的发展。
一、跨国企业跨文化及跨文化人力资源管理概念
1.跨国企业跨文化人力资源管理的基本概述
跨国企业跨文化人力资源管理是企业由不同文化背景的、不同文化差异的员工组成，目的是为了提高劳动生产率、提高经济效益及其自身的生活工作质量，通过调整、保持，实现不同背景下人力资源一体化管理的全过程。企业经营状况是否良好，取决于企业内部人力资源管理的质量。随着社会经济的不断完善，人们对于人力资源及其管理的认识更加的清晰、明了，它是保证企业能够在激烈竞争中立于不败之地的关键因素。跨国公司是由两个或者两个以上的国家的人员组成的，其经济管理实体具有跨国体、跨民族、跨政体的形式。这些组成人员的文化素质不同，不仅对他们的日常生活、行为产生影响，而且对于人们的思维方式会产生影响，同时对于事物的评价方式都存在影响。因此，文化因素是跨国企业中具有全方位的重要影响因素。
2.跨文化人力资源管理的主要内容及特征
跨国企业之间的文化差异包含：民族文化差异、企业制度文化不同、地域文化差异、企业之间经营理念不同等。
（1）跨文化人力资源管理的主要内容
跨文化人力资源管理以国际化经营战略为基础，是企业国际化发展的重要组成部分。企业人力资源管理除了传统的招聘管理、人员培训、员工薪酬管理、员工的激励政策、建立人员之间的劳动关系、绩效考核评估等工作外，还需要站在不同企业文化背景下，在跨文化企业的管理中充当重要的战略角色，带动员工的积极性与创造性，并对员工进行管理与开发。从企业员工的角度来说，跨文化人力资源管理包括对全球化的人力资源进行合理化配置、对不同国家的员工进行人力资源管理，其主要的管理内容包括：海外人员的本土化管理、跨文化企业员工的培训与开发、跨文化冲突的合理化沟通、跨文化劳动关系及跨国企业之间的人员并购等一系列的人力资源管理工作。
（2）跨文化人力资源管理的主要特征
跨文化人力资管理与传统的人力资源管理是截然不同的两个概念，它需要考虑的问题较传统人力资源管理的内容更多种多样、更加复杂。跨文化人力资源管理基本特征有：跨文化人力资源管理研究的范围、管理的内容更加广泛，跨文化人力资源管理在需要对异国的文化进行深入的了解，掌握各国管理方式中存在的相同点、不同点、各国之间的基本管理原则，运用跨文化人力资源管理技巧，降低国家之间文化冲突所造成的问题；
跨文化人力资源管理对企业的管理者提出全面素质、视野广泛等更高的要求，企业管理者必须理解各国之间的文化差异并适应对这些差异可能带来的各种状况进行预测，适时调整企业管理职能，使其达到一定的标准水平，发挥企业人力资管理在企业运营过程中应该发挥的作用。现阶段，跨文化人力资源管理对其内部管理职能提出了更多的要求，如：对外派遣工作的员工进行思想引导，对其工作内容、生活内容进行全面部署；最后，跨文化人力资源工作者需要对跨文化人力资管理工作十分的了解，并且参与到该项工作中去，对可能发生的问题与实际情况相结合，进行分析、解剖，找出发生这些问题的原因，寻找到多种方法与一般规律，实现企业间、国家之间的人力资源管理。
二、跨文化管理的重要性及必要性
跨国企业的文化差异对于企业的经营管理具有全方位的影响，因此跨文化管理对于企业经营的成败、企业正常的经营管理以及企业的战略决策具有重要的意义。
1.跨国企业跨文化管理的重要性
经济全球化是企业资本扩张及其发展的必然产物，它正在对跨国企业跨文化管理进行召唤，跨国企业跨文化管理是经济全球化发展的必然需求。企业资本包含人力、物力与社会资本，社会经济扩张离不开人力与物力的支持，而经济扩张不只是经济方面的事，同时也会涉及到其他的领域并承载文化领域，文化交流在此过程中是必不可少的。为了维护世界经济的有序发展，我国积极参与到跨国文化管理中，跨国企业的跨文化管理问题已经成为当前各行各业的热点问题。实际工作中，跨国企业不单需要对企业的资金、货物、技术做出管理要求，而且应对跨国企业人员做出必要的管理，在此过程中对遇到的问题及时做出应对与反映，使管理主体既重视企业人力资源管理，又重视企业管理制度背后的文化背景。
2.跨国企业跨文化管理的重要性
跨文化管理是为了适应国际化经济发展而新兴的学科，它是一种多文化机构，在一定程度上把政治、经济、文化有效地结合在一起，在东方文化与西方文化之间形成一套科学的管理体系。两种文化之间存在着明显的区别，东方强调集体主义文化，西方强调个人主义文化，而跨文化人力资源管理则在协调着东、西方文化之间的差异、提高企业员工的凝聚力方面具有重要的作用。首先，跨国公司跨文化人力资源管理有利于解决文化差异与冲突。跨国企业都具有自身独有的文化特点，难免会出现冲突，如果员工对企业的文化不够了解，就会在企业的经营过程中带来负面影响，影响企业的发展，因此，寻找被人们所认同的企业文化管理方法，冲破企业文化差异及各种障碍，需要人力资源管理。其次，不同国家与地区都有其不同的生活习俗与文化背景，先进的管理方法不一定适合每个地区，因此，跨国企业跨文化管理的移植，需要结合本企业自身的实际经营特点，加以改正并进行应用，才会使其适应环境。不同国家、地区的文化管理结合在一起，达到文化移植的目的；在跨国企业之间建立相同的价值理念，对企业员工的价值理念起到引导作用，通过企业文化建立员工行为准则，以符合企业发展、实现共同目标。再次，跨文化的人力资源管理对企业员工的行为具有约束作用，能够对员工的思想进行有效管理，激励企业员工奋发向上，使员工内心产生为企业奋斗的观念。最后，企业文化是一种无形资产，它不会直接影响企业的经济效益，但是它会通过管理影响企业的各个环节，间接对企业产生影响。企业文化具有潜在的力量，协调各地区、各国家的文化冲突，更好地促进跨文化活动。
