轨道交通财务监察体系分析范文

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城市轨道交通企业作为集地铁建设、运营管理、资源开发等于一身的多功能、多元化综合性经济实体，涉及地铁及城市轨道交通项目的投资、筹划、建设、运营管理及沿线和相关地区、地下空间资源的开发管理等业务。随着地铁的迅速发展，资本投入的多元化、专业化，成员单位和规模不断的增加扩充，无论是外部监管，还是内部管理都对企业提出了新的要求，如何构建全方位的集团财务监控体系、多元的集团财务监控措施和顺序递进的多道集团财务监控防线，加强和完善集团公司对其所属公司的监控和管理,规范集团内部成员的经济活动,就显得尤为迫切和重要。

一、集团财务监控的概念随着经济全球化和对外开放程度的不断加深，越来越多的企业构建了以产权为纽带、母子公司体制为基本结构的集团公司组织模式，用以实现规模经济，提高企业的竞争力，为此，集团公司必须以资产产权为纽带，对子公司实行财务监控管理。集团财务监控就是在产权基础上产生的，为确保集团整体目标实现而实施的统一财务政策与监管活动，其实质是协调集团成员各方利益，使财务监控对象在财务监控机制的约束下向财务监控者所设定的目标运动，确保集团经营与财务目标的完成。集团财务监控对子公司而言就是“允许各自为战，不许各自为政”，对集团来说则是避免“集而不团”现象的发生，是一种权力控制。

二、我国现有集团财务监控存在的问题及原因分析随着我国经济体制改革的不断深入，集团财务监控在发展过程中暴露的问题也日益突出，主要表现在：

1、单纯的分权模式。由于权力过于分散，导致集团内成员单位各自为政，缺乏统一性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭和控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。

2、单纯的集权模式。由于权力的高度集中与承担的经济责任不均衡，容易挫伤成员单位的积极性，导致集团内部凝聚力缺乏、整体优势和综合能力难以发挥。

3、产权控制不到位，股权结构单一。“产权—资本”控制本是最为有效和根本的财务控制，但很多集团不是市场机制的产物，在财务控制上普遍存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。

4、财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。集团需要有完善的控制机制和政策，而很多集团却没有建立起贯穿母子公司的财务监控机制，监管不到位，监督力度不足，母公司不能从整体发展的战略高度统一安排公司的投融资活动，弱化了集团整体优势。

5、职责不清晰，管理链条长。依托于计划行政体制的企业组织结构，层级多、职责不清，影响了财务控制的效果。

6、缺乏相应的激励机制。激励机制是解决“委托—”问题、完善财务控制的必要手段，但我国很多集团激励机制都不完善，经营者的利益没有与企业利益、员工利益挂上钩。

7、集团财务监控机构设置不合理。现有集团财务与会计机构通常合二为一，导致企业财务与会计责权利不分，财务工作仅局限于提供报表数据，财务的监控、预测、协调功能得不到有效发挥，财务机构的运作效率也不高。尽管我国集团财务监控现状是由多方面原因造成的，但单纯的分权模式使集团成员单位各自为政、缺乏一体性才是最根本的原因。

三、城市轨道交通企业集团财务监控体系的目标、原则及保障基础

（一）构建目标总目标：增强集团成员单位及其员工的积极性、创造性与责任感，在集团整体上带来更高的财务资源配置效率，促进集团财务、业务的协同发展。具体如下：

1、形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保集团经营管理目标的实现；

2、建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保各项业务活动的健康运行；

3、通过堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护集团财产的安全完整；

4、规范会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。

5、更好地发挥激励机制的功能效应，不纯粹地为了控制而控制。

（二）构建原则

1、集权与分权相结合原则财务监控体系应以“集权为主、分权为辅”的模式，既要发挥集团的战略决策和协调配合作用，又要调动各成员单位的主动性和创新意识。

2、监控机构分开设置原则集团公司财务机构应按照财务、会计分开的原则设置，以便于各司其职、相互配合；其次是履行监督职责的内部审计机构单独设置，由总经理负责并接受董事会的领导。

（三）保障基础

1、集团财务的网络化。集团应构建适合自身特点的财务网络化系统，以使财务监控具有远程化、适时化的优势和富于自我学习、自我进化、自我适时应变的特征。

2、集团财务人员业务水平的不断提高。集团应高度重视财务人员队伍建设，注意高级财务人才的引进与培养，加强在职财务人员的素质锻炼，并通过建立实施相应的机制使其迈上经常化、系统化和制度化的轨道。

