国有煤炭企业财务共享的风险探究范文

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摘要：随着全球经济一体化发展格局的不断延伸，为适应新形势下企业发展的需要，实现财务管理优化升级、有效促进财务管理转型升级，提升企业核心竞争力和创造力，大型企业和跨国公司逐步推行财务共享管理模式。但由于财务共享体系建立的综合性和复杂性，在建设财务共享中心的过程中也面临着很多困难与阻力。本文从兖州煤业财务共享建设经验出发，对财务共享建设过程以及后期发展中存在的风险及防控措施进行分析，为同质国有煤炭企业建设财务共享提供经验借鉴。

关键词：财务共享；风险；防控措施

随着全球经济一体化发展格局的不断延伸，许多大型企业、跨国公司跨国、跨地域经营发展趋势愈演愈烈。为适应新形势下企业发展的需要，对企业实施管理流程再造，挖掘企业管理内生潜力与动力成为企业管理创新发展的必然要求。财务管理作为企业管理的重中之重，为实现财务管理优化升级、有效促进财务管理转型升级，提升企业核心竞争力和创造力，成为企业不断探索与启动变革的重要管理工程之一。但是财务共享作为一种新型的管理手段，建设和发展过程中存在一定的综合性和复杂性，在建设过程中面临着很多困难与阻力，其发展也存在着很多不确定性。尤其大型国有企业，受传统管理机制的影响较深，建设风险及阻力更加突出。本文从兖州煤业财务共享建设经验出发，对财务共享建设存在的风险及防控措施进行分析，为同质国有煤炭企业建设财务共享提供经验借鉴。

一、财务共享的基本理论及实施背景

（一）财务共享的基本概念

共享服务（Sharedservice)，是指将分散在不同地域、业务单元的财务、人力资源、信息技术、服务等资源中重复性的、同质化程度较高的业务抽离出来，集中到一个或多个地点，依托先进的信息技术，由专门机构提供统一的服务，实现业务流程的重塑和公共流程的标准化管理。通常此类专门机构称为共享服务中心（Sharedservicecenter)。财务共享即针对财务业务实施的管理流程再造，依托信息技术，通过优化财务组织架构、重塑财务人员职责定位，将财务核算、资金结算、报表管理等同质化较高、增值较少的财务工作实行共享服务，以降低财务运营成本，提高会计核算的规范性、标准化、提升决策支持与价值创造能力为目的而开展的创新型财务管理模式。

（二）财务共享的实施背景

20世纪80年代初，美国福特公司最早成立了财务共享服务中心。随后杜邦、通用电气、IBM、道尔、惠普等公司也相继成立财务共享服务中心或类似服务机构。在中国，财务共享服务起步相对较晚，1999年中兴通讯率先筹备建立共享服务中心，随后财务共享服务业务在国内得到快速发展，海尔、中国联通、中国移动、中广核、中国铁建等大型企业纷纷采用财务共享管理模式。目前，世界《财富》500强企业90%以上已引入或建立财务共享管理模式。2017年，ACCA①与中兴财务云、通用电气（GE）全球运营联合设计中国共享服务调研问卷数据显示，在受调研企业中，54%的企业已经建立了共享服务中心；在年收入超过500亿人民币以上的受调研企业中，76.8%的企业建立了共享服务中心；年收入100亿~500亿人民币的受调研企业中，75%的企业建立了共享服务中心。财务共享服务在国内得以蓬勃发展的重要动因之一来自于政府的大力支持与推动。2013年12月6日财政部会计司的财会[2013]20号文《企业会计信息化规范》中，明确提出：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。国资委颁发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知（99号文）》中，明确提出：“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部颁发的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会201427号》中，明确提出：“争取3-5年内，在全国培养出一批管理会计人才，力争通过5-10年左右的努力，中国特色的管理会计理论体系基本形成，管理会计指引体系基本建设，管理会计人才队伍显著加强，管理会计信息化水平显著提高，管理会计咨询服务市场显著繁荣，使我国管理会计接近或达到世界先进水平”。

二、国有煤炭企业财务共享实施中的风险

财务共享服务作为一种新的财务管理模式正在被众多的大型企业和跨国公司实施与推广，但作为一种新的分布式管理体系，兼顾企业不同的管理模式与战略布局，其建设与实施中充满了不确定性与风险性。

