项目施工成本管理论文范文

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第1篇

施工过程中，材料成本占整个工程成本的60%左右，材料的管理是关键，往往决定着项目效益的高低。有些项目部，领料制度不科学，工人干活随便领，难以有效控制材料使用量;目前，通常采用人工费承包，导致工人只管工程进度不节约材料的后果，施工现场中随处可见的钉子、扣件、二次结构施工时到处洒落的砂浆及砌块等大量材料浪费的现象;由于现场材料管理不严，普遍存在着钢管和扣件丢失的现象;受施工现场客观条件的限制，如施工场地比较狭小，大量的周转材料无法及时分类管理，造成二次甚至多次搬运。机械使用问题很多机械的使用时间不能合理安排，不能根据施工进度计划，准时进行安拆和退场，造成闲置浪费的后果。

2项目成本管理的措施

施工项目成本管理需要从估算做起，对成本管理计划进行编制，目的是采取措施降低成本，这些系列性管理措施可以详见图1，由于成本管理主要是施工过程的控制，因此，施工项目管理要注意以下几个方面。

2．1全员参与提高认识

图1施工项目成本管理程序施工项目成本估算成本预测施工组织设计及施工预算的编制施工安排、资源供应施工施工原始资料记录整理成本计算对预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策投标、承包成本计划成本控制进度控制成本分析质量控制成本核算施工成本的管理，不仅涉及到项目经理和预算员，还涉及每一位施工管理人员，使全员都认识到成本管理的重要性，并树立观念提高成本效益，发挥起员工的主人翁精神，积极参与到成本管理之中。另外，还要运用激励机制，使成本各项消耗与职工利益挂钩，让职工的积极性调动起来，使全员参与成本管理控制体系，才能使成本管理实现动态的全过程管理。

2．2分包队伍的选择与管理

人的因素是工程施工中重要因素之一，选择一支高素质的施工队伍，不仅能够保证工程进度和工程质量，还能降低管理费用的支出和节约材料。

1)劳务分包要多方询价

由于近年来人工单价涨幅较大，定额站虽多次调整，但仍难满足市场需求。加之，目前市场中人工费大多为平米包干，只有通过多家对比，考察劳务分包队伍的技术、质量、进度等综合因素，择优选择，尽量减少人工费的亏损，做到既保证分包价格最低，又保证进度能按期完工、质量满足要求。

2)规范劳务分包合同

细化合同条款。关于工作内容、工作范围、进度、质量、安全及现场管理的制度要明确，劳务工资结算和支付方式、时限的条款要合理，责任与义务的界定要清楚，将合同中的相关条款尽量细化到每道工序、每项成本控制、每个风险的分担以及合同时效的控制等，一有偏差，及时解决，避免秋后算账出现纠纷。

3)强化过程管理

对劳务队的施工过程要跟踪检查、监督，随时掌握劳务队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况等。确保工序一步到位，不留后续问题，合理控制支出。例如主体阶段:对于劳务清包，掌握好劳务分包的范围，劳务队应承担的责任，避免包干范围内，另外支出费用。装修阶段:要控制好工序之间的衔接，做好工作面的交接工作，确保工完场清，防止发生责任不明，扯皮现象，最终导致项目部多支出费用。

4)核算当月劳务队完成的工作量

在经过项目经理和施工员、质量员和预算员及材料员审核后，对工程完成的质量和数量进行把关，工程变更的发生如果没有签证手续不能确认。

2．3加强材料管理

材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用。

1)施工前

项目部必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据施工图纸和施工组织设计精细编制材料采购计划，经认真审核批准后严格执行，对市场价格进行调查，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料，防止采购的随意性和盲目性，有效避免多余和不足两方面的问题。比如，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节;零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存;班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。同时，要根据施工进度、材料计划，保证采购的及时性，合理安排好材料进出场的时间，避免发生二次搬运，影响工程进度，增加成本。

2)在材料的使用上尽量避免流失和浪费

坚持按工料分析确定的材料消耗量，实行限额领料制度，在材料领取、入库、出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上引起重视，严格管理。对于超出工料分析确定的用量，必须查明原因，及时采取措施;对于低于工料分析确定的用量，要视实际施工情况给予一定的奖励。同时，对现场加强管理，材料合理堆放并减少搬运，降低堆放和仓储损耗;材料要加强保管，防止丢失;坚持余料回收，进一步降低消耗水平。总之要以严格的考核制度保证材料的有效管理。

2．4提高机械使用效率

根据工程特点，充分利用现有机械设备，合理安排机械使用的施工段落，大型机械的进、退场时间，以提高机械的利用率;加强机械设备的日常维修、保养，保证机械设备的正常运转，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

2．5加强成本核算和考核

1)加强项目成本分析

针对每笔发生的费用，检查是否有相对应的预算收入，计算预计支出与收入情况;对比实际发生的消耗量与计划消耗量，对比实际价格与预算价格，对偏差产生原因进行分析，寻找降低成本的方法，例如，有利偏差的挖掘、不利偏差的纠正等。施工项目成本核算工作的加强可按以下步骤进行:a．确立成本核算的指标。为了能够很好的控制施工成本，成本核算指标应该和成本计划一致，把核算结果和计划成本进行对比，从而使得其能够很好的反映成本计划的实际执行情况。b．成本核算的主要因素。工程项目都有很多成本核算项目，不必要对每一个项目都进行核算。在实际的核算中，应该做好主要项目核算管理，其中包括该项目实际作业中，资源消耗数量和价格及资源价格变动的概率等方面。c．成本核算指标的敏感性。分析主要的成本核算因素，通过分析，对某些影响成本的因素进行判断和控制。d．成本核算的成果。信息化成本核算体系要健全，进行存储项目成本核算成果系统，确保成本核算工作的高效实施这是企业成本战略实施的重点。