四、城市轨道交通企业集团财务监控体系的模式针对我国集团财务监控体系的现状，结合城市轨道交通企业集团的特点，其财务监控体系模式从以下几个方面构建：

（一）加强集团资金的监控，实行资金集中管理资金流是集团运营的血液，通过对集团资金的管理来提高资金效用，既要使资金在可控范围内快速流动，又要使资金运动产生预期效益，实现效率和效益两方面的均衡。资金集中管理能增强集团的融资能力和信用扩张能力，是资金监控的关键。根据轨道交通企业资金流动的特点，其资金集中管理模式采用设置集团财务结算中心的方式。

1、财务结算中心隶属于集团公司财务部，是独立运行的职能机构，集团所属各成员单位均到结算中心开立账户，由中心统一办理各单位对内对外的资金结算，使其成为名副其实的资金枢纽，主要职能如下：

（1）融资信贷职能：通过结算中心统一向金融机构融资，下属单位需要资金，由中心统一调配并有偿使用，从而提高整个集团的信誉度，使资金成本相对较低，促进集团内资金使用效率和效益的提高。

（2）监督控制职能：通过结算中心对各单位进出资金的合法、合理、有效性进行审核，使集团掌握所属各单位的资金流向和使用范围，达到控制其资金运用的目的。

（3）信息反馈职能：通过结算中心掌握的各种核算资料，准确反映各单位收人、支出、节余和经营业绩以及资金的运动情况，为集团领导决策和调整信贷计划提供有力依据。

2、财务结算中心在资金集中管理中的重要作用：

（1）通过内部账户办理资金结算，便于控制和调度管理，提高结算速度和加快收人资金的归集；通过对账户进行集中控制，使集团内部各单位资金运作完全处于集团监控下，从而控制资金流向，降低资金风险。

（2）通过财务结算中心实现集团内资金相互调剂余缺，协助资金回笼和资金调度，使集团公司更高层次参与下级企业的管理，强化集团的资本经营；通过对集团内部资金融通,盘活存量资金，减少长期信贷，降低集团对外借款的利息和高负债经营的风险。

（3）通过财务结算中心实现集团对所属成员单位的财务控制，规范财务管理，使集团公司的控制权通过主要资金的控制落到实处，有效地监控各成员单位的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效。

3、财务结算中心在运作中可能出现的问题及应对措施：

（1）集团所属成员单位在生产经营中难免遇到经济纠纷，当这些单位被法院执行资产保全或强制执行时，结算中心资金自然成为被执行对象，从而对结算中心的正常运转造成一定程度影响，甚至有可能造成损失。

（2）由于财务结算中心作为集团的内部职能部门，其目的不是盈利而是服务于整个集团的生产经营，在运作过程中不完全具有独立性，会受到来自管理层的干预，把资金调剂给一些并不符合要求的成员单位，一旦这些单位经营不善，就会造成调剂资金无法收回，发生呆帐甚至是坏帐。

（3）应对措施：财务结算中心可以模拟银行职能，引入银行的存贷款管理机制和结算功能，专门对各成员单位的资金收付及往来业务款项的结算，系统内统一信贷，定期考核它们在结算中心的存款和结算情况，建立信用担保及借款的严格审批制度，做好每一笔资金使用的事前审查把关、事中的跟踪、事后的回笼工作，发现问题及时按照处罚权限严格处理，确保资金安全合理使用。

（二）对集团所属成员单位实行财务总监委派制实行集团所属成员单位财务总监委派制，有利于更好的维护集团整体利益和强化对子公司的财务监控，委派财务总监纳入集团公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。

1、委派财务总监的主要权限：

（1）知情权：为能直接有效地进行监督，应使财务总监可以直接参与成员单位的经营管理活动，赋予其质询有关部门负责人、听取业务人员汇报、参加或列席重大会议等权力。

（2）联签权：与总经理一起对重大事项进行联签，使财务总监可以有效地参与企业的经营活动并真正对资产安全负责。

（3）建议权：对于企业的经营活动，财务总监可从集团财务监控角度提出意见，对财务人员行使任用、调动、奖惩等方面的建议权，甚至可以对所属单位总经理违反财经法纪、损害集团资产安全的行为向董事会提出撤换人选的建议。