三、跨国跨文化企业存在的差异及影响
由于不同国家、地区、民族间的生活习惯、经营方式存在着差异，使跨国企业的文化对于不同事物的态度产生影响，跨国企业内部合理利用文化差异，实现人力资源管理会得到意想不到的效果。
1.跨国企业间的工作方式存在着差异
企业人际交往中主要的渠道是语言，由于跨国企业的员工来自不同的国家、地区，因此他们都有各自不同的语言，在工作交流中就会产生障碍。如果他国人员在进行项目投资过程中，即不懂得外语也不愿意主动去学习语言，则会在双方交际过程中出现问题。许多国外的投资者们都依照自已的法律法规行事，它们在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理规定约束他国员工，而他国员工对于这些规章不适应，只听不做，使管理人员对其不满，产生相反的效果；另外，他国员工将工作中的公事与私事混在一起，以公谋私，使企业的管理人员极为不满，从而产生不必要的劳动矛盾；中、西方管理中存在决策方式的差异，中方决策过程需要制定方案，由各主管部门审批后实施方案，这一过程细致但是缓慢，过于集中；西方管理实行权责分明，决策倾向于个人化决策进程，决策速度快。
2.跨国企业之间存在价值观差异
由于跨国企业的文化差异，使其价值观、实际的管理活动也各不相同，由于传统文化的影响，我国企业在不确定的环境下不会贸然行事，而丧失各种机遇；国外企业则不同于我国，他们善于研究、创新勇于冒险。因此，西方的管理者的管理更具灵活性，企业员工有较大的自。在时间观念上，西方人看时间为生命，具有很强的时间观念，而国内的员工对于时间没有太重的观念，而对于这种现象，国内企业则会委婉表达，西方企业则直截了当。
3.跨国企业管理方面存在差异
跨国企业在人力资源管理方面存在着明显的差异，企业员工的晋升上，西方企业重视个人的能力、工作中的表现，而我国更重视个人的背景、人际关系；人员流动制度上，西方国家支持企业员工流动，这样会给企业带来更加合理的结构；相反，我国企业往往会以各种条款来限制企业员工的流动。
四、跨文化人力资源管理面临的问题
1.员工配置存在的问题
企业员工在进行选拔时，对其认定标准不同，西方国家中提倡以公司竞争为选拔标准，招聘方式以能力测试为依据，而中国企业重视德才兼备，以和谐融洽为标准，在员工中重视权威人员的选用，考虑有关系、有资历的人才。受我国传统文化影响，强调等级差别、统一领导；西方国家重视能力，中国重视背景；人员的配置，国外企业与员工之间的供求关系，没有权利、义务约束，而中国企业以内训为主，倾向优先录用忽视效率而产生冗余。
2.跨国企业的培训中存在的问题
跨国企业经营专业性、技术性极强，对于企业的人力资源必须进行培训，许多企业偏重于对员工专业技能的培训却忽视了管理人员的跨文化培训。对管理人员的培训需要对当地的风俗、信仰、劳动法律法规足够熟悉，而对于这些问题的培训，许多企业都持保守的态度，不利于跨国企业的管理活动，对企业员工进行专业化管理，使其适应当地的生活习惯、法律法规，对市场的变化作出快速反映，来维护企业的经济效益。许多员工对于自有的生活习惯有民族倾向，以自身的眼光看待业务问题，对于跨国文化很难适应，企业在对员工进行跨文化培训过程中，常常会也出现文化侵略的反感反应，出现抵触情绪，给企业的培训工作带来一定的难度。
3.跨国企业人员考评问题
企业员工的绩效是提高企业生产效率的重要方式，但是由于跨国企业内部存在文化差异，直接影响企业内部人员的考评问题。西方文化推崇个人权利，而东方文化追求和谐，企业在进行人员考评过程中，西方以生产效率为标准坚持公平原则，对于个人的贡献极少作出不公正评估，考核结果公开披露；而中国企业为了不打破和谐局面，强调集体考核倾向于经验判断，其评判过程透明度不高，为了良好的人际关系，往往管理层都会给予员工较高的评价。
4.企业员工的薪酬问题
企业的工资薪酬是平衡内部关系、增强对外竞争的重要保证，是吸引企业员工的基本要求。企业员工的工资政策制定过程，需要考虑员工的工作内容及做出的贡献，在不同岗位、不同级别岗位职责直接与工资标准挂钩，员工工作性质发生变化时，工资才会发生调整。我国工资与员工的学历、工龄等内容挂钩，在奖金分配方面，以多发放团体奖金为主；而国外企业则采用个人奖金。因此，我国跨国企业由于不能和他国实际情况相结合，其工资薪金待遇低于当地水平，则会招不到人导致企业外派人员外流。
五、跨文化人力资源管理的应对措施
1.跨文化人力资源人员的选拔及培训
企业在决策管理人员时，应该多考虑个人的成绩与表现。高不确定性国家，多数企业在聘任企业员工时，以他们的适应度及忠诚度进行选聘，还存在一些如：管理能力、学历等因素的问题；低不确定性国家，则以其教育程度及工作表现进行选聘；集体主义倾向于熟悉业务的人员中进行选聘，决策层将其身边的亲友或有密切交集的人锁定，作为他们企业的员工，并不重视个人的综合能力与管理能力。打破员工心中的角色障碍及文化束缚，将不同文化背景的企业员工凝聚在一起，学会用异域文化的思考方式，实现不同的文化环境中取得优异的成绩。
