石油公司基层管理的革新范文

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“浙江石油”基层管理模式的创新点是，以创建国内一流销售企业为目标，实行业务运作专业化、日常管理属地化，将原分公司的部分职能和工作下移至支公司，通过强化支公司加油站管理和网络发展职能、当地市场开拓和客户维系职能、当地政府部门协调职能以及内部协调及安全稳定职能（以下简称“四项职能”），业务重心下移，进一步提高企业在当地成品油市场经营的主导地位，进一步提高市场占有率与竞争能力，进一步提高运行效率和运行质量，进一步提高基层执行能力。

在基层管理模式创新过程中，“浙江石油”始终坚持“两个原则”：一是坚持省公司—分公司两级管理体制不变；二是坚持专业化经营管理体制不变。加强县支公司“四项职能”，始终坚持了“分支公司一体化”和“经营管理体制专业化”原则。在内部管理上，进一步明确支公司的职能，明确支公司主要管理岗位的事权划分与职责，支公司各条专业线以分公司专业线的管理为主，以支公司经理的监督管理为辅；在外部协调上，坚持“一个头”对外，维护团队的整体性和统一性。在没有增加机构、没有增加人员编制、没有增加工资总额的前提下强化了支公司的职能履行，使支公司的执行力更强、市场开拓力度更大。

“浙江石油”于2009年上半年率先在衢州分公司开展试点，此后在充分调研、广泛征求意见基础上出台了“进一步加强支公司职能的指导意见”。从体制机制看，首先理顺机制、优化资源，建立支公司内部协调机制。按照专业化运作、属地化管理的原则深化体制运行。支公司各专业线按照市场状况，及时提供市场信息，做好资源保障和价格把握。实行属地化管理，则充分发挥支公司贴近市场、了解现场的作用，发挥支公司的整体协调功能，提高市场竞争力和控制力。支公司经理统一负责内部协调、经营分析，网络发展、人力资源管理与安全管理工作。因此，配备好支公司经理是抓好队伍建设的关键。通过培训，支公司经理进一步明确了自身所肩负的责任和使命，加深了对支公司“四项职能”的理解。同时，健全支公司考核管理机制，明确职责，创新奖励。

考评办法主要针对支公司经理，考核内容为支公司经理“四项职能”（加油站网络发展和加油站管理，当地市场开拓和客户维系，当地政府部门关系协调，当地市场供应安排、企业内部协调和安全稳定）。对考核成绩排名前30名的支公司经理进行奖励，连续两年考评成绩末三位的支公司由分公司向省公司提出支公司经理的调整意见。

通过加强支公司“四项职能”，创新基层管理模式，完善配套措施，建立奖罚机制，大大激发了支公司经理抢网点、拓市场的热情。一是零售网络发展实现新突破。加大了收购与租赁力度，创新了零售网络发展模式，而通过与当地政府开展战略合作，既降低了建设成本，又保持了市场占有率。二是当地市场开拓力度明显增强。2012年，64个支公司的经营量实现726万吨，占全省系统经营总量的55%；单站年销量5040吨，比2009年的3989吨增加1051吨，增长26%；经营量上规模的支公司增加明显：年销量在15万吨以上的支公司达到了19家，比2009年增加了12家，增长171%，年销量10-15万吨的支公司达到了14家。三是企业内部协调更加和谐稳定，支公司员工的归属感得到显著增强。（本文作者：王坚积单位：中国石化浙江石油分公司）