2)定期考核

形象进度及施工产值和实际成本坚持“三同步”，分阶段或按月做好完成工程量，及其成本原始资料收集整理工作，对比实际成本和预算收入，分析成本出入的原因，及时的发现和纠正错误，避免在后续工作中出现不利的影响。

3)责、权、利相结合

在成本管理中，应该实行责、权、利相结合的方法，将成本控制的责任落实到个人，使得责、权、利能够相互统一。同时赋予其成本控制的一些权力，使其在权力范围内，能够很好的控制费用开支，通过检查考评，根据实际的成本情况，采取一定的奖罚措施。

2．6加强合同管理

不论是总包合同还是分包合同，项目部的每个成员都应熟悉掌握。应将合同管理贯穿于整个项目的动态成本管理过程中。比如在有的承包合同中规定，单个分项工程造价的变更调整有约定，在实际施工中就要时刻注意变更可能引起的价款变化，否则，可能影响到项目的成本，必须采取措施防止出现成本的亏损。

2．7优化施工方案

施工方案是指导现场施工，合理安排施工工序的核心。方案的细化和粗放对工程成本的影响很大，因此优化内容应涵盖项目的施工全过程。同时，要以经济效益为出发点和落脚点，积极开展项目技术创新，注重研发适合项目施工的新技术，新工艺，新材料，推广运用已掌握的新技术和新工艺，提高项目的含金量。

2．8加强质量管理

施工过程中多多少少存在返工现象，不仅影响工程质量，更是给工程成本造成负担，因此必须加强质量管理。首先，必须确定质量责任目标制度。要明确现场和各类人员的质量责任和权限，同时要开展多种形式的质量意识教育，提高质量人员的质量技能。要强化施工过程中的质量检验工程，即把好“三关”:材料关、工艺关、成品关，加强对质量状况的实时统计与分析，发现问题及时进行整改。

2．9加强安全管理

安全工作对建筑施工尤为重要，安全事故如果发生对项目成本影响极大，因此，对安全的费用投入和管理是至关重要的。在强化危险性较大的分部分项专项施工方案编制、论证、审批和落实执行工作的同时，要加大对安全员的上岗配置，加大安全教育力度，做到勤教育、勤交底、勤检查、勤落实，使安全隐患排除在萌芽阶段。

3施工项目成本管理体系优化

项目施工成本管理体系优化，通常是对形成成本的要素的监督和调节及限制，对管理和控制成本的管理体系要加强，过程控制程序要形成标准化和规范化。其中管理控制程序和指标控制程序很重要。管理控制程序，可规范施工项目成本的管理行为，是约束和激励机制，是对成本进行过程控制的保障;指标控制程序是对成本进行过程控制的关键。两个程序相互补充、相互制约、相互独立又相互关联。

4结语

第2篇

一、成本构成

交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。

二、成本控制的概念

工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。

三、工程施工成本管控存在的问题

在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。

1．工程施工项目质量成本高

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.工程施工项目时间成本高

时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

3．工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。

4．工程施工项目设备成本高

目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。

5．工程施工项目管理成本高

许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。

四、工程施工项目成本管控的措施

1．质量成本管控措施

对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

2．时间成本管控措施

时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。

3．物料成本管控措施

物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

4．设备成本管控措施

在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。

第3篇

关键词:成本预测;成本控制;成本核算与分析

工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现.

1工程项目施工成本管理的原则

1.1开源与节流相结合的原则

在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标.

1.2全面控制原则

1)项目成本的全员控制.施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任.

2)项目成本的全过程控制.施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下.

1.3中间控制原则

又称动态控制原则.由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制.只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标.

1.4节约原则

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心.节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费.

1.5例外管理原则

在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题.如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正.

1.6责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则.在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任.另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制.最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚.

2搞好成本预测,确定成本控制目标

成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据.成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测[1].

2.1工、料等费用的预测

首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.

2.2施工费用的预测

在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.

2.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.

2.4临时设施费的预测

临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值.临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值.

2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:

1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等.

2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等.

3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面.

4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析.

5)对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制.

3寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标

降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制[2].

3.1组织措施

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系.

进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程.具体表现在以下几个方面:

1)管理工作的程序化.

2)管理业务的标准化.职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志.

3)报表文件的标准化.

4)数据资料的完整化和代码化.

3.2技术措施

技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.

不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本.例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等.

3.3经济措施

1)认真做好成本的预测和各种成本计划.认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础.

2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支.

3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.

4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证.

5)及时结算工程款.

3.4合同措施

1)选用适当的合同结构.

2)合同条款严谨细致.在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素.特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中.

3)全过程的合同控制.

合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判.

在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据[3].

例:某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1个月.试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?

可索赔如下费用:

1)人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费.

2)材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费.

3)施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费.自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算.

4)分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用.总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用.

5)工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费.可按日计算,也可按直接成本的百分比计算.

6)保险费:可索赔延期1个月的保险费.按保险公司保险费率计算.

7)保函手续费:可索赔延期1个月的保函手续费.按银行规定的保函手续费率计算.

8)利息:可索赔延期1个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算.

9)总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费.可按总部规定的百分比计算.

4工程项目目标成本的核算与分析

工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4].

1)在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的.项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.

2)在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.

5结语

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程.自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理[5].因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化.[论*文*网]

参考文献:

[1]敖丽莉.浅谈工程项目施工成本管理[J].化学工业与工程技术,2007(28):2322234.

[2]张国珍.工程项目管理[M].北京:中国水利水电出版社,2008.

[3]王清样.建设工程投资控制[M].北京:中国电力出版社,2009.

[4]张学芹,金兴举.工程项目的成本管理[J].天津建设科技,2007(2):50252.

