石油工程企业内部风险的管控范文

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据统计，2013年全球石油工程技术服务市场规模约2600亿美元，过去五年平均增长率超过6%；国际知名工程公司占据较大市场份额，其中SCHLUMBERGER占10%，HALLIBURTON占7%，BAKERHUGHES占5%，WEATHERFORD占4%。石油工程企业实施国际化经营战略，迫切要求进一步提高市场掌控力，尽快扩大海外市场份额。海外市场规模上不去，难以持续发展，“走出去”了也不一定站得住，走得稳。（3）持续优化海外资源，培育可持续发展优势。根据海外市场布局状况和发展趋势，对海外市场进行动态管理，明确发展方向和重点，“有所为有所不为”。努力拓展新市场，在确保安全前提下，统一组织和部署，着力开发新市场项目，尽快实现突破；深度开发潜力较大的老市场。稳固已具有一定规模但潜力有限的市场，退出一些迟迟打不开局面、没有发展潜力、盈利能力较差的市场。提高市场开发层次，稳固常规中低端业务，大力拓展高端业务，培育关键技术和高端技术服务优势，逐步从工程承包商向技术服务商的转型升级。

中东北非和其他高风险国家公共安全形势，对人员和资产安全构成威胁。部分敏感国家受到制裁，给项目采购、融资、担保和外汇结算等带来困难；在经历了大浪淘沙般的“阿拉伯动荡潮”之后，中东政治生态面目全非：突尼斯、埃及、也门、利比亚等国已经“改朝换代”；叙利亚巴沙尔政权正面临前所未有的严峻考验。在发生政局剧变的国家中，动荡烈度和强度也不尽相同：埃及、突尼斯等国政权交替并未出现重大流血事件；而利比亚、叙利亚、也门等国，则演变成全面武装冲突。目前中东剧变仍在持续，非洲等地区高风险事情频发，给石油工程市场开发和项目实施带来严重影响和诸多安全风险。（1）突出强化公共安全管理。持续关注中东北非动荡局势和其他高风险国家安全形势，加强形势研判和预警，严格海外项目公共安全风险评估，细化境外公共安全应急预案和措施，提高应对突发事件反应和处理能力。为有效降低项目实施过程中突发公共安全事件的危害，投标前期，要通过各种渠道加强对项目所在国整体形势的研究，突出海外市场公共安全风险和政治风险评估。对政局不稳定受到国际社会制裁的国家，或处在政治敏感地区，要严格限制进入，从源头上做好预防工作。（2）突出强化HSE管理。这些年，尽管在HSE管理方面下了很大功夫，从国外公司学到了很多先进的HSE管理经验，但是在HSE管理理念、HSE体系运行、HSE培训、事故处理等方面，仍然有很大差距。外国公司抓安全，注重基础工作，很少发文件、也很少搞安全大检查。而我们在发文件和安全检查上下的功夫很大，往往流于形式。例如，在巴西执行的某石油管道项目，业主要求一个作业面达到一定人员数量，就要配备一辆救护车，达到一定的距离就要安排一辆救护车做巡回检查。业主出钱，由石油工程企业花钱把一家救护车公司全包下来，十来部救护车几年时间就为这个项目服务。中国是发展中国家，巴西也是发展中国家，他们能做到的，我们有些却做不到。出了事故后，我们也讲“三不放过”，但总是不够认真。巴西管道项目的当地分包商出事故死了一个人，作为业主的巴西国家石油公司到现场去调查，调查了三、四个月，就和破刑事案件一样，最后形成详细的文字调查报告，还用电脑作出一个动漫片，重现这个人的死亡过程。我们发生过死亡事故，但没有人下功夫做这样的工作。

全球通货膨胀、主要国际货币汇率震荡，增加了项目资金汇率风险。不断蔓延的欧洲主权债务危机愈演愈烈，导致全球金融市场剧烈动荡，许多国家货币纷纷贬值，境外资金的汇率风险不断加大，汇率风险涉及的国家和地区多，涉及的项目国币种多，汇兑风险处理不当利益损失大。如果不采取积极有效的汇率风险应对策略，“走出去”的石油工程企业将不可避免地承受汇率损失。突出抓好合同结算币种选择环节。按照“留强去弱”的原则，尽量选择处于上升通道的币种作为结算币种，对项目支出和流动资金借款货币，尽量选择处于下降通道的币种，避免项目国货币大幅贬值带来的汇率变动风险；突出抓好采购和分包合同汇率风险转移环节。采用与总包合同相同的货币支付分包款项，要求分包商提供合同金额部分比例的预付款保函或保证金；突出抓好汇率保护条款环节。与业主协商增加汇率保护条款，约定汇率变化区间；突出抓好工程进度款支付环节。向业主申请支付预付款和按进度支付工程款，减少项目启动占用大量的启动资金。