2.绩效体系的设计
我国跨国企业对于外派员的绩效评估体系进行权衡，对风俗习惯及企业价值观进行测量，将绩效发生时的情境作为设计标准。不同国家、不同地区的法律法规各不相同，在进行评估过程中应该充分考虑，使企业的绩效目标与企业的战略目标相一致，从国际环境及企业整体策略考虑，对绩效体系进行有效的修正，增强跨国企业绩效评价体系的适应能力，使管理人员的管理方法、管理思想融入到新的企业文化中去，运用不同的价值观带来更广阔的思维空间。
3.建立统一的企业价值观
在跨国企业的文化差异上找到双方可以接受的共同点，认同企业的文化、企业的发展，通过提高企业员工的文化鉴别与员工的适应能力，在共同认识的基础上建立企业的经营观、强有力的企业文化。通过建立统一的企业价值观达到跨文化的和谐局面，隐藏不同国家、地区的特殊文化，在特殊中求共性，使不同文化背景下的员工通过跨文化人力资源管理，实现彼此间共同相处。
综上所述，跨文化管理是跨国公司人力资管理中的重要任务，面对多元化的市场经济发展趋势，要想在跨国经营中取得利润最大化，就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题，只有充分了解企业文化的内涵及人力资源管理方法，才是企业不断发展的源动力。随着全球经济一体化的发展，我国跨国企业的数量也在不断地增加，跨文化管理已经成为我国许多企业急需解决的课题。从我国目前的经验来说，人力资源管理的规划、劳动人员的劳动关系都存在许多不足之处，寻求适合我国自身经济特点的跨文化人力资源管理，需要融合多方管理策略及多种文化，提升绩效管理在企业中的激励作用，从而不断提升我国企业在跨国经营中的竞争地位。
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第13篇
论文关键词：编码 解码龙 二度编码
人是能够创造符号并使用符号进行交流与传播的动物。对“符号”的创造与操纵成为人区别于动物的标志。在人类创造的各种符号中，语言占据最重要的地位，人类绝大多数的交流与传播要仰仗“语言”这一符号以及“文字”这一符号来进行。
一、“编码——解码”理论在跨文化传播中面临考验
汉语中的“龙”与英语中的“dragon”原本在各自的语言系统中被赋予不同的涵义，但早期的翻译者在二度编码时将二者联系起来．导致了“二度编码”对原初意义的背离。又由于“龙”在中国有着特殊的内涵，是国家形象的标识之一。“二度编码”后的“dragon”无法承载这一内涵，造成了英语世界对中国形象的误读。因此，有专家建议不再以“龙”作为中国国家形象标志．原因是“dragon”作为中国形象标志具有一定的局限性．容易导致误读甚至别有用心的歪曲。
沃尔特·李普曼在其名著《公众舆论》中提到，“多数情况下我们并不是先理解后定义。而是先定义后理解。置身于庞杂喧闹的外部世界，我们一眼就能认出早已为我们定义好的自己的文化，而我们也倾向于按照我们的文化所给定的、我们所熟悉的方式去理解”。
西方不可能按照东方文化来理解中国“龙”．而只会按照他们的文化、世俗、宗教所塑造的刻板印象来理解。在西方文化中，由于早期翻译者的二度编码有误，中文符号“龙”与英文符号“dragon”被画上了等号。西方对“dragon”的印象来自他们的文化与宗教，在对西方文化产生巨大影响的《圣经·新约》中，“dragon”的形象是这样的：“天上又现出异象来：有一条大红龙(agiganticfiery red dragon)，七头十角；七头上戴着七个冠冕。它的尾巴拖拉着天上星辰的三分之一．摔在地上。龙(dragon)就站在那将要生产的妇人面前，等她生产之后．要吞吃她的孩子”在“龙”与“dragon”被翻译者画上等号之前，西方人对“drag-on”的解读并非对中国“龙”的解读．他们的头脑里没有“龙”的概念。而当翻译者将“龙”与“dragon”互译之后，西方人对“龙”的概念产生了，那就是“dragon”，也就是《圣经》中的魔兽。在同一语言系统中，意义经过传者和受者的编码——解码之后，不会产生很大的偏差而在跨文化传播语境中，由于增加了两种语言的翻译过程，编码——解码理论面临着严峻考验。中国人在虚构了一种由马头、鹿角、蛇身、鱼鳞、鹰爪等元素构成的灵物之后，将其当做自己的祖先，并创造了一个中文符号“龙”来指称这种虚构灵物，这是编码。当受传者与传播者处于同一文化语境中时，受传者接触到中文符号“龙”，会将其解码为“中国人虚构的由马头、鹿角、蛇身、鱼鳞、鹰爪等元素构成的灵物”。当受传者与传播者处于不同的文化语境中时，传播者想要传播“由马头、鹿角、蛇身、鱼鳞、鹰爪等元素构成的灵物”，受传者却理解为“《圣经》中的魔兽”，传播者编的符码是“龙”．受传者解的符码是“dragon”。编码——解码过程出现断裂．这种断裂造成“龙”被妖魔化为《圣经》中的魔兽。
二、翻译中的二度编码理论
