浅谈污水处理项目公司预算管理对策范文

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摘要：污水处理行业的迅速扩张，企业面临的竞争日益激烈。在市场竞争环境下，全面预算管理对企业合理配置有限资源、加强控制，成功实现经营目标至关重要。本文从预算管理的计划、资源配置、沟通、协调、控制、考核、评价、激励等功能上阐述了预算管理对于污水处理项目公司的重要性，对污水处理项目公司预算管理中存在的预算准确性差、执行控制达不到预算目标、激励效果差等主要问题进行分析，从完善预算管理部门设置、健全预算管理制度，加强预算的控制和执行，合理化绩效激励三方面对加强预算管理提出了一些建议。同时，基于污水处理项目公司在相对稳定的环境条件下从项目公司收入和成本的角度提出对预算执行和控制应重点关注应收账款、电费、药剂费、污泥处置费、人工成本、维修费、存货管理、合同管理。对于应收账款的管理应按收入合同约定及时关注回款情况；对于电费、药剂费、污泥处置费应该依据污水厂实际情况制定定额标准、依据线性关系对总成本进行分析和控制；对于人工成本的管理应该结合定岗定编、绩效体系进行管理；对于维修费用应该纳入考核重点；对于存货管理应该严格规范采购审批、出入库管理；合同管理应该纳入预算控制，严格规范合同管理制度。

关键词：污水处理；项目公司；预算管理；预算控制

2017年财政部的《管理会计应用指引第200号-预算管理》定义预算管理为企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业战略目标的管理活动。我国是一个水资源严重缺乏的国家，近年来，随着经济的发展，国家对于环境治理的日益重视，污水处理行业进入了一个快速发展期，污水处理市场由城区扩张到乡镇以及农村地区，行业竞争越来越激烈，单体污水处理厂设计规模逐渐减小，日处理规模由几十万立方米缩小到几万甚至几千立方米。污水处理项目多以PPP模式新设项目公司实施为主。预算管理作为项目公司的主要管理方法和工具，其实施效果直接决定项目公司运营的成败。本文主要对项目公司运营污水处理项目在预算管理过程中常见的问题进行分析并提出相应的对策。

一、污水处理项目公司预算管理的重要性

（一）将项目公司目标具体化以提高资源使用效率污水处理项目公司一般基于特许经营协议约定设立，其经营范围由协议约定，业务相对固定，组织架构多为职能制组织结构。受市场竞争环境、特许经营协议条款及价格、项目规模等诸多因素限制，新设立的项目公司一般资源相对有限，对生产成本敏感，需要以有限的资源投入取得目标收益，传统粗放管理方式已经很难适应市场竞争。预算管理作为现代化企业的管理方式，其计划功能是最本质功能，通过将项目公司的战略目标和经营目标细化和分解为各预算执行单位的具体目标和工作计划，明确项目公司的重点工作方向，对资源进行合理有效配置，从根本上减少浪费，提高资源使用效率。

（二）沟通和协调项目公司各部门协同工作通过编制预算，使各部门明确了项目公司的整体目标以及各自的职责和工作目标，能够协调职能制组织结构部门之间的冲突，统一思想，促进各部门及职工相互理解，更好地为项目公司的整体利益进行相互合作，提高组织的效率。

（三）加强项目公司对日常经营活动的控制预算管理作为内部控制的一部分，通过预算编制、执行和考核对项目公司的经营活动进行事前、事中、事后的全过程监督和控制，有效的规避项目公司的运营风险、合理控制成本、发现新的增长机会以及经营过程中的问题，合理保证了项目公司经营目标的实现。

（四）为部门及职工绩效考核提供量化依据预算的考核和评价功能，能有效评估管理者在实现企业目标过程中的贡献。预算考核和激励体系相结合，能够激励和引导员工发挥个人主动性和责任性，从而有利于实现项目公司经营目标。

二、污水处理项目公司预算管理过程中的常见问题

（一）预算编制准确性差预算编制阶段主要问题是预算的整体预测情况和实际差异较大，编制质量一般。预算编制准确性差的主要原因有：（1）目标设定不合理，股东目标和经营者目标偏离。股东一般希望尽可能将效益做好，而经营者在编制预算的时候希望留有充足的空间，一方面可以避免不能实现业绩目标导致个人绩效受损，另一方面可避免过高的绩效目标带来的工作压力。（2）公司日常经营过程中不重视对业务的分析、不能充分掌握编制预算需要信息，或因不可预见的因素影响使预算实际执行时较编制时条件发生重大变更，导致准确性差。（3）部门的协调问题。预算编制工作本身时间短、任务重。职能制组织结构对经营流程细分导致职能间各自为政，缺乏充分有效的沟通、甚至员工狭隘的理解各自的职能导致职能间发生冲突、相互推诿、无法进行有效的合作。部分员工未充分认识到预算管理的重要性，甚至抵触预算编制工作，导致编制的预算和实际情况差异过大。

