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企业的行政管理体系,可以说是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作,其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。
行政管理体系担负着企业的管理工作;企业中除行政管理之外的工作,都是某个方面的"业务"。行政管理体系推动和保证着企业的技术(设计)、生产(施工)、资金(财务)、经营(销售)、发展(开发)几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
一个较大企业的行政管理体系,其本身往往就是一个具体而微的小企业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业各方面?quot;业务"。行政工作涉及到企业内部上上下下、左左右右、里里外外的沟通和协调。行政管理的广度,涉及到一个企业的全部运作过程;行政管理的深度,又涉及到许多局外人难以想象的细微末节;行政管理的重要,是因为它是领导和各部门、众员工之间的桥梁。
企业的行政管理如此重要,然而却几乎没有人去研究它;这是现今企业普遍感到最头痛的是行政管理,而改进它又不知如何下手的主要原因之一。由于篇幅所限,这里仅就其中的二、三问题作一探讨,期望引起讨论。
一、企业行政管理的功能及其要求
行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是,这些事务只不过是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说,行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能;其中管理是主干,协调是核心,服务是根本。究而言之,行政管理的实质就是服务。
专门的行政管理部门(通常称为办公室、总经理办公室、行政人事部之类)担负着企业行政管理的组织实施、具体操作,是行政管理工作中的一个部分、一个环节,是整个行政管理系统中的一个小系统。
行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作,把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务和生活琐事中解脱出来,可以集中精力、轻装上阵,研究国内外市场形势,考虑公司的发展战略,探讨公司的组织架构,任用公司的各级干部,实施公司的经营方针,解决公司所面临的重大问题,以及专心做好每一笔重要业务等等。为了做好纷繁复杂的行政工作,行政部门的领导不能东一榔头西一棒子,茫无头绪地整天瞎忙;或是被领导一会儿支到东,一会儿支到西;结果村村起火,处处冒烟,吃力不讨好,不知道自己整天都忙了些什么。行政部门的领导应该有"泰山崩于前而色不变"的定性,不管风吹浪打,胜似闲庭信步,有自己的主见,能够根据事情的轻重缓急,做好安排,指挥若定。为了能达到这种境界,必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等,从而建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的是,要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍;同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来,整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转,只在较少的场合才需要部门领导和上级领导辅以"人治"。一个行政部门的的管理能够做到这种程度,可以算是有一定水平了。
然而,行政部门如果仅仅满足于这样一种管理水平,那还是不够的。行政部门还必须在"管理"、"协调"和"服务"三方面再上一个档次,才算是一个合格的现代企业的行政管理者。
从"管理"方面来说,行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的"参谋和助手",还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考,并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实,成为领导不可缺少的"高参和臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者,而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者;换句话说,他不能仅仅满足于做好一个战术家,还要努力做好一个战略家。很显然,也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人,才能把行政工作做得更好,做得再上一个档次。