从符号学的角度来看．这个问题的焦点在于被早期翻译者画上等号的两个符号“龙”和“dragon”，其所指涉的对象并不相同，由此造成东西方对符号的解释出现很大的差距。美国符号学先驱皮尔士认为．“构成符号的要素有三：一是代表事务的符号(形式)，二是被符号指涉的对象(指称)，三是对符号的解释(意义)。”中文符号“龙”的指涉对象是中华文化中独有的一种虚构生物，并象征中华民族，具有图腾功能。英文符号“dragon”的指涉对象是《圣经》中的一头魔兽，因其具有对邪恶势力的象征功能，常常成为电影、漫画中被斩杀的对象。中文符号“龙”和英文符号“dragon”形式不同，指称不同．意义更是南辕北辙。把二者画上等号完全是早期翻译者的拉郎配。
根据斯图亚特·霍尔的编码——解码理论．“意义生产依靠于诠释的实践，而诠释又靠我们积极使用符码——编码。将事物编入符码——以及靠另一端的人们对意义进行翻译或解码来维持。”在跨文化传播中，由于符号之间需要翻译，原先由“编码——解码”构成的传播过程被扩展为由“二度编码”，即“(传播者)编码——解码(翻译者)编码——(受传者)锯码”构成的跨文化传播过程，传播链条延长，另一端的人们对意义的解码有可能因“二度编码”的介入而产生误读，比如中文符号“龙”经过二度编码变为“dragon”，就会被受传者解码为《圣经》中的魔兽。
赵心树、李聪认为：“许多人想当然地认为，外文符号、中文符号、指称对象这三者之间存在一个‘唯一正确’的组合，这个组合可以也只能从字典里找到。”由于“龙”在字典里是“dragon”，于是“龙舟”成了“dragon boat”，“小龙女”成了“littledragon girl”，“龙的传人”成了“descen—dantsofthedragon”，但由于“dragon”还有“魔鬼”和“悍妇、泼妇”的意思，于是“龙舟”经过二度编码变为“dragon boat”，受传者解码后的意义成了“魔鬼船”．“小龙女”经过“littledragongirl”其意义被解码成了“小泼妇”，“龙的传人”成了“魔鬼的子孙”。由于中文符号“龙”和英文符号“dragon”的指称对象不同，在跨文化传播中，“龙”和“龙的传人”被彻底误解。
“二度编码”在跨文化传播中的存在为我们解决“龙”的英译名问题提供了解决路径，那就是从“二度编码”人手。上海外国语大学吴友福教授的“弃龙”，其实并不是要抛弃中文符号“龙”，也不是要抛弃中文符号“龙”的指称对象，更不是要抛弃中文符号“龙”的深层象征意义——中华民族的图腾，而是要抛弃中文符号“龙”在西方世界引起的形象联想。笔者以为．问题的关键在于改变符号形式与符号指称之间的对应关系，即改变“龙”与《圣经》中的魔兽之间的对应关系。
在同一文化圈中．改变符号形式与符号指称之间对应关系的难度很大．比如硬性规定将中文符号“龙”与“狮”之间的指称对象互换，看到中文符号“龙”，我们需要联想到“一种勇猛的四足动物”，看到汉字“狮”，我们需要联想到“一种具有马头、鹿角、蛇身、鱼鳞、鹰爪的虚构灵物”．这种改变成本太大且没有必要。而在跨文化传播中，符号形式与符号指称之间的对应关系比较容易改变，原因在于跨文化传播多出了一个“二度编码”过程要改变中文符号“龙”与“《圣经》中的魔兽”之间的对应关系，只需在“二度编码”时切断两种符号形式“龙”与“dragon”之间的对应关系，并再造一种新的符号形式来指称“具有马头、鹿角、蛇身、鱼鳞、鹰爪的虚构灵物”就可以了。
三、“二度编码”理论的应用
针对“弃龙”说．华东师范大学传播学院副教授黄佶呼吁要“为龙正英名”．弃用错误翻译“dragon”，并认为这是避免中国“龙”受到误解的根本之道。笔者认同这一观点．“为龙正英名”是切断中文符号“龙”与西方世界“恶魔”形象对应关系的成本最小的途径。
《人民日报》等媒体提供备选的“龙”的英译名有三种，一是“龙”的汉语拼音“long”．二是华东师范大学黄估副教授提出的“loong”，三是由“lion”衍生的“liong”。
从符号学角度看，这三个备选英文符号哪一个更适合与中文符号“龙”对译呢?依据感觉方式的不同，我们可以将符号分为听觉符号和视觉符号两大类。德国人类学家利普斯认为，“最简单的交际媒介当然是语言．传播消息的其他听觉方法是由语言发展出来的。与听觉方法相对照的是传播消息的视觉方法，它的发展导致了文字的发明。”笔者认为，语言作为一套关系化的符号系统，在使用过程中表现为言语(说话)或文字(书写)。由于言语是听觉符号，文字是视觉符号，所以语言是一种视听兼备的符号系统。
汉语是一套符号系统，汉语“龙”的语音“long”是听觉符号，其书写“横、撇、右弯钩、撇、点”是视觉符号。同样，英语也是视听兼备的，“龙”的几个备选英译名都包含了听觉符号元素(读音)和视觉符号元素(拼写)。比如“long”的听觉符号元素为“1313”．视觉符号元素为字母组合“1-o—n—g”；“toong”的听觉符号元素为“lu：d”，视觉符号元素为字母组合“1-o一0一n—g”；“li—ong”的听觉符号为“laiarj”．视觉符号为字母组合“l—i一0一n—g”。
第14篇
关键词：跨文化要素；跨文化管理；跨国公司
