企业海外矿产资源投资模式范文

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内容提要

中国企业海外矿产资源投资自2008年全球金融危机后快速增长。近年来，随着大宗原材料商品价格的周期性回落，矿业投资进入寒冬时期。中国企业海外矿产资源投资的成败与其发展历程和投资模式紧密相关。本文研究了中国海外矿产资源投资的主要模式，并通过对比分析总结了中国企业海外矿产资源投资模式的经验与教训。结合世界经济的发展，本文认为一些具备中国特色的矿产资源投资模式将难以为继，而并购将成为下一个矿产资源投资周期的主要投资模式。中国政府有必要加大海外投资的立法保护与支持，中国企业也必须加强海外投资业务能力和国际化管理团队建设。

关键词

海外投资；矿产资源投资模式；并购

由于全球矿产资源分布不均衡的天然禀赋，中国一些重要的矿产资源严重缺乏，是世界矿产品最大消费国，各种矿产品对外依存度极高。据国家发改委预测，到2020年，我国重要金属和非金属矿产资源可供储量的保障程度如下：铁矿石为35%、铜为27.4%、铝土矿为27.1%、铅为33.7%、锌为38.2%、金为8.1%。直接投资相对于国际贸易获取各种矿产资源，对于增强一国长期能源和资源安全性，具有更高的可靠性。从中国未来经济发展趋势及能源、资源利用效率来看，对国际战略性能源和资源的进口依赖还将进一步增强。因此，中国企业有必要对过去的海外矿产资源投资进行总结，分析海外矿产资源投资模式，在下一个投资周期中选择最佳的投资模式。

一、中国企业海外矿产资源投资的模式

中国海外矿产资源投资按资金、技术、管理可划分为以资金为主的合资开发、购买产能和股权并购模式；以技术为主的风险勘探模式；以管理为主的租赁经营和工程换资源模式；资金、技术和管理“三位一体”的综合开发模式。因企业的战略定位、核心竞争能力、资金实力、知识人才储备、技术实力、对外投资经验和偏好等方面不同，其选择的项目种类、目标国、投资额大小等会有所不同。企业的主业不同，对外矿业投资的能力也各有擅长，企业一般会根据项目具体情况和目标国家的矿业政策选择适合自身的投资模式。五矿、中钢等矿产外贸型央企因主营业务在海外从事矿产贸易，精通商务，投资起步较早，采用收购、并购和购买产能投资模式比较多。因缺乏懂生产技术的管理人才，一般不参与生产运营管理，获得的海外矿产资源销售国内。中冶、中国有色等矿山基建型央企因业务的相关拓展，逐渐参与到海外矿业投资。早期采用工程换资源模式，获得基础承包工程。后因矿产资源投资利润的吸引，也将矿业投资生产运营作为主体。鞍钢、武钢、宝钢、中铝等生产型央企因生产成本受制于资源价格控制，急需国外矿产资源用于生产，降低成本，到铁矿、铜矿资源丰富国家投资，以期获得稳定的资源保障。中铁、中水等基建工程承包型央企，需要开拓国际市场，又有将企业经营业务拓展到矿产资源开发的欲望，在工程垫资过程中采用了工程换矿产资源和项目换矿产资源的投资模式。国家开发银行和中国进出口银行是中国的政策性银行，有雄厚的资金以及中国政府的支持，采用贷款换矿产资源模式发放贷款，通过抵押资源降低风险和回收贷款资金，不参与具体的生产经营活动，只管控资金。地方国有企业如华东有色地勘局等在长期对外地质勘探服务过程中，积累了资金和人才技术，具有了海外矿业投资的能力。采用风险勘探模式在国外申请矿权，取得矿权后转卖，参与投资建设生产运营少。兖矿、金川集团等生产经营企业因国内资源消耗过快，发展受限，需要国外资源弥补，采用股权并购、合资开发等模式获取矿产资源后自己生产运营。紫金矿业等上市企业融到大量资金，在投资海外矿产资源模式上采用了股权并购、风险勘探等模式。紫金矿业从做地勘起家，后来生产与运营金铜矿，具备了资金、技术和生产管理能力。民营企业因资本小，融资比较困难，生产经营决策比较灵活，往往成为对外矿业投资的先锋，以小博大，在获取矿权和项目方面有优势。但缺乏资金，习惯将项目转手。国有企业因资产庞大，有国家信誉和资金支持，偏好重大投资，采用股权资产并购较多。以基金为代表的金融机构越来越多地单独或联合参与到海外矿产资源投资中，投资模式以并购为主，获得一定股权，谋求投资收益，不以控制资源和企业经营为目的。中国企业开展海外资源投资主要是为了保证资源的稳定供应，由于我国矿业领域的骨干企业主要是大中型国有企业，因此它们成为海外资源投资的主力。经过多年的发展，很多国有企业已经实现混合经营，既从事生产也从事贸易，或以工程建设为主业、矿业为辅业，多种经营。同时跨行业企业取代矿山企业成为对外矿业投资主力。中国企业投资海外矿业，实质是参与国际产业分工与竞争，需要具备资金、技术、生产管理的实力，才能在海外矿业投资中获得成功。中国企业海外矿业投资需要结合自身的优势，根据投资项目具体情况和目标国国情选择合适的投资模式。