（4）要充分发挥委派财务总监的作用，其必须是所属单位董事会成员并享有相当的职权，否则其财务监控职能必然遭到削弱。

2、委派财务总监的主要责任：

（1）对所属单位提交集团董事会的财务报告真实性承担连带责任。

（2）对所属单位企业资产流失承担相应责任。

（3）对所属单位重大项目投资决策失误承担相应责任。

（4）对所属单位严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

3、委派财务总监的待遇和独立性：（1）为了保证委派财务总监实行财务监督的独立性，其薪酬应采用固定工资加奖金的方式，由集团公司考核支付，不与子公司发生经济关系，这对维护集团权益和保证财务监控的贯彻执行起着重要作用。

（1）为了保证委派财务总监实行财务监督的独立性，其薪酬应采用固定工资加奖金的方式，由集团公司考核支付，不与子公司发生经济关系，这对维护集团权益和保证财务监控的贯彻执行起着重要作用。

（2）集团公司对被委派的财务总监实行定期考核和轮岗，通过所属单位的民主测评对其进行监督。尽管实施财务总监委派制成本较高，但相比其在防止资产流失、公司价值管理方面所发挥的作用而言，这项人力资源投资无疑将获得超额回报。

（三）强化集团的事前监控—预算监控预算监控是集团公司防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段，有助于集团战略目标的实现、对成员单位的控制、经营业绩的评价和协调相互间的利益关系。

1、为保证集团预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施，应设立预算委员会并居于预算组织体系的核心地位，在董事会授权下处理和决定预算管理的重大事宜，其提案应提交董事会审查决定，是董事会职责的延伸和具体化。

2、加强以资本预算为中心的全面预算控制，集团公司确定发展战略和经营目标，逐层进行分解，确定关键的预算指标，作为成员单位责任预算的基础，一般性的预算内容则不作为集团预算监控的重点。

3、建立健全预算授权制度，分为预算内授权和特别授权。预算内授权是指较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究做出的授权，由于特别授权的对象是某些例外经济业务，一般没有既定的预算、计划等标准所依，因而需要具体情况具体分析。预算内授权在集团内大量存在，授权给成员单位的管理人员即可，而预算外授权在集团中较少出现，因无章可依，成员企业管理人员常无法负责、无权处理，需要集团高层管理专门研究做出决定。

4、建立与完善预算报告制度并符合以下要求：

（1）内容的系统性：在集团预算执行组织中，不同层次的责任中心具有不同的责任预算目标，因而需要不同的责任报告，其详尽程度因管理需要而不尽相同，但其系统和完整性不应有异，即报告应覆盖集团各责任主体，并突出其责任预算目标的执行情况。

（2）资料的相关性：为使定期报告的资料与管理层的需要相关，制度设计时应注意使报告反映出各责任中心所能控制的内容和各级管理层所需注意之处。

（3）报告的及时性：由于预算调控的对象是成员单位日常经营和预算执行过程，报告的及时性是调控职能实现的关键，报告期间通常按月或其他时间间隔编制，但为适应预算管理要求，报告期间应尽可能缩短。

（4）形式的灵活性。定期编制的责任报告可以采用报表、数据分析、文字说明等多种形式，预算执行的报告系统则还包括口头汇报和碰头会等更具灵活性的方式。

（5）集团全面预算管理应紧紧围绕收支两条线，将人财物、产供销各环节全部纳入预算范围，并将预算指标层层分解到各成员单位的部室，再落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起应该承担的成本控制责任。

（6）预算执行中的调整是预算实施过程中的必然问题和基本环节，集团应建立系统的调整审批制度与程序，并按规定严格实施。

（7）在集团全面预算管理中，对预算完成情况的考核评价，必须与预算编制的内容相适应，以预算执行主体为考评主体，以预算目标为核心，通过比较预算执行结果与预算目标，确定其差异并分析形成的原因，据以评价集团内各责任主体的工作业绩。

（四）强化集团的制度监控与审计监控

1、制度监控是集团财务监控的基础性工作，应结合其战略经营管理与自主理财需要，在执行国家财务制度的基础上，制订集团内部财务会计制度，用以规范集团各成员单位的财务行为，提高集团整体财务信息质量，为集团财务监控提供强有力的信息支持与制度保障。制度监控主要涉及财务制度、会计制度和会计政策：（

1）集团需要规范的财务会计制度主要包括：财务管理基本制度、成本费用控制制度、对外投资管理制度、收益分配管理办法、合并会计报表规定、财务报表分析制度、贷款及担保管理规定、资产经营目标责任考核办法、资金管理制度。