（二）预算执行和控制不能达到预期目标执行和控制阶段不能达到预算目标，主要存在以下原因：（1）项目公司不重视预算的执行和控制，预算流于形式，没有定期对预算执行情况进行分析和检查。（2）股东控制能力较弱，未对预算及时批复和对执行情况定期审核。（3）在预算的执行过程中因不可预见的原因导致实际情况和预算差异过大，预算调整不及时，导致预算无法执行。（4）预算执行和控制过程中不能突出管理重点，业务控制和财务控制联系不紧密，控制偏重财务金额结果控制导致预算控制的滞后，达不到预算目标。

（三）预算激励效果差目前公司使用的较多的考核方法为关键绩效指标法，该方法使公司的业绩评价和战略目标联系密切，对于公司整体的绩效考核相对客观有效。但是，公司普遍缺乏相应的绩效体系对岗位量化考核，绩效考核方法过于单一且多以主观和定性目标为准、使岗位绩效和公司整体绩效联系不紧密，绩效分配不合理导致激励效果差，降低公司整体的运营效率。

三、加强污水处理项目公司预算管理的对策

（一）完善预算管理部门及相关制度董事会是公司全面预算管理的法定决策机构，董事会中应该至少包含专门负责污水处理的技术专家、懂财务的管理专家。这样能从技术和财务两方面更好的评价预算的可行性。董事会成员应和项目公司管理层适度独立，有集团层面的管理人员可以整体提高项目公司预算管理的全局性，有利于预算编制过程中的上下级沟通，减少上下级之间的博弈，使项目公司目标更趋于合理、客观。预算管理委员会或者负责预算工作的专门机构，其主要负责预算编制和管理的领导，至少应该是副总经理以上职务的人员。这样可以传递预算工作重要性的信号，使公司员工从根本上意识到预算管理的重要性，而且便于协调各部门积极参与预算的编制，避免将预算工作变成财务部的主要工作，从而在有限的时间内提高预算的编制效率和质量。公司应该建立健全预算管理制度，明确预算编制的流程、预算管理工作机构及执行机构的职责、预算调整的条件以及原则、考核办法及激励机制。公司应该加大内部文化建设，为预算管理创造有利的企业环境，同时应该加强培训，提高预算人员的专业水平以及技能，有条件的公司甚至可以引入专门化定制的预算管理系统，利用现代化的信息工具提高预算编制的质量和效率。项目公司成立初期，预算的编制基础主要是基于公司前期对于项目的调研情况以及投标阶段的成本测算情况。对于项目初期预算目标与投标时的财务测算差异较大的，应该有详尽的原因分析以及后期的解决方案。后期，项目公司应该将企业经营分析工作进行制度化和规范化，为预算编制工作提供充分的依据。