Abstract： This article mainly focuses on the cross-cultural issues in the multinational companies and the methodology studying the cross-cultural issues existing in the cross-cultural management. Based on the research， the analysis can focus on the probably strategy to deal with these issues and minimize the multi-cultural risks in business environment.
Key words： cross-cultural isssues； cross-cultural management； multinational company
The Methodology on Studying the Cross-cultural Management in Singapore's Multinationals
I. Introduction
A review of the literature and the data previous presents a clear need for further research on what are the cross-cultural issues of the employees and how to deal with them. Therefore， the main aim of this research is to find appropriate methodology to analyze the data collected by test samples， to find the cross-cultural issues， to find the relationship among these issues， to answer the research question "what are the cross-cultural issues and how to deal with them？" This study required a distinction to be made between two research methodologies， one is the quantitative method， and the other is qualitative method. The quantitative method emphasizes the data collection and processing， while the qualitative data stresses the subjective thinking and the data from the previous literature. This comparison is also based on the several typical articles which represent these contrasting views. Ultimately， this study aimed to introduce the basic methods in the quantitative method in which several examples are given to prove its own usage and confines.
II.Methodology
Based on a critical analysis of the existing literature regarding the cross-cultural issues and Hofstede's cultural dimensions， the aim of this part is to compare the different perspectives of how Hofstede's cultural dimensions should be implemented in the cross-cultural management especially in the multinationals. This part is to provide the reader with an understanding of the methodology and relevant research philosophy， approaches and strategies， and why the methodology has been adopted， at the same time， the constraints associated with data collections and the limitations to the work will also be discussed.