第4篇

1.综合项目管理信息系统框架。综合项目管理信息系统在开始的时候设置了所有与成本相关的信息，如：材料、劳务、费用等数据初始值。当有业务发生时，只要将相应数据输入到各个模块中，系统就会根据核算需要自动提取相关数据进行计算。自动生成相关单据和报表，提高了会计人员的工作效率。业主模块。业主模块主要记录客户的相关资料和经济数据，如：订货单、业主计量、工程量清单等，清楚的记录了开源方的工作进展情况，系统根据以上数据计算项目成本，并得出企业的盈亏情况。

2.系统核算的基础模块。工程量模块和成本模块是成本核算的核心内容，也是各种报表的编制基础。人们通过综合项目管理信息系统对实际成本和预算成本之间进行对比，将结构分解，并将责任成本引用到系统当中。将数据录入到这两个模块之中，得出项目的预算成本。除非项目数据有变动，否则只要超出这个预算范围，系统就会自动作出提示：预算超标。

3.材料成本模块。这个模块主要计算产品的实际成本，也是日常工作的成本管理工作，主要围绕合同展开，包括合同的签订结算、和支付的全过程。各个层级的管理者要做好合同的监控工作，合同的传递过程一定要按照程序规定进行，一个关节都不能省略。以免给不法之人留有可乘之机。

二、信息化管理在施工企业使用过程中存在的不足

1.观念落后，工作不积极。施工是我国的一个传统行业，是就业密集型企业，多数为普通的工人阶层。因此在信息化工作开展过程中进展比较缓慢。施工企业与制造业不同，施工企业内容比较固定，分工比较明确，施工企业的成本都是独立核算，工作都是现场作业，认为信息化不适用于施工企业。很多工人并不支持将信息化应用到施工企业，因此放慢了信息化的前进速度。

2.业务不熟练，工作不达标。目前，我国的国有企业普遍存在中层管理人员不足的现象，很多作业水平高，工作能力强的员工不愿意加入到综合项日管理信息系统中来，通常将没有工作经验的新人安排到这个工作系统中来，但是由于工作经验缺乏，对业务内容不熟练，导致工作中经常出现错误，很多数据不会录入，造成整个系统无法进行核算，导致后续工作不能进行，由此信息化在实际工作中没能发挥出最大的效用。因此一定要加强工作人员对业务的熟悉程度，提高工作效率。对于一些新进员工加强入职培训工作，从而发挥出信息化的最大作用。

三、改进措施

1.提高人们对信息化的认可度。信息化目前存在的首要问题就是得不到大家的一致认可，认为这样的工作方式不适合施工企业的发展，因此要改变人们对信息化的认识，先将信息化引入到实际工作中，使人们认识到信息化的便捷性、高效性、和必要性、通过给工人开座谈会、讲座等多种宣传手段，改变人们的错误认识，通过在实际中的应用，让人们看到信息化的优势，并提高人们的认可度。

第5篇

关键词：路桥施工；项目成本管理；内部控制

1概述

市场经济的迅速发展使各级政府和人民群众越来越认识到路桥交通的重要性，特别是近年来，国家每年以巨额资金投放到路桥建设事业上促成了其迅速发展。随着路桥建设市场的放开，招投标工程的全面实施，打破了原有封闭的垄断局面，路桥施工企业面临激烈的竞争。因此，路桥施工企业要走向市场，确保在瞬息万变的市场环境中站稳脚跟并取得一定的经济效益，就必须强化内部成本管理机制，建立和完善内部会计控制制度，形成一个内部自我协调、制约和检查的成本管理制度。

日前绝大多数路桥施工企业还未意识到成本管理的重要性，有相当一部分企业尚未建立内部会计控制制度，有些企业内部会计控制制度虽已形成但残缺不全、不成体系，不能随着公司业务的变化而变化，不能起到规范企业经营活动的作用。在处理企业经济业务过程中，遇到具体问题，往往以强调灵活性为由，不按规定的程序办理，使内部会计控制失去了应有的刚性和严肃性。正是在这种背景下，试图结合路桥施工企业的特点，对路桥施工企业成本管理做系统深入的探索和研究。

2路桥施工企业成本管理方式

2.1账务系统控制

在账务处理流程中，许多业务处理结果都具有相互检验性，管理即可利用此特性实现系统内部的制约平衡。在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编号，管理人员可据此判断完整性和准确性的控制；在账务处理中又有明细账与总账的区分，两者是相互印证的，同时在总账方向下可根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。

2.2实物资产控制

路桥施工中材料机械等实物资产是路桥施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效力法。同时对实物资产实行永续记录，定期将其与实地盘点数核对，也可减少贪污、偷盗、毁损等现象的发生对实物资产还可通过投保来保障意外事故发生后成本损失的最小化，减少相关风险。

3路桥施工企业成本管理的综合措施

3.1实行会计委派制

施工企业外设项目经理部的会计人员由各项目经理部自定，受项目经理部和企业财务机构双重领导，出现了一部分会计人员和项目经理联合违纪或者财务人员受制于项目经理，无法发挥其应有制约作用的不合规现象：项目经理挪用工程款项，违反财经纪律乱发奖金和实物，违反规定开支报销，设立“小金库”，大量占有资金，减缓了资金流动，影响了企业整体效益。

实行会计委派制，企业总部对各项目的会计人员直接进行统一管理，其人事关系留在企业总部，收入由企业总部统一发放，会计人员成为和项目部没有任何经济利益关系的企业总部的管理者，保证其客观、公正、独立的立场，防止了项目经理迫使会计人员舞弊等不良现象的发生。因此，在路桥施工企业实行会计委派制有着重要的意义。目前路桥施工企业的会计委派制不够完善，建议采取以下措施：

（1）树立对会计委派制的正确认识。要向委派部门做好思想工作，使其认识到委派来的财务人员并不是上面派来的“监工”，而是为了更好协调整个企业内部的工作，以消除委派部门对委派会计的敌对情绪，更好地支持委派会计的工作。与此同时，会计委派人员也不能把自己看作“钦差大臣”，高人一等，而应尊重派驻部门的领导，积极主动地融入派驻部门的工作中，加强会计核算和管理，参与经营决策，做好预测分析工作，发挥好参谋助手作用，不断降低成本，提高经济效益。