二、企业海外矿产资源投资模式的比较

（一）工程换资源模式

工程换资源模式即通过EPC模式承建工程，以工程款换取矿产资源股权比例，并获得后期生产经营权与产品包销权，从而获得矿产资源稳定供应与良好经济效益。中国有色矿业集团公司与蒙古国合作开发的图木尔廷敖包锌矿就是中国企业采取“工程换资源”模式开展境外资源合作的成功案例。1998年，中色股份与蒙方合资成立鑫都矿业公司，并获得了蒙古图木尔廷敖包锌矿的开发权。2005年，图木尔廷敖包锌矿正式投产，该项目总投资3.5亿元人民币，其中2亿元优惠贷款由中国进出口银行提供，其余1.5亿元由中色股份出资，锌矿股份比例为还贷期间中色股份占51%，蒙方占49%，贷款还清后各占50%，图木尔廷敖包锌矿运行良好，当年投产当年盈利，为企业和蒙古国当地创造了显著的经济效益，同时缓解了国内锌精矿供不应求的矛盾，成为中蒙合作的典范工程。

（二）“安哥拉”模式

2004年3月，中国进出口银行抓住安哥拉石油资源丰富、战后重建发展前景良好等特点，与安哥拉财政部签署了20亿美元的贷款协议，将贷款全部用于中国企业在安哥拉进行的基础设施建设项目和中国产品出口。安哥拉政府与中国石油企业签署长期石油供应协议，以对华原油出口收入作为贷款担保。是在传统的“信贷与工程”基础上，加入了“石油”担保和还款机制，是一种“石油、信贷、工程一揽子合作”的方式。中国企业推动“安哥拉模式”投资后，安哥拉一跃成为非洲增长最快的五个国家之一。中国企业也获得了石油资源和良好的经济效益。这种投资模式以银行为主体，贷款给矿产资源国，以资源抵押担保还款。该模式以国家资源战略为导向，金融支持力度大、收效快，在安哥拉等多个资源丰富的国家推广应用取得良好效果。“安哥拉模式”是以制度为依托，以国家权力为保障而形成的规范性契约类合作模式，是基于共同的经济和政治利益需求，在政府政策支持和影响下，以企业行为为主体的平等互利的新型经贸合作模式。对于我国来说，“安哥拉模式”的实施加强了我国与安哥拉的经济合作，基础设施项目建设由中国企业竞标承包，在促使我国建筑承包企业“走出去”进行基础设施建设的同时，促进了石油的进口，在一定程度上解决了中方贷款安全和能源安全的问题，促进了我国经济的发展。对安哥拉来说，“安哥拉模式”加快了安哥拉基础设施建设。同时，大规模的基础设施建设项目需要大量的人力、物力，为当地提供了许多就业机会。“安哥拉模式”成为中非投资合作的典范，此后“安哥拉模式”被推广到刚果（金）、几内亚等资源丰富国家。

（三）刚果（金)项目换资源模式

矿产资源开发与基础设施建设相结合是中国对非洲矿业投资的最大特点。经过多年的探索，开创了多种对非投资合作模式，其中“资源—信贷—项目”合作模式是中国在非洲的首创。在大型基础设施和资源勘探项目中，中方出资开发，合作方以某种资源和投资权益作为担保，或将资源或项目的部分收益直接用于偿还贷款。2007年，为了解决国家基础设施重建和资金严重短缺的矛盾，并且减轻巨额外债，刚果（金）政府提出了“资源财政化，支持基础设施建设”的政策，即“资源换项目”政策。中国中铁股份有限公司和中国水利水电建设集团公司与刚果民主共和国政府成立合资公司华刚矿业，以“项目换资源”模式投资开发铜钴矿资源项目及建设刚果（金）基础设施项目，用基础设施换资源。刚果（金)项目由铜钴矿资源项目和基础设施项目组成，其中SICOMINES铜钴矿资源项目是刚果（金）综合发展项目的核心和基础。基础设施项目由公路、医院、学校、铁路等组成。“项目换资源”海外投资战略的背后推手是中国进出口银行，它促进了中刚双方项目合作，并为中刚的项目进行了融资。“项目换资源”战略不仅仅是中方的海外矿业投资模式，也是从事基础设施建设的中方施工企业和具有丰富资源并希望改善本国基础设施国家的融资模式。刚果（金）出现的“资源换项目”或“项目换资源”被认为是“安哥拉”模式在刚果（金)的推广。“项目换资源”模式不同于“安哥拉”模式，其区别在于中刚成立了合资公司作为融资、还贷、生产运营的主体。中国进出口银行贷款给中国中铁和中水，中铁和中水负责融资给合资公司华刚矿业。中国铜、钴矿产资源严重缺乏，建立我国未来二十年以上的长期稳定的铜、钴资源海外供应基地，对我国的资源战略具有重大意义。同时，我国一批大型工程建设企业在基础设施建设领域具有国际领先的技术、装备和管理水平，在国际工程承包和海外矿产资源开发方面积累了丰富的经验。刚果（金）的“资源换项目”政策为这些企业“走出去”创造了难得的机遇。中国企业可以开发优质、宝贵的铜、钴资源，又能以便捷的方式获得国际工程业务。