从"协调"方面来说,行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足;也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使,以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通,在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。
从"服务"上说,行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色,毕竟是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作,特别是后勤服务工作,永远不要奢望成为企业关注的"中心"。不但不可能,而且不应该。因为如果一个企业的关注点不幸竟在于行政部门,那只能说明一点,即行政工作做得实在太糟糕,影响了企业各方面的工作,影响了企业最终目的的实现,以致于引起大家的关注。行政管理的理想境界应该是"润物细无声"。行政部门最忌讳处处显示自己的存在,与其它部门抢镜头,争荣誉。行政部门应该象一部自动化程度很高的机器,这头原料(任务)进去,那头成品(结果)出来;其中的许许多多曲曲折折,都消化在行政体系之内,切忌为自己评功摆好,四处张扬,浪费别人的时间、精力和感情。要反对利用自己对公司资源的支配权只顾为自己谋取私利或便利的行为,特别要反对把行政部门变成"门难进,脸难看,事难办"的官府衙门。管理是要执行制度的;但执行制度也是一门艺术,并不一定要搞得剑拔弩张,刀光剑影。特别是在高素质人才集中的地方,更要注意对人的尊重。行政工作要做得有人情味。
管理"上做好协调",在"服务"上当好幕后英雄的境界,是行政工作的理想境界。由于各种因素,并不容易达到,我们只能是尽力而为之,努力趋近于这种境界。
二、企业行政管理的特点及其要求
一般意义上的行政管理主要包括管理、协调和服务三方面的功能;究而言之,行政管理就是服务。就这一点而言,企业的行政管理与政府机关大体相同。但是企业的行政管理与政府机关仍有很大不同。这种不同,在我看来,归根结底就在于它是企业的行政管理。企业的行政管理至少有以下特点:
一旦机械完整性覆盖的范围确定,将主要集中在完善和执行检查、测试和预防性维护项目。预防性维护包括所有主动性维修任务预防或预测机械完整性项目覆盖的设备的失效,检验、测试和预防性维护,目的是识别和执行维修活动确保设备的完整性。这样做有机会减免故障维修而转向更主动地维护设备的完整性。为此,检验、测试和预防性维护的完善和实施包括计划、执行和监控2个阶段。1)检验、测试和预防性维护任务计划。这个阶段的活动包括识别和归档所需检验、测试和预防性维护任务确定执行这些任务的频率。接下来这些任务转化为计划。此时的计划应该是以保证设备的可靠性和安全性以及工厂运营成本的经济性为基础。充分考虑到4个方面制定计划:①为什么要检验该设备?需要检查和测试哪一种类型的缺陷?②从设备的哪些部件检查设备缺陷?已有的检验手段是否可以查找到缺陷位置?③怎样能发现缺陷的最佳技术?怎么测量破坏形式如壁厚减薄、裂纹等?④什么时候是最佳的检验时间?2)检验、测试和预防性维护任务执行和监控。让有资质的人员根据计划表执行这些任务的计划。为了达到此目的,检验、测试和预防性维护项目需要监测进度表,任务结果及整个项目实施的效果。为了实施检验、测试和预防性维护项目,所有相关部门人员要检查识别和归档检验、测试和预防性维护任务并为重复发生的任务制定计划表。参考重复任务的一览表和检验、测试和预防性维护项目相应的计划表,计划的主要因素包括:①包含机械完整性覆盖范围内所有设备重复的检验、测试和预防性维护任务;②定义每个检验、测试和预防性维护任务的基础和相应的时间间隔;③提供相应的程序和其他必要的参考(如原始设备制造商的手册);④为每个检验、测试和预防性维护项目定义各自的验收标准。工厂决定最合适的格式来搜集和归类结果。根据工厂的档案保管要求,每个在机械完整性程序过程中的检查和测试应形成书面纪录,并保持至少3年。关于管道系统,压力容器,储罐和其他管道系统部件的检查记录应以持续进行,在整个设备生命周期过程中予以保管。