由于石油工程国际业务起步较晚，商务运作方法和手段还不能完全适应国际市场竞争需要，高素质国际化人才短缺，国际化经营体制机制还不完善。

1.应对国际化人才短缺风险，坚持“两化”用人策略。技术熟练、外语水平较高、能够参与海外项目的技能操作人员不足，尤其是熟悉国际惯例和全球视野、外语交流无障碍、能够管理外籍员工的高素质国际化人才稀缺；同时，部分项目所在国也存在高素质管理技术人员和技能操作人员不足的情况，难以适应海外业务快速发展需要。坚持“人才国际化、用工当地化”的用人策略。对海外分子公司关键技术和管理岗位坚持“人才国际化”原则，面向国际市场直接招聘成熟人才；对辅助管理和操作岗位则坚持“用工当地化”原则，大量减少非关键岗位的中方人员，加强关键岗位的力量，提高关键岗位人员的综合素质。“用工当地化”是解决“当地化指标”的唯一途径，既能避免在东道国产生“中国争夺资源”、“中国造成失业”等不良印象；又最大限度降低了公共安全管理的风险；既减少了低层次的劳务输出，又有效降低了人工成本。在厄瓜多尔执行某石油工程项目的当地员工本土化率达到90%以上，注重培养和使用当地人才，将更多的外籍人才选拔到关键岗位。加强对当地员工的技能培训。强化跨文化沟通管理，提高外语交流能力，增进不同国籍员工的相互了解，促进团队融合。

2.应对管理能力不适应国际竞争风险，不断提升项目管理水平。严把项目启动关，按规定程序和标准对派出人员进行考核选拔，对配套装备进行符合性查验，确保项目按期开工。树立全员合同管理理念，增强合同意识，严格按照合同约定执行项目，注重建立、搜集合同执行资料，做好索赔和反索赔工作。成立项目管理和诊断专家团队，指导、检查、监督项目实施，及时发现和解决问题，保证项目顺利运行。建立战略分包商机制，有序退出低端市场，积极开展业务外包、工序外包和服务外包,将劳动密集型、技术含量低的工作分包或者转包给当地公司，利用石油工程企业技术优势、设备和资金优势，从当乙方干项目，转变成当老板当管理者。建立项目管理交流机制，总结项目实施经验教训，不断提高项目管理水平。克服四个“不”的心理障碍。一是“用工当地化”工作难以推动“，不敢用”、“不信任”当地员工，不敢放手让他们从事复杂、有技术含量的工作。二是“不放心”，某些员工怕当地员工学会技术丢了饭碗；“怕惹麻烦”，项目经理怕用了当地员工，中方员工丢了饭碗找麻烦；担心某个员工是领导家的亲戚，得罪不起。三是“舍不得出钱”。舍不得花钱聘请高素质的员工，只想用一般工人的工资聘请工程师。四是“不能平等对待”。首先是不把当地员工当自己的员工看待，对他们的生活不闻不问，倒休不派车接送，不关心他们的疾苦和诉求。其次是不执行劳动法，也不执行有关管理制度，不签订规范的劳动合同，不购买社保和医疗保险，不按时足额发放工资和福利。

3.应对关键技术和研发能力较弱的风险，着力开发高端市场。尽管近几年国际工程业务发展较快，石油工程系统业务总量仍然较小，现阶段以中低端市场常规技术、单一服务和劳动密集型施工服务输出为主，处于业务链的中低端，盈利能力弱。与国际一流石油工程企业相比差距较大，仅SCHLUMBERGER、HALLIBURTON、BAKERHUGHES、WEATHERFORD等4大国际知名石油工程公司的市场份额超过全球30%份额，且掌握一流石油工程核心技术和强大研发能力，主要提供高端技术服务，盈利能力强。（1）积极提升高技术含量业务，推进海外技术研发中心建设。要强化技术输出，培育提高总承包管理能力，重视物探一体化服务、钻井大包项目开发，突出开发地面工程EPC总承包项目。集中力量开发油田综合服务市场。为石油公司提供一揽子油田综合服务是近年来形成的一种新型服务方式，且有进一步发展的趋势，尤其是一些国家石油公司和自身不具备操作能力的国际石油投资公司在这方面需求很大。集中力量大力开发油田综合服务项目，是今后国际石油工程业务的重要增长点。（2）转变发展方式，提升发展质量和注重经济效益。经济效益是发展海外业务的最终目标，既是出发点，也是落脚点。要采取有效措施，尽快扭转被动局面。在项目投标阶段，要准确测算项目成本，合理确定风险费用，留足利润空间，同时有取有舍，没有利润和风险过大的项目坚决放弃；在项目实施阶段，要严格按约履行，保证项目工期和质量，避免业主罚款和索赔，同时结合全员成本目标管理，严控项目成本，确保项目盈利。（本文作者：韩强单位：中石化国际石油工程公司）