（2）对委派的会计进行轮岗。委派管理机构在考虑业务连续的情况下，进行定期或不定期的调整，有些问题只有在会计人员的轮换中才能被发现，这也是会计委派制富有生命力的关键所在。

（3）完善委派会计的录用、考核。委派会计的任用应由上一级部门统一进行，以体现其权威性，其录用可以在社会上公开招聘，实行择优竞争上岗。委派会计的考核、调动、任免应由委派会计管理机构和人事部门统一管理，其他任何单位或部门无权任免，从而消除会计与单位领导之问的依附关系，使会计人员能排除平级行政干扰，依照会计法规定办事。同时严格考核机制，把会计人员的工作业绩、会计信息的质量与会计人员的上资、福利、荣誉、升迁挂起钩，形成对会计人员的可靠利益保障机制，以管促放。

3.2设立企业内部银行

企业内部银行是将商业银行的信贷与结算职能和方式应用于路桥施工企业，在企业内部设立银行，统一调剂、融通资金，吸纳企业的闲散资金，在企业内部各部门间调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益。

在企业内设置内部银行，有利于融通资金。在企业内部，各单位可以把暂时多余的资金放入内部银行，银行内部引入信贷机制，实行资金的有偿使用，运用利息杠杆进行调节，可以减少对外贷款，节省了对外贷款银行利息；同时也改变了过去资金使用苦乐不均的现象，使企业整体的资金流动更顺畅，从而促使各下属单位精打细算，提高资金使用效率。

在企业内设置内部银行，有利于内部结算。对企业内部的材料、机械、人工以及各种费用的发生、支出，都用统一的内部结算价格和内部支付手段，及时准确地进行核算。一方面，改善了以前各单位多头开户，结算时间长的局面，减少了在途资金的使用；另一方面，内部统一结算纪律，改变了原来各单位之间相互拖欠的问题，模拟外部商品的市场交换和结算，体现了公平和竞争的原则。

在企业内设置内部银行，有利于企业的及时监督。通过统一核算企业的各项资金定额、财务收支计划、经济责任指标体系、结算制度、结算程序、内部价格体系，可以使许多不合理开支、资金外流问题、违法乱纪现象得到遏制和改善。同时通过企业内部银行的统一核算，可以及时反映企业及其下属单位的收入、支出、节余等情况，加快信息反馈，及时掌握各单位资金使用、施工进展情况。

3.3进一步提高财务人员的素质

施工企业要制定长期培训规划，把财务人员的培训工作纳入今后一个时期的工作重点。通过多种渠道的培训，使财务人员成为既精通财务管理，又懂得施工生产管理的复合型人才。财务人员除了做好日常的会计核算和报表工作外，应更加重视为企业的生产管理出谋划策，积极参与各项预算决策活动，探求降低施工成本的新方法、新思路。

第6篇

论文关键词：施工项目，成本管理，问题，主要对策

施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。

1目前项目成本管理中存在的问题

1．1投标环节

由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

1．2项目评估环节

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。

1．3施工生产环节

目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。

1．3．1项目成本核算基础工作薄弱

许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位

1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。

1．3．3全员成本意识差

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。

1．4考核奖惩环节

项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。

2项目成本管理的对策

2．1投标环节应做好“三个建立”

建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

2．2按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。

2．3施工生产环节应抓好“五个必须”

必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。

必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。

必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

第7篇

工程施工项目成本是指在工程项目的施工过程中发生的各种费用的总和，包括人、材、机、技术、管理等各个方面。主要由直接工程费和间接工程费两部分组成。由于建筑市场的激烈竞争，建筑企业为了得到项目，采取降价竞标的方式，最终导致企业效益下降，危及其生存发展。因此，施工企业必须要采取一定的措施来严格控制施工成本，维护企业的生存和长远发展。工程项目成本管理即施工企业为保证在变化的条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对被控对象实施中发生的各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正的过程。

2工程项目成本的确定

施工项目一般通过成本预测、成本决策和成本计划等工作程序，就能制订出一个具有可操作性的目标成本实施性文件。其中成本预测是确立目标成本的重要手段;成本决策是通过对成本预测数据的细致分析，在规避经营风险的原则下进行计划和控制的一个重要步骤;成本计划是根据成本预测与成本决策的结果，所编制的在合同计划工期内完成生产费用、成本投入及降本增效的措施和方案。是建立项目经理负责制、开展成本控制和成本核算的基础。比如，某公路工程项目实施合同价格为425935035．00元，假如经理部经过成本预测与盈亏分析，在成本决策与成本计划的基础上预定的目标利润率是合同实施价的3%，则经理部将按下表1所示，最终确定该项目的成本控制目标。

3工程项目成本的分解

目标成本确定后，对总目标成本根据不同的需要进行分解，大致包括如下几种分解方法。

3.1根据费用类别的不同进行分解

根据相关规定，一般将成本费用分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费和税金等六大类，并作为实施建造合同财务核算的经营依据。比如上述公路工程项目的目标总成本可在成本测算的基础上进行分解。

3.2根据成本费用包含的内容或来源的不同进行分解

目标成本各项费用还可以在以上方式分解的基础上，根据其本身内容和来源的不同进行明细分解，以便于在今后实施过程中进行分类控制。

3.2.1人工费

主要包括各种性质的劳务工资性费用支出。人工费可分解成劳务工资支出与当地劳务工资支出两大类，其中劳务工资又可分解为企业在册职工工资和聘用合同工工资两项。这样的分解可便于监测各种劳务类型的结构比例，为今后的人力资源计划与控制提供依据。