在识别机械完整性项目过程中,工厂对检验、测试和预防性维护注重落实。机泵P3005入口过滤器的缺失造成金属异物进入泵体,在随着叶轮转动过程中,进而引起轴头断裂和叶轮叶片损坏(见图1),对工艺生产造成停工。为此,团队识别其设备和工艺的重要性,将该泵作为生产关键安全设备,在进口管线增加进口过滤器,并在维护项目中增加每半年拆卸过滤器,检查过滤器是否有堵塞或破损,维修工单完成后由机械完整性工程师全部检查。检验、测试和预防性维护是动态持续改进的过程。按照普遍认可的良好的工程实践编制的检验、测试和预防性维护程序既需要符合制造商的建议和良好的工程实践经验,必要时也需要根据生产运营经验增加检验和测试的频率。某公司制定了新的涂料生产车间的粉尘防爆的标准,并且在中国等地区大力推行粉尘爆炸知识的宣讲。机械完整性团队理论联系实际,开始关注涂料生产车间的粉尘安全隐患,除尘区域内的关键安全设备的识别和实施预防措施。首先要求车间严格控制潜在点火能量,包括日常的生产工艺操作和维修作业,降低一次爆炸的可能性。其次加强车间粉尘堆积的管理,尽可能避免粉尘二次爆炸的风险。根据机械完整性团队对于涂料生产车间的安全评估,测量到车间的粉尘累计厚度已达8mm(见图2),车间需要停工后先进行切断电源再人工清扫和吸尘,彻底清除各设备上和车间桁架的粉尘。整个高空清扫工作完成后,收集的可爆炸性粉尘重量累计710kg。为了防止静电积聚引起火花,机械完整性团队考虑到潜在的粉尘爆炸风险,在所有输送爆炸性粉尘的设备和管道间增加跨接线,并在检验、测试和预防性维护增加了检查跨接线是否完好、万用表检查跨接线的电阻须小于10Ω的内容(见图3)。检查和测试周期在Maximo设定为季度工单。在进行溶剂系统设备的检验、测试和预防性维护审核时,发现由于工厂溶剂输送管道系统垫片选用错误,所有的垫片均为乙丙橡胶垫片,而按照规范正己烷溶剂属于易燃化学品,管道垫片应该采用金属石墨缠绕垫片(见图4)。某公司机械完整性团队立即将这一情况与工厂经理进行反映,并制定施工作业安全评估,对该系统垫片进行升级更换。
2员工培训和质量保证
员工培训是一个有效机械完整性的重要因素。合适的培训确保实施机械完整性任务的员工有能力完成自己在整个体系中的职责,正确始终如一的执行机械完整性任务如减少人为失误的机会。减少人为失误可以极大减少整个设备失效率。要评估当前人员和新员工与需工作要求的知识结构,知道差距在哪里以便工厂提供培训或借助于外部帮助使员工得到更进一步的培训和资质要求。除了工厂提供的培训,还应该参加政府部门安排的培训和考试,取得法规要求的资质培训。质量保证涵盖了设备设计、制造、安装和维修等各个阶段,是机械完整性项目的重要保障。在设备制造过程中,工厂需要确认制造商有适当的质量保证体系,并且派人参与监督设备的关键制造步骤和环节。任何对于设备设计参数的改变,需要经过机械完整性项目相关的工程师审查,并且需要遵照变更管理程序。建设和安装必须安排合格的有资质的人员如焊接作业人员。安装说明书对安装人员有很重要的指导作用。竣工安装的检查和测试必须进行的特别测试包括压力设备的水压试验、仪表的联锁调试。规范的作业程序或检查表有助于执行的一致性和质量检测。设备试车运行安全检查是识别质保的最终机会,在此期间,可以比较安装的设备和设计文件,确认项目具体的安装要求。工厂应该记录设计与安装的差异,评估差异是否可以允许,在设备投用前进行必要的改进措施,归档记录并关闭所有识别的项目。备品备件管理必须建立机械完整性设备中影响工艺安全的关键零备件的清单,并列出其技术参数等信息。严格控制备品备件的采购、验收、保管和使用,防止错误使用。使用不同于原始部件的替代需要按照进行变更管理程序[3]。
3结论
[摘要]早在人类开始学会建造的时候,就已经在寻求一种和谐的沟通与协作,而设计管理作为一门科学来研究,是近几十年的事情,这门学科传到中国,更成为一个热门话题,设计管理既是设计的需要,也是管理的需要。设计管理涉及到社会各个领域,与其他相关学科既有区别,联系也很密切,需要科学的方法、系统的管理、艺术创作的精神和社会普遍的认同。通过对设计管理知识的研究,使其更实用于中国国情的需要和发展。
[关键词]设计与管理系统性科学性社会性艺术性
随着中国经济的迅猛发展,随着设计深入到企业的各个方面,设计与管理间的结合成为了必然,传统的设计由此进入了一个崭新的设计管理时代。
“设计管理”一词于20世纪60年代起源于英国,那时这个词汇指“管理设计机构与其客户之间的关系”。1966年,MichaelFair发现了一种新的职位:“设计主管”(DesignManager),其职能是确保整个设计项目顺利进行,并且使得设计机构与其客户之间保持良好的沟通。PeterGorb(1990)定义