（四）并购模式

并购模式，即通过资本市场或者协议方式购买境外目标公司，实现中国企业与境外矿产资源企业合作的战略。并购成为企业在竞争中迅速获得优势及互补资源，从而提高自身经营能力的重要手段。中国海外矿产资源并购主要是为了保证资源的稳定供应，并购主体多为大型国有企业，以纵向并购为主，并购手段日趋多元化，常见的并购模式有股权并购和资产并购两种方式。大部分海外资源型企业采取股权并购模式。股权并购模式尤其是参股式并购，其政治风险、财务风险、法律风险较小，审批手续较简单。并购支付方式有现金支付、股票交换、混合支付等方式。中国企业海外矿产资源并购普遍采用现金收购的方式，很少采用股票交换、混合支付或其他方式。中国海外资源并购著名案例是中国铝业公司2008年投入近140.5亿美元成功购入全球矿业巨头力拓9.3%的股份，以及2009年准备以195亿美元收购澳大利亚力拓集团部分股权，第二次并购因澳大利亚政府的干预使得力拓向中铝集团支付1.95亿美元违约金而宣告协议失效。中铝第一次并购力拓成功的原因是携手美铝，商业性强，并借助美铝的并购谈判公关能力，工作保密，突然袭击。中铝并购成功后被炒的沸沸扬扬。由于并购时机选择在力拓股票高价位，全球金融危机爆发后，力拓股票下挫，中铝并购出现浮亏。2009年中铝意图趁力拓股票低价位时再并购。由于中铝单独并购，中国政府的政治背景引起澳大利亚政府的猜忌，导致并购因政治因素失败。同时也暴露了中铝的并购谈判公关能力弱，195亿美元并购额的违约金仅有1%，约1.95亿美元。力拓的违约成本太小，基本无违约约束。

三、几点结论

从中国企业海外矿产资源投资的模式对比看，工程换资源、安哥拉模式和项目换资源模式等需要一定的历史机遇。“工程换资源”模式适合与矿业相对落后国家开展资源合作；“安哥拉模式”是战后重建缺乏资金的安哥拉政府的特殊选择；项目换资源模式也是战后重建缺乏资金的刚果（金）政府选择的特殊的以货易货模式。这三种具有中国特色的投资模式是特定历史时期特殊的投资方式，在一段时间内具有一定的复制性。但随着东道国经济发展，社会政治稳定，必然会被市场化模式所取代。中国企业海外投资是随着企业业务发展的需要而逐渐开展的，从上述海外投资模式来看，中国企业开始是以货易货模式或贸易模式开拓海外市场，由于投资所在国缺乏资金，需要给中方投资公司融资，银行逐渐参与进来。目前，海外投资并购业务，中国企业成功的案例不多。对于已经完成交易的并购，还有待于企业生产运营管理过程中整合能力的提高。并购只是开始，中国企业需要加强海外投资业务能力和国际化管理团队的建设，在加强主业能力的同时提高商务公关谈判、基建、生产经营等能力，弥补海外资源投资生产经营短板。同时国内企业之间要组团合作，形成优势互补，钢铁等行业在进口原材料方面要抱团出海，形成联盟。目前我国海外投资总体上还处于初级阶段，政府部门的管理也在逐渐完善。随着中国海外投资规模的急速扩大，海外投资风险也日益增加，有必要从法律视角认真审视中国海外投资的发展，加大立法的保护与支持。股权并购模式是跨国矿业企业实现战略扩张的主要方式。中国企业选择并购海外资源时，要选择好恰当的时机，根据企业的战略规划选择目标企业，做好风险评估，借助专业化咨询团队，选择好合作伙伴，运用良好的谈判公关技巧解决商务和公共关系，化解东道国政府和民间的敌意和刁难。今后运用并购进行海外矿产资源投资将越来越多，随着业务能力的增强，中国企业再面对国际化并购也将游刃有余。

主要参考文献：

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作者：饶振宾 蔡嗣经 单位：北京科技大学土木与环境学院 金属矿山高效开采与安全教育部重点实验室