（一）思想变革风险

在惯有的思维模式下，人们对变革往往抱有抵触情绪，会下意识的产生敌对情绪。因为是财务共享服务作为新生事物，大家甚至企业高管对财务共享服务中心的建立产生的影响认识不够全面、充分，该种模式下的优劣势无法做出准确的判断，因此往往会产生怀疑、否定态度。财务共享服务的实施是一项管理流程再造的大工程，会涉及业务流程重塑，甚至组织架构的重新布局。会计核算、资金的集中管理将打破传统的财务组织架构，习惯于传统管理模式下的财务人员会产生离开账务处理无所适从的感觉，甚至因着财务共享中心的独立性会触及原有架构下部分组织控制权的利益，从而产生来自不同组织层级的抵抗和消极情绪。因此，企业尤其国有煤炭企业在建设财务共享中心之初首先要确保公司员工接收实施财务共享服务的理念，尤其是企业高级管理层，并得到高层强有力地支持。

（二）组织定位风险

财务共享中心的发展定位取决于集团公司的发展战略定位，在建设启动之前，应该明确财务共享中心的模式定位。财务共享中心根据集团公司的战略定位可以分为管控型、服务型和管控服务兼顾型三种定位模式。企业在确定财务共享中心组织定位时应充分结合集团公司战略发展规划，同时结合企业管理水平和管理资源，否则很容易脱离企业实际，容易造成向极端方向发展。要么为了追求高大上的发展格局，与企业实际脱节，最终成为空中楼阁；要么只顾眼前需要，仅仅为解决当前存在的问题设计，形成“头疼医头脚疼医脚”近视效果。财务共享中心的组织定位的选择将直接影响能否支撑企业发展和转型升级，因此企业在决策实施前，应科学规划财务共享中心发展方向，避免凭主观意愿设定组织定位。

（三）组织结构设计风险

财务共享中心的组织定位确定以后，需要对财务共享中心的组织结构进行设计。按照组织定位模式不同，服务型财务共享中心可以按照业务条块进行划分，通过对业务岗位、工序的切块处理，实现组织结构设计扁平化、业务单位清晰化，有利于发挥岗位专业化服务优势。管控型财务共享中心则需要根据集团公司管控的范围、深度对管控内容进行分类设计，建立与集团公司管控相匹配的职能管控单元。在建设实施过程中，应注意界定共享中心与相关职能机构的职责分工，否则容易导致因职责分工不清晰而造成的互相推诿扯皮、权责不清业务无法开展等情况发生。

（四）流程设计风险

业务流程是企业运作的基础，更是财务共享中心运行的基本前提。财务共享服务通过对纳入共享范围的业务进行业务梳理、流程再造、优化和标准化管理，实现对成员企业提供统一的标准化共享服务。流程设计的科学性与有效性受制于原有管理习惯和各组织层级对权力把控的力度。财务共享模式下，业务的开展依托IT信息系统为平台，传统模式下，责任领导审批方式一般都是面对面审批，交流更加直接深入，共享以后通过系统线上审批会造成部分领导审批不习惯，从而对系统使用的积极性不高。另一方面，在原有的管理模式下，成员单位的业务自主性较强，相同的业务在处理方式、管控模式、流程节点上均存在着较大差异。共享模式下，由于对业务处理进行了统一规范化要求，成员单位间的差异化因素将会被消除，流程管理在信息系统内得到刚性管控，成员单位会对流程的设计存在较大的意见和抵触情绪。

（五）信息系统建设风险

财务共享服务的实施对IT信息技术有着高度的依赖性，没有先进、高效的信息系统作为支撑，将无法实现跨地域的共享服务业务开展。财务共享服务信息系统建设的最大风险在于信息系统的整体规划是否能够做到统筹规划。大型企业集团在不同的业务领域和分子公司往往存在着众多的信息系统，独自运行、杂乱多样，系统之间相互孤立，数据来源、标准不统一，存在信息孤岛现象。财务共享信息系统建设连接各业务信息系统，实现跨地区、多模块、众多系统端口的数据集成与统一，在系统规划上高度不够、考虑不够全面，将直接影响数据的完整性和信息资源共享的有效性。