The research aim for this paper is to investigate the cross-cultural adaption of Chinese people in Singapore's companies and identify the cultural issues that mentioned by Hofstede and cultural dimensions for Singapore. This aim of the study is achieved through quantitative analysis method to explore the relationships between the various variables in the communication management and cultural values， or the difference of these two types of variables existing among members of different cultural groups.
A.Measures
Cross-cultural research methods can be divided into quantitative and qualitative categories. The scholars putting qualitative methods as the main research methods believe that many quantitative studies cannot mention important research problems and are doing repeating work， while the qualitative studies can allow researchers to obtain first-hand information and then penetrate into the depth to explore the nature of the object （David Starr-Glass， 2011）. However， the scholars adopting quantitative method believe that qualitative study cannot obtain the research findings with universal significance and the research findings are influenced by individual factors largely （Ching-Hsiang Liu， Hung-Wen Lee， 2008）.
The study uses a set of criteria in data analysis. The method and criteria is the quantitative method.This research mainly adopts the quantitative method. Quantitative method mainly adopts a variety of statistical tools to analyze the collecting data. This is the empirical research method what we call in the usual sense. In fact， scientific study is all empirical. The study with no research questions， no data analysis and no interpretation to the analysis result cannot be counted as scientific research.
Quantitative research is the most commonly used method in the research used by the international mainstream scholars and among which the divergence comparison and relationship determination are the two most important research purposes. The so-called divergence comparison is that the researchers find the similarities and difference in their behavior through comparison of the staff between two or more different cultural groups （Edward Godfrey Ochieng， Andrew David Price， 2009）. This type of study takes a very high proportion of international mainstream research literature. In this divergence comparison study， scholars mainly adopt the following data analysis methods： T-Test， One-way ANOVA and MANOVA. In a nutshell， divergence comparison is to explore and explain the influence to communicative act by cultural difference according to the difference of research object in variable average （Hughes， P. C. & Baldwin， J.R， 2002）. The main aim of relationship determination is to search for the relationship between communicative behavior and cultural variables. The data analysis methods mostly used in this kind of study are Pearson correlation， factor analysis， confirmatory factor analysis and multiple regression. Among these methods， factor analysis and confirmatory factor analysis are the mostly used by researchers in developing various kinds of measurement scales.
B.Data-analysis Procedures
There are several steps for the data-analysis procedures.
Firstly， collect all cross-cultural management articles from international journals from 2005-2011 which mainly focus on the management and cross-cultural management， besides Hofstede's cultural dimensions analysis.
Secondly， analyze each article from the aspect of research contents and methods. From the aspect of research contents， divide the articles into different categories such management， cross-cultural fields and Hofstede's cultural dimensions， and then distinguish and compare them. From the aspect of research methods， first， divide the articles into two major categories of empirical and non-empirical research. Second， divide empirical research articles into three categories of qualitative， quantitative or mixed quantitative and qualitative.
Finally， after the analysis of the research contents and methods of each article， to classify the research contents and methods into different categories， quantify them， calculate the percentage， and compare to draw a conclusion about international trend in cross-cultural communication research and make an analysis.
III.Conclusion
The "cross" in the Cross-culture management has significant meaning， that is the meaning of belonging to or involving two or more different societies， countries. This can show that the management in the context of cross-culture involves two or more different cultural backgrounds. Culture is the psychological procedure formed in large numbers of people with the same education background and living experience. Each kind of culture displays its specific mode of thinking and way of act. Although economic globalization make people from different areas face basic similar circumstances， people can present great otherness. By looking into the underlying reasons， culture is the typical characteristics that one group presents in value beliefs， rules of conduct and social customs and habits etc. which are different from the other group （G. Hofstede， 1991）. While the difference in culture is the outward manifestation of inner different features， this is represented as follows： language communication and non-language communication， different trends in political culture， difference in thinking mode and behavior pattern. It can be said that cultural difference is the underlying reason leading to the cultural conflict， and the difference can be manifested as personal conflict externally. Cultural conflict has different impacts on multinationals， for example， cultural conflicts influence the harmonious relationship between multinational managers and employees from different nations in Singapore， and then generate irrational reaction， this reaction results in the loss of the multinational market opportunities and low efficiency of the organization and then makes the implementation of the multinational global strategy in trouble.
References
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Psychology. Volume：9， Issue： 2， pp：156-170.