3.2.2材料费

主要指项目实施中消耗的各项材料费用支出，可按两条线路进行分解:一是按材料在施工项目的使用及属性分解成主材、辅材、小型机具型材料和周转材料，以便于成本控制时重点监测主材的消耗，做到抓大放小;二是按采购来源的不同分解成企业统一集中采购和当地采购两类。这样分解的目的，是为了分别监控不同来源的材料的市场变化情况，以便于今后的材料计划和控制。

3.2.3机械费

主要指设备购置费及项目实施中的相关机械费用投入，可按两条线路进行分解:一是设备购置费、配件修理费及杂费等三大项分类，这样可明晰机械费用来源的发生比例，使今后的目标成本控制做到有的放矢;二是按采购来源的不同分解成企业统一集中采购和当地采购两类。

3.2.4其他直接费

工程项目可根据现场实际情况的不同，将营地建设费、分包性管理费支出、风险损失预估费、不可预见费等纳入其他直接费进行分别测算与分析，因为这些费用既不能明确的划归生产直接性支出类别，也不属于纯粹的间接性投入，须在认真分析评估的基础上进行费用测算与目标确定，以便于今后有针对性地采取措施控制。

3.2.5间接费

主要按上缴企业的产值管理费、各项基金及管理费、办公管理费、员工伙食费、各项福利费用、差旅费、医疗药品费、保险费、宽带设备及租用费、设备进出场费、财务费等类型进行分解，这样可掌握各项目标成本费用包干的超支情况，便于及时调整相应措施加以应对。

3.2.6税金

一般按当地计缴与国内计缴、及相关规定的税率进行分解。

4工程项目成本的管理

4.1成本管理的必要性

成本管理本质上是一种经济行为的控制;是减少施工项目成本的一项必要措施，通过成本管理可以间接增加企业利润，确保企业实现效益最大化，从而无形中增加企业的竞争力，对企业的健康长远发展意义深远。同时，成本管理也可以避免施工过程的混乱和无序，以及腐败及舞弊等不良行为，所以施工项目中，对成本进行合理有效控制管理是非常必要的。

4.2成本管理存在的问题

(1)公司的管理链条较长。

(2)项目经理部的责、权、利不明确。

(3)成本控制的管理体系落后。

(4)成本控制管理不严格。

(5)施工项目的成本管理原则与措施。

4.3成本管理的原则成本管理的原应遵循以下原则:

(1)科学实用原则。

(2)先进性原则。

(3)可控能动性原则。

(4)全员与分级控制管理原则。

(5)全过程的动态管控原则。

5成本管理的措施

明确成本管控的内容;建立成本的控制责任制;做好成本的预算和过程监督;通过对目标成本分解，形成项目成本运营的“监测窗口”。成本管控在项目实施过程中要落到实处，关键有两点:一是要通过对目标成本的分解，形成项目成本运营的一个“监测窗口”，使得项目随时处于“受控”的管理状态;二是项目的管理、核算与成本控制应成为一种集合模块，统一协调，方向明确。重点是人工、材料、机械设备与风险损失成本目标的基本控制措施。

(1)人工成本的控制:若通过监测窗口发现人工费超出相应阶段的标准范围，可考虑通过优化工种结构配置、强化当地用工、优化施工资源组合及方案、提高工效等手段，降低人工成本投入。

(2)材料成本的控制:若通过监测窗口发现材料费用超出相关预算，可考虑通过市场手段，调整相关主材或大宗材料的采购渠道，通过货比三家，尽量购进价廉物美的产品;同时加强现场施工管理手段，提高工程质量一次性合格率，减少材料浪费。

(3)机械成本的控制:若通过监测窗口发现机械费用超支，须认真分析超支项目出自哪个环节，若是购进设备性能的问题，须在后续机械设备选型及采购渠道方面进行调整;若是发生机械设备的操作使用环节，须找准问题的症结，加强设备的操作、维护、保养与检修力度，注重对操作手的培训，做好备品备件管理，强化修理水平，努力提高设备的完好率和利用率水平。

(4)风险成本的控制:若通过监测窗口发现相关风险损失超标，应有针对性地分析产生风险的原因，以便做好规避风险的预案。比如原材料涨价、劳动力价格的提高等因素都是构成风险损失的主要成因，在市场环境无法改变的情况下，控制手段通常有两个:一是优化资源配置与施工方案，提高人员工效与机械效能，控制压缩基本直接费与间接费的支出;二是认真研究合同，做好基础性经营索赔工作，加强索赔的力度，通过工程费用补偿的方式调补风险损失。

6施工项目成本的考核

成本考核的目的，主要是管理者通过量化成本与经济指标，采取奖优罚劣的手段，让作业层明确成本管理的责任与目标，促使其发挥自身的主观能动性，并通过将责任与目标进行层层分解，形成全员参与的合力，以期实现既定的目标。在国际工程项目通常采取以下两种考核的方式:

(1)签订《年度目标成本与经营指标责任书》方式。

(2)实行项目内部成本效益核算方式。通过目标成本核算，可以为施工项目开展内部经营成本核算提供数据平台。体现多劳多得的原则，促进了员工的工作积极性，提高了工效;而且提升了各单位的生产管理与组织能力，提高了机械设备的完好率和利用率，杜绝了“二级库”的产生，减少了材料浪费，强化了目标成本管理的效果。比如某项目在土方基层施工环节制订的人员配置结构目标是:自有劳务汽车司机和当地劳务汽车司机的比例为3∶7，自有劳务重机司机与当地司机的比例为1∶5等等。但由于项目针对内部各厂队与班组实施了成本效益核算，各作业单位为了提高自身的效益收入，在施工中便主动优化资源配置结构或施工方案，积极改变用工理念，自觉地使用人工成本较低的当地劳务。这些工作成果不但推动了项目本土化的用工与管理水平，同时也为项目做好目标成本控制提供了保证。