三、国有煤炭企业财务共享实施中的风险应对措施

兖州煤业股份有限公司自着手启动财务共享中心建设至成功上线运行，历时九个月的时间，从规划设计到建设运行经受了重重考验，克服种种困难。当前，国内大型国有煤炭企业也在逐步摸索建立财务共享中心，作为国内煤炭行业首家实施财务共享服务的能源企业，兖州煤业在财务共享服务建设方面积累了一定的实施经验。本着总结经验、实施推广的原则，以兖州煤业财务共享服务建设为例，从组织定位、架构设计、流程管理、信息系统建设、员工通道、后继发展等方面总结建设经验。

（一）政令推行，自上而下，统一思想，行动一致

获得高层领导的支持。共享服务的实施是对传统管理模式的彻底颠覆与重塑，原有习惯与规则的改变让使用者很容易产生抵触情绪。因此，财务共享服务的实施必须得到高层领导的全力支持，实施政令推行。自上而下要求行政领导逐级贯彻执行。兖州煤业在推行财务共享工作前期，分三批组织集团公司及各级组织行政负责人、财务总监和财务负责人前往中兴通讯共享中心参观考察，现场讲解与展示直观形象地将实施财务共享服务的良好效果展现给高层领导。整齐划一的组织架构、高效优质的服务质量、标准财务统一的管控方式引起高层领导的极大兴趣。财务共享理念在高级管理层得到迅速传播并得到认可。兖州煤业在推行财务共享的过程中曾遇到来自各方面的质疑声与反对声音，无论出于对新生事物本能的反抗，还是利益被触及的因素影响，财务共享项目团队在建设甚至运行初期均承担了巨大的压力。但是，集团公司高层对此项工作给予了全力支持，将压力与反对声全部拦截，确保了项目团队心无旁骛的实施建设工程，最终实现了兖州煤业财务共享工作的按期完成与顺利上线运行。加强舆论宣传，营造氛围。实施财务共享不再单纯的涉及财务领域，而是与触发会计行为的所有业务相关。按照全方位、全业务、全员参与的原则，只要触及会计核算，所有的业务均将纳入财务共享管理。

作为财务共享管理的参与者，全员均可作为系统使用者参与业务发起、部分领导岗位涉及业务环节的审批工作。财务共享服务改变了传统模式下的管理方式，对所有用户都将产生较大影响，因此必须在做好高级管理层宣教的同时在集团范围内开展全员宣传发动工作，通过访谈、问卷调查、会议、新闻报到、电视刊物、专项培训等方式，营造浓厚氛围，让共享理念深入每名员工的思想意识，做到知道共享是什么并真正发自内心的接受共享理念。共同参与财务共享平台建设。一项管理系统的成功推行需要集团公司总部、各分子公司共同的努力与配合。财务共享系统建设更多的是管理流程再造的过程，系统建设来源于业务，因此财务共享项目必须由一支业务精湛、专业突出的团队来完成，该团队应该由总部、各分子公司的主要业务人员和IT技术人员共同组成，在充分考虑集团公司各专业、各口径业务需求的基础上，立足业务实际开展项目需求设计。集团全方位业务人员的参与有利于保证平台满足各公司的业务需求，同时增强分子公司的参与感和对系统的熟知度，有效降低系统上线阻力。

(二)明确方向，合理定位

为满足企业战略发展需要，实现财务转型创新发展，财务共享模式下的财务管理体系一般由集团层面的战略财务、各业务单元的业务财务和共享中心的共享财务三个部分组成。集团战略财务侧重于集团层面的财务战略的制定、财务政策制度的建立与监督考核、税收制度及纳税筹划方案的拟定、集团资金财团管理、投融资政策及方案的确定等业务范畴。业务单元的业务财务与业务单元有着密切的业务关联，直接深入业务链条之中，成为业务部门的合作伙伴，用专业的财务技能为业务发展提供决策支持。共享财务则利用互联网技术，整合部分财务资源与系统资源，提供集中化、专业化、标准化、统一化的共享服务，实现从业务发起至业务结束的全程线上操作。新的财务组织体系架构下，三个层级的财务组织相对独立，又相互关联。战略财务对业务财务与共享财务负有指导和管理职责。业务财务在执行战略财务业务指导的同时，将来自业务单元的业务需求及时反馈给战略财务和共享财务，即是执行者又是信息的反馈者。共享财务独立执行战略财务业务管理，为业务单元提供高效规范的财务服务，并对业务单元的业务进行监督。因此，财务共享中心作为集团财务组织体系的重要组成部分，需要准确定位其战略定位，以确保财务共享中心能够长 足健康发展，为集团发展提供有效支撑。