第15篇
关键词：网络文化；跨文化；英语教学
计算机网络文化是当今信息社会发展的一个重要现象。随着社会文明的向前发展，它在人们的文化生活中渐渐成为大众的“宠儿”。随之而来的影响力也大大的增强，并引起了全社会的高度关注。
一、网络文化
所谓网络文化是指通过因特网把人类的各种文化信息传输给世界各地人们，以便其互动交流、学习浏览、娱乐游戏、教学竞赛等等所产生的文化现象和文化活动。可见，网络文化让人们更加方便、快捷、丰富多彩地接受文化信息，提高了人们的工作、学习、生活质量和效率。
网络文化是这个时代的特征和一种新的文化现象。任何一种文化在走向社会的同时，都会对人特别是大中小学生带来正、负两方面的影响。我认为对高校大学生负面的影响主要表现如下：
1、垃圾信息和不健康的网络文化产品充诉文化市场死角，污染了广大青年人的心灵。
2、青年学生把很多的宝贵时间花在了网上聊天、网上约会、网上购物上，致使轻者学习成绩下降，重者荒废了学业，甚者崇拜黑客而制作病毒最终身不由己地滑向犯罪的深渊。
面对网络文化的负面影响，首先要及时构筑一道有效的网络文化“防火墙”，积极传播“无公害”、“无污染”的网络文化信息产品。其次，开发校园道德网站，研发、弘扬民族传统文化、传统美德等一切有益于人类健康、科技、智力、教育等多层次、多形式的网络文化软件产品，使未成年人免遭有害网络文化的影响，让青年人在健康的网络文化“防火墙”中茁壮成长。最后，加强对学生的思想道德与遵纪守法及网络自护的教育，使他们树立起正确的人生观、世界观、价值观，避免学生登录不良网站，以免受到网络侵害或引发违法犯罪。
但是，网络文化毕竟是时代进步的标志物，他不仅给人们带来一种全新的生活和学习方式，同时也在积极深刻地影响并潜移默化地改变着人们的认知、情感、思维与心理。
首先，网络是包罗万象的信息宝库。因为它信息量大，可实现全球信息共享，是一个浓缩了的百科全书式的世界。大学生在网上浏览世界，认识世界，了解世界最新的新闻信息、科技动态，极大地开阔了学生的视野，给学习、生活带来了巨大的便利和乐趣。
其次是快捷方便，可“足不出户尽知天下事”，亦可足不出户办事情。大学生在网上可以方便、迅速地获得自己的需求，交流速度快、自由度强。对于大学生来说，网络是不可回避的东西，我们不必因噎废食，要科学引导青年人合理合法上网，并用现代科学的发展观来指导网络文化建设。
二、网络文化对大学英语教学的影响
如今，网络文化已经成为大学校园各种活动中不可或缺的形式。网络媒体技术既给大学英语的传统教学模式带来巨大的冲击与挑战，也对大学英语教学改革起到很大的推动作用。
传统的大学英语教学一直以来以教材为主，以教师为中心，以课堂知识传授为主，以应试为目的的。那是一种教学模式单一、手段有限、内容单调的教学方式。英语网络多媒体的出现，推动和优化了外语教学环境，为英语教学提供了图文并茂的多感官综合刺激，使学生真正变被动学习为主动学习，提高了大学生的综合素质。
1、教学就是教师的“教”与学生的“学”两方面的互动关系。传统的教学以教师为主，在现代多媒体教学中学生和教师都是教学的信息源，从而可以改变以往教师为中心和单向灌输的封闭式教学模式，真正实现以学生为本的育人新理念。但我认为，教师永远是课堂教学的主导，学生是课堂教学的主体，在以教师为主导的各个教学环节中都必须让学生开动脑筋，提出意见，主动学习。而多媒体技术的采用，虽然有利于提高教学的效率，但是否能达到这个目的，取决于教师，多媒体永远处在被支配的地位，是教师教学活动的工具。所以作为一种辅助手段的网络媒体，具有一定的局限性，只有将传统教学手段与多媒体辅助教学结合才能更好地提高大学英语教学质量。
2、交际能力是人的素质之一。网络多媒体英语教学是一种由网络环境支持的多媒体教学，它突破了传统教学的时空限制，使师生在虚拟的空间里进行广泛而丰富的交流，有利于实施素质教育。
3、网路是由若干台电脑和使用者在不同地方无数的LAN和WAN共同组成。在Internet上面是没有国界种族之分的，只要连上去在地球另一边的电脑和您室友的电脑其实没有什么两样的。所以多媒体网络英语教学的灵活性可以使学生选择他们方便的时间和地点，利用网络课件或光盘达到学习的目的。这种运用多媒体网络模式的英语教学在教师合适模式的教学管理范围内，形成了师生、人机互动的多样化，使师生间的关系处于和谐状态，同时充分体现了以学生为中心，注重培养学生运用英语进行交际的现代素质教育观。
4、英语多媒体网络教学对英语教师各方面的能力提出了挑战。在新的形势下，要求教师必须改变以往的旧方法，熟练掌握网络程序和语言，合理利用每一种媒体，使媒体之间相互配合，达到优化的目的。
三、通过网络，增强外语交际能力