7成本控制的奖励兑现

按照目标成本控制考核方式的不同，项目决策层应根据相关的条款，在对各责任单位实施目标成本的考核评价的基础上，依据奖优罚劣的原则适时进行奖罚兑现，以体现目标成本管理的严肃性。实施内部成本效益核算的项目，应根据每月的核算结果兑现落实，真正体现自负盈亏、多劳多得的分配原则，这样才能从根本上发挥目标成本考核的作用。

8目标成本与建造合同的关系

施工项目财务会计按照建造合同准则确定合同收入时，一般以经营预测确定的预计合同总收入与预计合同总成本为基本参数。施工项目测算的目标成本，在预期收入与成本不发生改变的情况下，就可以将预计合同总成本按照费用类别进行分解，并将项目合同总金额或委托实施总价作为预计合同总收入，目标总成本总额作为合同总成本，然后按照建造合同准则的相关方法，在资产负债表日，依据累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例，核定累计实际完成的收入;依据当期实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例，核定当期实际完成的收入。

9结束语

第8篇

由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二、控制工程项目成本的思路与对策

施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

第9篇

【关键词】工程项目；成本管理；对策

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。

1.施工企业成本管理的主要原则

科学地做好成本控制应遵循以下几条成本控制原则：

1.1节约原则。成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

1.2全面控制原则。项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

1.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响重大的问题，对此必须予以高度重视。

1.4目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

1.5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。

2.工程项目成本管理中存在的主要问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着很多问题，造成企业成本支出大，效益低下。主要表现在以下几方面：

2.1经营思想上存在的问题。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大了成本。

2.1组织管理上存在的问题。从项目的组织管理上看，成本控制存在的问题有：首先是缺少拥有权力，承担责任的成本管理部，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制；其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。

2.3施工方案上存在的问题。我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对他们的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本的要求。

3.降低工程项目成本的主要措施

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。

3.2采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3采取经济措施控制工程成本

(1)人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2)材料费的控制：按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

(3)机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。

第10篇

【关键词】施工；项目；成本管理

在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识：

一、成本管理在施工项目管理中的地位

所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

（一）项目成本管理是施工项目管理的本质

施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

（二）施工项目成本管理是施工项目管理的核心

在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。

（三）施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺

建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。

二、目前施工项目成本管理存在的主要问题

（一）成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。

（二）人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。

（三）成本核算，就事论事，无实质性意义

一般来说，每个项目虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令算量作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大，出库使用无数，余料无回收，尤其是对分包工程，承包形式是包工不包料，包工队图方便、图省事，不管用多少，一次备个足，剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。成本核算，就事论事，走过场，图形式，没有实质性意义。

（四）对项目经理的激励和约束机制不完善

很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了公司。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害了项目成本，给企业造成损失。

三、加强施工项目成本管理的建议

为解决施工项目成本管理工作中存在的问题，促使项目管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业经济效益，在项目成本管理过程中应注重加强以下几方面工作。

（一）必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

（二）建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

（三）制定经济合理的施工方案

在施工过程中，施工单位必须按图纸进行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑到为施工单位提供方便，有时难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些问题，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。做好以上的技术工作，对于施工项目的成本控制，能起到一定的作用。

（四）做好现场安全文明施工管理

施工现场的平面布置，是根据工程的特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，难免会出现不执行现场平面布置的情况，造成人力、物力大量浪费。比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力、材料，构件在搬运过程中也会造成损失，对于安全管理，也带来了困难；任意在施工现场开辟和阻断道路，造成交通中断，影响物资运输，使现场文明施工无秩序；排水系统不畅通，现场积水严重，造成现场泥泞，不利于施工人员通行；施工现场配电柜、线路布设不规范，给安全管理工作带来许多不便等等。诸如此类的事情，都是不利于施工项目成本控制的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

（五）重视控制质量成本

质量成本是指施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。比如，我们为了保证混凝土的外观质量，在截面较大的钢筋混凝土施工时，采用大截面型号模板，以避免用多品种钢模拼起后，混凝土会出现多条棱子，影响成品的外观质量；在上部结构施工中，为保证不对下部已施工好的成品表面造成污染和损坏，采用其他材料预先对其进行包装保护等。在进行这些工作前，都需进行质量成本核算，将施工过程中发生的质量成本费用，按照成本分类的明细科目归集，然后计算各个时期质量成本的发生情况，为整个工程成本控制起到借鉴作用。还有一种情况，比如我们的施工质量不符合业主的要求，或者是为了保证企业的质量信誉，对于质量较差的分部分项工程进行缺陷弥补，该部分花费也要加以控制。所以，在工程施工过程中，要制定出相应的质量薄弱点控制的预防措施，加强质量管理，使每个人都能重视质量，从而达到对施工项目整个成本的控制。

（六）控制人力、物质资源的消耗

资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

（七）建立财务收入制度

建立施工项目月度财务收入制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收入计划制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。

（八）用活用好激励制度

只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。对于工地周转料具，可实行有偿回收制度，如U型卡，螺丝、扣件等，这些东西往往在施工现场到处散落，甚至在回填土过程中被埋掉。在工程开工前，就预先制定出有关的有偿回收制度，工人在施工过程中就会有序堆放，及时回收，这就减少了我们的经济损失，同时也会给现场安全文明施工创造一定的条件。

【参考文献】

[1]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[J].中国建筑工业出版社，2002，（3）.