“设计管理”:“通过设计主管对公司内设计资源的有效部署来帮助公司达到其目标的活动。”这个定义强调这点:设计既是目的(把设计与企业目标相联系)也是手段(对解决管理问题做出贡献)。设计管理既是一种“价值管理”(创造价值),也是一种“态度管理”(调整公司的观念)。
设计管理的成功运作有赖于其属性的几个方面即科学性、系统性、艺术性、社会性。通过这四方面和谐使用,达到对设计任务的完美整合。
一、设计管理的科学性
设计管理作为一门新学科的出现,既是设计的需要,也是管理的需要。设计管理的基本出发点是提高产品开发设计的效率。设计不是艺术家的即兴发挥,也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中,设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为。缺乏系统、科学、有效的管理,必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品,从而浪费大量的时间和宝贵的资源,给企业带来致命的打击。同时设计师的思想意图也不可能得到充分的贯彻实施;而另一方面,设计作为一门边缘性学科,它有着自身的特点和科学规律,并且与科研、生产、营销等行为的关系愈来愈紧密,在现代经济生产中发挥着越来越重要的作用。不了解设计规律和特点的管理,以及对设计管理的不力,都会造成企业其他各项管理工作的不力。
二、设计管理的系统性
为使企业的设计活动能正常进行、设计效率的最大发挥,必须对设计部门系统进行良好的管理。不仅指设计组织的设置管理,还包括协调各部门的关系。同样,由于企业及其产品自身性质、特点的不同,设计系统的规模、组织、管理模式也存在相应的差别。从设计部门的设置情况来看,常见的有领导直属型、矩阵型、分散融合型、直属矩阵型、卫星型等形式。不同的设置形式反映了设计部门与企业领导的关系、与企业其他部门的关系以及在开发设计中不同的运作形态。不同的企业应根据自身的情况选择合适的设计管理模式。
设计系统的管理还包括对企业不同机构人员的协调工作,以及对设计师的管理,如制定奖励政策、竞争机制等,以此提高设计师的工作热情和效率,保证他们在合作的基础上竞争。只有在这样的基础上,设计师的创作灵感才能得到充分的发挥。举例来说,如果有某一个设计项目6月1日必须完成,项目经理可以在知识管理平台上找3位设计师,要求他们在设计案截止日之前贴出5个设计构想,如果设计师在期限前完成,案子就算结束,如果没有完成,则系统就会自动举发。
三、设计管理的艺术性
设计管理是对设计过程的控制,好的设计是产生好的过程的前提,而当过程控制达到“美妙”的境界,设计管理就成了一个艺术行为。不管是站在设计师的角度,还是客户的角度,对好的设计品质似乎没有争议。作为核心的“人”是设计师,作为中心的“事”是设计,这就是设计管理;文化被作为基础的东西放在了整个系统的最下方,其用意似乎不言而喻。应该说,正是不同的文化影响着不同的市场和客户,进而影响与之相适应的设计,包括设计师本身。文化成了系统中最顽固的形态,其特征还表现在它的隐藏性(更多的以一种含蓄的方式被体验)、广泛性(几乎涉及行为的每个部分)、基础性(积淀特征决定的作用体现)。这也成为设计管理指导实践需要完成的最为困难的一个环节----与本土文化的融合;市场和客户位居左右,大概是因为二者也一定程度上“左右”设计管理的缘故吧。
四、设计管理的社会性
设计管理的核心是对资源、对人际关系的整合的过程,设计是以人为本,管理也一样是以人为中心的,一个好的设计管理者,应该具备敏锐的观察力与感受力。因而设计管理者常常是从优秀的设计师中脱颖而出的,因为设计师由于多年的训练与职业生涯,常常具备了非常敏锐的职业感觉,以及对这种感觉几乎成为本能的实现能力。但是,优秀的设计师不一定必然成为优秀的设计管理者,因为作为设计管理者所具备的能力结构与作为设计师的能力结构并不相同。作为设计师,理解客户要求,迅速高质提出创意是最重要的能力;而作为设计管理者,协调各方面资源,完成最终的设计创意是最重要的能力。这两者并不相同,后者在设计学校中并不教授,往往是个人自学实践中得到的。
五、以设计管理的优点作为结语:
1.有利于促进技术突破和不同领域的合作,企业社团各方面资源得以充分利用,从而实现设计制造的敏捷化,推动技术迅速转化为商品;有利于及时获得市场信息,设计针对性产品,由设计改变生活方式,从而为企业创造新的市场。
2.有利于正确引导资源的利用,利用先进技术实现设计制造的虚拟化,降低了人力物力的消耗,提高了企业产品的竞争力;有利于正确处理企业各方面关系,创造出健康的工作氛围。
3.有利于建立一支精干的稳定的设计队伍,解决人员流动过频的弊端;有利于创造清晰、新颖和具备凝聚力的企业形象。
参考文献:
[1]范乐明:《设计管理辨名》