交际能力是由美国社会语言学家Hymes 针对Chomsky 的“语言能力”提出来的。从一般意义上说，交际能力是一个人整体素质，是人运用各种可能的语言和非语言手段来达到某种交际目的的能力。
我们说要培养学生英语的交际能力，实际上就是要培养学生的听、说、读、写等方面的综合能力。就目前我国大学生的外语交际能力来看不容乐观。我国以前的英语教学以应付考试为主，在具体教学中重视语法和阅读，忽略了听、说能力的培养，一旦要与人交流时就发现无法交流，听不懂说不出，“哑巴英语”、“费时多，收效低”的现象十分普遍。究其原因，笔者觉得原因有很多，如文化差异、心理因素、环境因素等，其中文化差异是十分重要的原因。因此，加强文化修养，努力培养自己的跨文化意识，及时更新知识，树立信心，才能更好地提高外语交际能力。 转贴于 1、在网络外语教学中注重学生跨文化意识的培养。
跨文化意识是指对异国文化与本国文化的异同的敏感度和调整自己的语言理解和语言产出的自觉性。外语学习不但要学习外族语言，更要学习外族文化，因此，外语教学中跨文化意识显得尤其重要。
语言是人类的祖先世代积累起来的极宝贵的财富。语言与文化关系密切，可以说是共生的。语言是文化产生和发展的关键，文化的发展也使语言更加丰富和细密。语言的学习与交际能力培养实际上是获得进一步的文化知识的必要前提。所以，从某种意义上说，要想提高外语交际能力，跨文化意识的培养显得十分重要。在外语教学中，作为教师注重培养学生的跨文化意识和外语交际能力，就首先必须在外语教学中注重文化的导入。
著名专家McMeniman和 Evans都曾指出“外语教学是一种文化最明显的表现”。因此，高校大学英语教学的文化导入十分讲究，并不是简单的介绍背景文化知识就可以了。在文化导入时，教师应注意以下几点：第一，要因人而异，因材施教。选择的学习内容必须与学生的兴趣密切相关，这样才能激发学生的学习兴趣。第二，要循序渐进。由于学生的语言水平和基础能力不同，选择外国语言文化内容一定要由简单到复杂，由浅到深程序进行，逐步帮助学生开拓视野，进而提高跨文化交际能力和跨文化意识。我认为在注重这两点的基础上，教师还应鼓励学生课后利用网络等现代学习工具自主查找相关知识，自主阅读和实践，以积累文化知识，逐步形成跨文化意识。
大学英语教学既不能抛开文化进行纯语言技巧训练，也不可固守传统，将文化只看做是语言学习的背景知识。而应从英语语言环境入手，引领学生理解英语语言的文化内涵。比如：教师在讲到与圣诞节有关的内容时，可结合词汇详细把圣诞节的文化色彩传授给学生，并自始至终地将文化的理解和语言的传授贯穿在课堂当中，那样学生在潜移默化的氛围里感悟到英语学习的过程正是感受其文化的过程。
此外，教师要做好跨文化交际的表率。教师的一举一动，言谈举止，无不影响着学生，因此，在课堂中，教师尽量体现出自己的跨文化意识，起表率作用。
2、着重培养听说意识，提高外语交际能力。
英语不是我们的母语，但英语是国际通用的语言，也许以后我国公民亦可通过英语获取信息和与世界各国进行文化艺术等方面的交流，为此必须提高人们的外语交际能力。而我国学生外语交际能力是最薄弱的环节，加强这个环节是英语教学的重要任务和内容。而听说方面的训练和培养，一个有效的办法就是运用现代的多媒体教学手段，如看录像，电影，欣赏外文歌曲等等都是很好提高外语交际能力的方式。课外，教学有关部门可利用周末或课余时间组织学生观看经典影片，让学生在欣赏影片后复述影片内容，发表自己的一些看法，锻炼口才。在提高口语表达能力的同时，也积累相当的跨文化意识，从而提高青年人的外语交际能力。
总之，教师若能从平时的教学各个方面注意培养学生的跨文化意识，则能有效地提高学生的外语交际能力。
四、结语
综上所述，在网络文化背景下的大学英语教学对提高大学生英语水平的作用不可忽视，网络多媒体可以充分发挥声、电、光、影、色等多元素的功能，把抽象枯燥的单词、短语、语法知识转化成活泼的文字、图像、视频，让学生的听觉、视觉同时得到刺激，从而激发学习兴趣。所以，在英语教学中，英语教师在遵循教学原则的基础上，优化网络多媒体与传统的教学模式，扬长避短，使之为提高大学英语教学服务。
参考文献
[1]、李频华，网络语言背后的文化心理特质，宁德师专学报，2004年第4期
[2]、邓炎昌、刘润清，《语言与文化：英汉语言文化对比》，外语教学与研究出版社，1989。
[3]、贾玉新，跨文化交际学，上海外语教育出版社，2002。
[4]、刘润清、戴曼纯，中国高校外语教学改革，现状与发展策略研究，外语教学与研究出版社，2003。
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