第11篇

1.1物资采购程序不规范。

在施工项目的物资管理中，采购是首要的管理环节。但有些项目管理人员出于一些因素的考虑仍然采用分散采购方式，甚至对需集采的物资化整为零，分散采购，这样就大大的增加了物资的采购成本。还有一些物资采购未进行招标采购或明招标暗操作，造成采购不公开透明，采购单价偏高。

1.2物资进场验收把关不严。

物资验收不严格，使得物资存在与合同数量不符，质量存在缺陷等问题。这不但会增大物资成本，还会给铁路施工质量造成极大影响，严重损害施工企业的利益。

1.3物资的发放环节管理不严格。

在铁路施工中，很多物资在进场后并不是立即就用到施工中去，而是要先存放在仓库中，每日按需发放。但是目前却存在着现场物资管控能力不足的问题，例如未进行科学的物资使用计划，很多限额领料计划与实际生产需求并不相符，造成了物资多领、重领等问题，浪费大量物资，增大物资成本。另外，对施工现场的物资回收管理不当，周转材料利用效率低，废料物资浪费现象严重，也是当前铁路施工项目物资成本控制中需要注意的问题。

1.4物资核算不及时、不规范。

在项目管理实际中，物资核算单元与工程计划部门计量不统一，物资部门核算至工程队，工程计划部门计价至工班；物资与财务材料分类口径不一致，导致对帐出现差错；物资发票入帐不及时，在财务帐面上出现材料红字；物资消耗发料单归集不及时，出现物资成本失实；盘库不及时，超耗分析原因不及时，不能有效控制成本。

2铁路施工项目物资成本控制的对策

2.1控制物资采购成本。

怎样控制物资采购成本是施工项目物资管理的首要任务。物美价廉是最理想的采购理念，这就是说只要是符合质量、环保、安全等指标的都是合格产品，这样的产品相对于质量最好的来说，价格自然要低一些，这才是采购中真正需要的，减低了成本也满足了要求。但多数施工企业还是依靠中间商和商完成采购，中间环节产生的费用实际是提高了成本，是不可取的方法。集中采购减少了中间环节的不必要费用，节省了人力和财力。所以尽可能的采取集中采购，使其在采购中充分发挥优势，做到最优化的控制物资成本。在实施内部机制的控制时，还要加强外部机制的监控。通过不定时地财务监督审查，纪律监督、业务检查等各种形式来提高监督力度，严格物资采购计划是否与工期、发放、信息资料等进行严格地监督，一旦发现问题，及时处理，杜绝人情关系，商业贿赂情况的出现。

2.2严格把握物资验收关。

物资验收环节也是至关重要的，试想如果不合格的物资用在工程上，工程质量就存在严重的问题，损人不利己，还会给企业带来信誉危机；还有物资人员，与供应商内外勾结，多量多计。所以物资验收不是单独哪个部门就能完成的，应该由多个部门参与验收，避免，严格把握物资验收计量关。可以通过强化验收工作来保证物资验收工作的严谨性。首先，在制度和流程上明确要求，如地材验收设置材料员、保管员双人共同验收，实行双检制。其次，要保证验收人员是专业管理人员，选择人品可靠，责任心强的人员担任。再次，配备地磅等必要的验收工具，保证验收工作的客观性，有条件的实行过磅影像系统自动验收。最后，要建立完善的材料台账，做到签认齐全。

2.3把好项目物资发（领）料关。

当前，铁路施工项目物资管理要建立两级限定额发（领）料制度，控制无计划发料、超定额用料。在限定额发（领）料制度的基础上，同时建立结构性材料两级追溯制度：项目部物资部门对各工区（队）追溯、各工区（队）对各班组领用材料及所使用的工号、部位进行追溯。可根据工区划分成立包干小组,由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。及时发现和解决材料不节约、出入库不计量、生产中超额用料和废品率高等问题。

2.4把好废旧物品和周转材料的回收关。

施工过程中会产生较多的废旧材料，如果管理不善，会造成较大资产流失，如钢材加工中的钢筋头、隧道施工中加工的钢拱架、还有周转材料的使用回收等，要控制好部门的材料，对钢筋加工和钢拱架加工实行工厂化集中加工，在材料的领用和使用中严格出入库管理，加强半成品和成品管理，对废弃的钢筋头、下脚料实行集中管理，定期处理时实行物资招标、财务监督的模式，现场过磅过程实行双控制度；对于周转材料实行管理台帐，设置库存、使用、回收数量登记，严格发放和使用程序，并且实行定期盘点制度，对于非正常损耗和丢失实行责任追究制度，并且在回收过程中实行严格的保养制度；周转材料使用结束后，能继续使用的进行保养后分类整理，对于报废和不能继续使用的实行招标拍卖，在处理过程中仍然实行监督制度，确保资产处理过程中不流失。

3结束语

第12篇

我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。

1.事前控制阶段

1.1健全组织机构，明确岗位责任。

组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

1.2工程项目成本管理办法。

为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。

1.3建立项目合同交底制度。

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

2.事中控制阶段：

2.1确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。

2.2生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：

①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7%。

②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。

③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

2.3现场管理费的控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

2.4收入与支出管理

坚持“量入为出，以收定支”的原则。

2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。

2.4.5严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

2.5建立成本核算报表报送制度。

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

2.6实行成本管理奖惩制度。

对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。

2.7开展经济活动分析，总结经验教训。

有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。

3.事后控制阶段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。

3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

3.2工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。

第13篇

【关键词】成本管理；体制；控制；措施

1.当前我过建筑工程项目成本管理的问题

1.1成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理是第一责任人，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力和利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，大都没有很好地将责权利三者结合起来。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展、企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的“电话线”，好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量不闻不问，导致工程项目的成本管理与控制流于形式。

1.2质量成本管理和控制

长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目部片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言利润指标可能很高，但是因质量上不去，在质保期内可能会增加因未达到质量标准而付出额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

1.3工期成本管理和控制

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4在项目管理过程中协作不够

具体表现为，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，虽然保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.建筑工程项目成本管理的措施

2.1建立成本管理体制

施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目部，施工项目部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务后，需要用一定的物质去激励，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，充分调动职工的积极性和主动性，为项目的成本管理献计献策。

2.2向质量成本管理要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，但也会随着质量的提高有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，而经济效益低下的被动局面。