（三）合理设计组织架构

财务共享中心的组织定位确定以后需要对其组织架构进行设计。组织架构是财务共享中心的基本框架，集团应明确财务共享模式下，财务共享中心的职责定位和服务范围及内容。一般来讲，财务共享中心的组织架构应该围绕财务共享服务中心的组织和职能定位、实施财务共享后的财务整体职能布局和财务组织机构设计，包括财务组织架构设计、岗位职责及人员编制的分析与测算。

（四）流程设计科学化

流程设计是财务共享服务建设的核心内容，流程设计的合理与否直接决定着财务共享能否成功运行的成败。流程设计的顺畅程度决定着财务共享业务处理的效率与质量。财务共享服务依托的信息系统建设设计来源于业务流程设计，因此业务流程设计直接影响信息系统的建设与运行。要建立科学有效的业务流程，首先应该对整个集团的业务进行充分梳理与整理。充分考虑业务的全流程，从业务发生的起点开始，直至事项结束，考虑业务的每一个节点，将每一个环节均落实到业务流程中。整合相同性质的业务，统一业务流程和管控标准，实现集团层面的大统一。充分考虑个性业务需求，在集团总体管控要求下，做到个性化小需求。业务流程的统一规范需要建立在公司统一的制度政策基础之上。集团公司范围内应建立规范标准的财务管控制度和业务处理标准，统一的会计核算系统、相同的会计政策及法律制度。只有财务制度及标准的统一才能有效保证业务流程在处理过程中按照统一的规范操作运行。兖州煤业在财务共享建设中遵循“全业务、全流程”原则，将触发会计行为的全部业务均纳入财务共享服务范围。按照业务性质不同将业务分为采购业务、销售业务、总账业务、资产业务、成本业务、经费报销业务、税金业务等11项主流程，137个子流程。通过对业务流程的明确划分与规范，优化业务流程，将财务处理环节与业务环节有机整合，实现业务与财务的有效协同。

（五）组建优秀技术团队，搭建信息资源共享平台，实现信息系统无缝对接

财务共享服务之所以能够提供优质高效的服务，很大程度上依赖于一套先进的信息系统。互联网信息技术的应用为企业提供云服务与大数据云计算提供了强大的技术支撑。集团在建设财务共享服务中心的过程中，信息系统建设是财务共享服务落地得以实施推广的关键。信息系统建设可以借助外部成熟的实施团队，也可以取得企业内部信息技术团队的支持。大部分生产性实体企业受技术人员配备不足、研发资源投入不够等因素影响在信息技术方面往往不具有独立完成信息系统建设的能力。随着财务共享服务业务的蓬勃发展，当前有较多成熟的软件开发企业可以为企业提供财务共享信息系统建设服务。例如，最早实施财务共享服务的中兴通讯公司、用友软件公司、金蝶软件公司。企业在拥有强大的IT技术团队的情况下，结合企业实际需求，自行开发信息系统是最为理想的解决方案。因为财务共享服务的实施是一个动态的不断完善优化的过程，每一次业务需求的变动都会直接影响信息系统的功能的变化，自行研发更能满足企业对需求变化而带来的系统变更及时性的要求。即便采用外部开发力量，企业自身在项目建设过程中也应同步培养自身的技术人员，以满足日常系统维护与运行需要。财务共享服务是当前财务管控比较先进的一种模式，其建设及发展具有一定的复杂性。大型跨区域、跨国企业集团越来越多的采用财务共享模式为企业发展提供内生动力。本文通过以兖州煤业财务共享建设经验为依托，对财务共享建设过程中存在的风险及应对措施进行分析，希望能为拟建设及正在建设财务共享的企业集团提供一定的参考借鉴意义。

作者:武玉华 单位:兖矿集团有限公司共享中心