（2）为增强所属单位会计信息的可比性，利于集团公司对其进行财务分析和业绩考评，应对所使用的会计政策进行统一规定，主要包括：固定资产分类及折旧方法、存货计价方法、资产摊销方法、成本计算方法及收人确认方法等。

（3）集团制度监控的主要方式：建立定期报告制度，如子公司每月向母公司报告一次经营情况，内容包括财务报表和财务比率情况等，以此来估算和评价子公司的经营变化情况；通过适时有效的集团财务信息系统进行控制；建立定期的监督审查制度，如集团公司财务部每年必须抽出一定时间到下属单位了解情况，监督指导其工作。

2、审计控制是集团财务监控体系不可或缺的组成内容，也是对各成员单位进行监控的最终防线。集团审计机构应依据集团财务制度及审计监控目标制定一套完整的《集团审计监控制度》，作为审计监控的主要依据和各成员单位规范财务运作的参考。

（1）集团审计监控的目标：维护集团整体利益，严肃集团章程与制度，保证集团内控系统高效运转，监督内部成员单位切实履行受托经济责任，促使其完善内部管理和提高经济效益，确保集团掌握其相关信息真实全面、资产安全完整。

（2）内部审计机构应单独设置，由总经理负责并接受董事会的领导，加强集团的审计监控，有利于维护集团的整体利益和提高集团的经营绩效，最终实现集团价值最大化。

（五）推行集团激励监控和预警监控

1、激励监控

（1）建立集团激励机制，将年薪制、业绩考评与年薪相结合等作为主要的激励监控措施加以推行。集团公司应运用科学规范的管理学、财务学和数理统计方法，对所属成员单位经营期内的生产经营情况、资本运营效益、经营者业绩等考核分析的基础上，做出客观综合评价。

（2）对集团内成员单位的业绩评价采用分部分级法，即把成员单位按分部归类，将各种评价指标划分为不同的级次并赋予不同的分值，然后通过各指标汇总得出的总分值对其进行考核与评价。具体按以下步骤实施：首先选取适当的评价指标，主要有销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量、投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等，根据指标选取与评价的可操作性原则，不同性质的成员单位赋予指标不同的考核范围；其次是确定分部分级标准和各级分值，指标分级划分标准应根据分部标准和经营管理的需要而定，分级不宜过多，分值要便于计算，考核指标按性质进行分部后，再按不同级别赋予不同的分值；最后是制定评价方法，根据分部分级方法，对每一指标分级并赋予相应分值，如投资报酬率大于20%的分值为3，在5%-20%之间的为2，小于5%的分值为1，各项考评指标分值之和为成员单位总评分。

（3）集团还应根据预算指标、同行业平均指标等相关数据，确定成员单位处于危险区、警戒区、安全区还是理想区，并采取不同的处理方法，危险区内的企业是否终止、清算或合并，警戒区内的成员单位严格监管、挖掘潜力、取消奖励，安全区内的成员单位扩大成果、兑现奖励，理想区内的成员单位巩固优势、额外激励。

2、集团的预警监控，就是依据财务与经营等相关资料对成员单位财务运营体系存在的问题进行适时分析，发出预警信号并提前采取防范措施的系统，其基本功能是预防和化解风险的发生，将风险造成的损失降到最低，根据相应情况尽快查清风险原因，恢复财务正常运作。

（1）财务预警指标的设计和选择，财务预警系统的主体财务比率包括偿债能力、盈利能力、营运能力和社会贡献能力四个方面。评价偿债能力应选择流动比率、速动比率、资产负债率等指标；评价盈利能力应选择总资产报酬率、资本收益率等指标；评价营运能力应选择应收账款周转率和存货周转率等指标；评价社会贡献能力应选择社会贡献率和社会积累率等指标。

（2）财务预警模式主要是通过单个财务比率的走势变化来评估和预测财务危机，预测财务风险程度的主要比率有：债务保障率＝现金流量／债务总额、资产收益率＝净收益／产总额、资产负债率＝负债总额／资产总额、资金安全率＝资产变现率－资产负债率（其中，资产变现率＝资产变现金额／资产账面金额），同时良好的现金流量、净收益和债务状况是公司长期稳定发展态势的具体体现，当这些单一指标中的一个达到集团设定的临界值时，财务预警系统就会发出警报。

总之，财务监控体系是城市轨道交通企业集团财务管理的重要内容，构建有效的财务监控体系并不断的加以完善，是实现集团整体利益最大化的关键。