2.3向工期成本控制要效益

第14篇

关键词：水电工程 成本管理 成本控制 成本核算

随着国企改革的深入，提高企业科学管理水平已经成为水利水电施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。水电工程施工项目作为水利水电施工企业经营管理的基点和效益的主体，其项目成本管理水平的高低是水利水电施工企业提高经济效益和持续稳定发展的关键因素。

一、水电工程施工成本管理的重要性

项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

近年来，建筑市场竞争日趋白热化，施工项目成本管理显得尤为重要。对于水利水电施工企业来说，加强施工成本管理是控制成本的重要手段。在目前的客观条件下，如果还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。

二、目前水电工程项目成本管理存在的问题分析

目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞。

1.目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。

2.项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。

3.已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。

三、水电工程施工项目成本控制方法

1.严格过程控制，加强成本管理

承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。

2.采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制

实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。

3.推广项目成本核算，降低消耗，节支增效

从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用。

4.推广新产品、新工艺、新技术的应用，减少投入，降低成本

在水利水电工程施工中，新产品、新工艺、新技术的应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此，要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等方面专业技术人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。同时，要学习同行业施工新技术、新产品、新工艺实践应用经验，通过技术创新和新工艺、新产品的应用，降低成本，提高效益。

加强项目成本管理，将是水利水电施工企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入WTO，建筑业面临国际竞争的背景下，加强水利水电施工企业成本管理更显其重要。为此，展开项目成本管理的实用性研究工作，将为水利水电施工企业近十年的发展提供有益的帮助。

参考文献：

[1]毕红春.浅议施工企业项目成本管理体系及控制[J].科技创业月刊.2005.07.

[2]黄相荣.水电工程施工项目成本管理初探[J].人民长江.2005.05.

[3]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社.2001.

第15篇

关键词：建筑工程；材料项目；成本管理

Abstract: This paper will combine with many years of practical experience, provide a simple exposition of the material of construction project cost management, for reference.Key words: construction work; material projects; cost management

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02

随着建筑工程行业市场竞争的不断激烈、建筑投资风险的逐步加大，以及建筑企业经济价值效益的降低，建筑企业应如何进行企业内部改革、提高施工效率等逐步成为现今建筑企业所面临的又一挑战。通过实践发现，在建筑工程的实际施工过程中，工程建设的材料成本占据工程整体预算成本的60%左右，因此通过强化对建筑项目材料的成本的管理工作，可有效的实现企业投资效益的最大化收益。

1 项目材料成本管理中存在的问题

1.1 材料成本管理意识不强

在项目材料成本管理中，材料成本管理意识不强，虽然施工企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。材料成本管理责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，部分项目无材料成本经济分析比较，没有具体的节超奖罚措施，即使能从结算上反映项目材料成本盈亏，但弄不清盈亏原因。

1.2 材料管理人员素质不高，责任心不强

有部分材料管理人员管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目责任制、目标成本分解、责权利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成材料管理人员责任心不强。

1.3 施工现场材料管理不严，浪费现象严重

材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部虽然执行领料用料制度，但从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是有时只顾出产值，材料过量消耗，或下料计算不准确，损耗率超标。材料看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成材料成本失控的主要原因。

1.4材料成本核算留于形式，指导意义不大

项目在施工过程中没有将材料成本预算和材料成本核算结合起来，由于项目没有阶段材料成本分析，没有分部分项材料成本分析，没有实际材料成本与预算材料成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，材料成本超支与个人收入无直接挂钩，因此不少管理人员根本不知道自己所负责工程部分的材料计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目材料成本控制，没有分部分项材料成本控制，所以最后项目完工后材料成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

2.1 加强项目部对施工项目材料成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目材料成本核算的管理体制

项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。项目材料管理部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门之

一，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工材料成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工材料成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。

2.2 加强施工材料成本核算监督力度，增强施工项目材料人员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部材料管理人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。公司应制定相应约束机制和激励机制加强对项目材料成本管理，职能部门应加强监督力度，对未执行责任成本管理制度，造成材料超定额供料，超合同付款，失窃浪费现象严重，造成项目亏损的部门和责任人进行资产损失责任追究，对责任成本考评优秀的项目和责任部门，包括材料管理人员给予表彰奖励。改变以往责任不清晰、责任不落实、奖罚不分明而造成资产损失的状况。要全面提高材料人员的技术业务素质，对哪些没有经过专业学习和培训，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证材料成本核算质量的材料核算人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

2.3 抓好材料流通过程的管理，在保证施工生产需求的同时，力求获得较好的供应经济效果

流通过程的管理即为材料供应，它包括从购买材料开始，经过运输、仓储、直接进入施工现场的全部内容。项目材料成本的管理，首先必须抓好项目材料供应管理，企业应根据建筑市场的供应形势，结合企业施工生产的特点，选择正确的供应方式，以尽可能少的资金占用保质保量供应施工工程所需的各种材料。材料采购应实施集中批量采购，在材料采购前，要做好材料采购前的基础工作。材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

2.4抓好材料生产消费过程的管理，在确保工程质量的前提下，以尽可能少的材料消耗取得较大的经济效果

加强材料消费过程管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料消费过程管理，项目成本管理就无从谈起。要抓好材料生产消费过程的管理，在工程从中标后，公司和项目部即组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算即作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。项目材料部门依据项目部施工部门编制的材料计划来供应材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，必须强化材料计划的严格性，通过实行限额领料等手段，严格材料的领发和报耗手续，必须要加强材料量的管理供应，各分项工程都要控制住材料的使用。在材料入库出库、用料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。每一阶段工程完工后，由材料员清点材料使用和剩余情况。材料节约或超耗要分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。要及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。

3 结束语

工程项目材料成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行材料成本管理以及材料成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内。进行项目材料成本管理，可以促使企业改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

参考文献：

【1】薄遵彦.建筑企业材料供应与管理【M】.北京：中国环境科学出版社，2002.4- 15.