（二）加强财务部门及业务部门对预算执行的分析控制财务部门和业务部门应紧密联系，积极沟通，定期对预算的执行情况进行分析和审核，形成分析报告，重点分析控制重点以及执行过程中与预算值偏离较大的部分，分析形成的原因，揭示经营过程中的重大风险。预算管理应该确定控制重点，设定相关业务指标和财务指标，对于指标进行纵向和横向比较，并制定项目公司内部的定额标准，对于业务指标由业务部门进行控制，避免财务核算信息滞后导致的预算控制效果差。以项目公司运行的A生活污水处理厂为例，A生活污水处理厂主要工艺采用具有同步脱氮除磷功能的A2/O二级生物处理工艺，规模为5万立方米/日，出水标准为一级B，出水经消毒后直接排入河道。A污水处理厂收入为特许经营协议下的污水处理劳务收入，主要成本为电费、人工费、药剂费、维修费、污泥处置费用、管理费用及税费等。一是收入指标分析控制。污水处理收入=水量*水处理单价/（1+增值税税率）其中：水处理单价是固定的，水量主要是配套管网的收集范围影响，一般不可控，但是公司可以在分析管网的建设完善情况以及区域内居民数量增长情况的基础上，结合历年情况，基本测算出每年的水量变化。财务分析的重点是分析水量规模、周期性，同时依据水量和合同测算收入及应收账款规模，关注应收账款回款情况。二是成本指标分析控制。公司应该定期分析经营成本，将成本分拆为可控成本和不可控成本。不可控成本，一般相对固定，项目公司应该按照相关政策依据及历年成本信息准确预测相关成本，常见的不可控成本有：房产税、土地使用税等固定金额的税费，定岗定编人员的基本工资及社会保险费用，资产的折旧和摊销，基础容量电费、目前发改价格规〔2018〕943号文件已减免污水处理厂该项费用。以上成本相对固定，基本不可控制，一般不作为预算控制的重点。对于成本的分析和控制应该重点关注成本比重较大的可控部分：电度电费，药剂费、污泥处置费、人员加班费用及新增人员费用、污泥处置费、维修费及部分管理费用。财务部门和业务部门可根据历史成本信息对部分和水处理量有线性关系的成本制定单位定额标准，对其他的成本应该进行总额控制，定期进行分析。（1）电费。电度电费定额标准一般使用指标：电单耗（Kwh/M3）、电单价、单位处理水量电费（不含容量电费）。单位处理水量电费（不含容量电费）=电单价*电单耗。电单价的变化反应污水处理厂峰谷平用电时间的权重，通过工艺运行调整峰谷平的作业时间可以部分降低单价。单位水处理电耗受运行管理水平及进水量和进水指标的影响，提高运行设备的效率可以降低电耗。财务和业务部门在根据历年的运行情况分析电单耗、电单价指标，实际编制和执行预算时可依据和水处理量的线性关系，可以分析电费实际成本的合理性，作为预算产能变化后的成本控制标准。（2）药剂费和污泥处置费。药剂一般使用投配比率（药剂用量/单位水量）控制，污泥量定额标准一般使用干泥量/水处理量。具体定额标准随进水水质的变化会有所差异，财务部门一般在对相关成本进行分析，配合业务部室分析是否过量使用药剂，以及对相关指标制定合理的区间。（3）人工成本及其他部分管理费用。项目公司应该根据水厂的处理规模、工艺、进出水水量水质，科学合理的做好定编定岗工作，使人员整体配置合理，减少不合理的加班和人员冗余造成的人工成本上升。对于其他管理费用控制，可以按照预算职责分解到部门，由各部门进行总额控制。财务应该定期分析相关费用的预算执行情况，及时将情况和其他部门进行沟通，实现预算控制效果。（4）维修费。预算管理工作应该重点做好全年的设备维护保养计划，对于设备的日常定期维护应该作为考核的重点。适当的日常维护工作能显著降低设备损坏率以及维修费用。对于非正常报废的设备资产，应重点关注报废原因，避免因维修费用资本化导致对维修费用预算控制的失效。对于大额的维修应该重点关注合同执行情况，避免因结算延后导致账务成本确认滞后，成本信息失真，预算控制失效。（5）存货管理。预算管理一方面要合理控制存货的规模，对存货账实准确性进行控制，防止盲目过度采购占用资金，或者存货短缺影响生产活动的正常进行；另一方面应该对采购单价进行合理控制。对于存货的出入库管理要严格账实相符，分定期和不定期对存货进行盘点。三是采购及合同控制。项目公司一般应该建立健全采购内控制度，定期设定和调整采购权限和岗位，归口各部门采购权，实行集中控制，统一采购。采购程序中的各个重要环节应该根据业务特点和金额大小等，分别接受不同级别的授权控制。对于大额的采购，有条件的可以由集团整体集采。对于合同的审批要严格审批管理办法，避免在没有签订合同的情况下开展业务使预算失控。财务应该重点关注合同的时点信息、结算条款以及合同执行情况，按照相关准则及时入账，提高财务核算的质量，避免未结算的合同成本信息确认滞后。进行预算执行情况分析时不能只分析成本和现金流，应该将未履行完的合同金额纳入分析。

（三）建立与预算考核相适应的绩效考核体系预算管理的有效实施离不开绩效考核体系的支持与保障，完善的绩效考核体系能激励职工的主动性和创造性，使企业各个组织有机高效运转。绩效考核首先应该征对企业目标和业务规划定编定岗，避免因人设岗。征对不同岗位，制定适宜岗位的考核指标及奖惩标准，综合利用定性和定量指标，避免过度使用定性指标。绩效考核应该体系化、制度化并且具有长期一贯性，考核应该突出控制重点，将成本控制与价值创造结合，做到公平公开公正，使职工对绩效目标有清晰的认识。通过考核指标将职工的工作方向和公司的发展目标有机结合，切实提高公司的管理水平和效益。

参考文献

［1］刘凌冰,陈宝宝，韩向东.环境不确定性对预算管理功能的调节效应研究［J］.财务研究，2018（2）.

［2］冯兴登.关于全面预算在污水处理行业集团公司的应用［J］.会计师,2019（1）.

作者：陆正 单位：北京北排水务投资有限公司