工程建设行业的发展思考范文

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1工程建设企业发展中存在的问题

1.1企业人治现象突出，标准化、模块化、信息化管理有待提升

工程建设企业点多面广，许多企业受限于人治，无法真正实现统一的“软环境”和“硬环境”。许多工程建设企业以地区或是项目各自为阵，很大程度上依赖于项目经理或专业公司经理的人格魅力，没有固化下来企业真正的特点和经验；标准化建设普遍处于摸索阶段，企业的规模效益尚未得到有效发挥。

1.2企业缺乏稳定性，人员流失较为严重

工程建设企业往往由于自身流动性强，工作生活环境较为艰苦，企业薪酬制度缺乏吸引力，留不住人。建设项目的工期很长，短则几个月，长则一年半载，员工缺乏稳定性和归属感，在很大程度上影响他们的家庭和幸福指数。同时，企业留人机制不健全，为员工提供的成长路径不宽，使员工在职场形成的竞争力不强，造成较严重的人员流失，成为影响企业稳定的一个重要因素。

1.3工程分包是企业质量安全重大隐患

所在当下，工程专业分包和劳务分包市场尚不健全，无证分包、越级分包、转包、违法分包问题较为严重。工程分包市场秩序的混乱，已严重危及到工程的质量和安全。加上目前工程分包普遍存在素质层次不齐，人员流动性大，分包费用居高不下，A类分包商较少的矛盾突出。

2工程建设企业科学发展思考

针对上述发展中存在的问题和矛盾，工程建设企业应从科学发展的角度进行认识和思考，找到解决的方法和途径。

2.1工程建设企业业务要加快转型

高端业务发展是工程建设企业加快发展方式转变，加快业务转型，不断提升发展质量和效益水平的重要体现。（1）党的十八大报告中提出“建设美丽中国”的目标，绿色低碳发展理念已成为共识，节能环保的呼声一浪高过一浪，节能减排的项目将成为今后工程建设发展“新宠”。工程建设企业尤其是石化工程建设企业，践行绿色低碳环保的发展战略势在必行。企业应将煤化工、地热、生物航煤、生物柴油作为发展新航标，把建设一批环保低碳装置作为今后市场开拓的着力点。（2）进一步拓展思路，积极研究和探索、实践PMC、EPC、PC、CM等高端业务。工程建设企业再不能走低利润发展的老路了，应加快组织实施高端业务，打造高端业务特色品牌，不断提升高端业务管理水平。（3）大力开拓“三大业务市场”。突出抓好以“传统业务为基础，高端业务为支撑，海外业务为方向”的三个发展领域。注重“三个能力”建设，即：提升市场能力，提升盈利能力，提升竞争能力。在稳固传统业务优势的同时，不断调整优化业务结构，快速加大高端业务和海外业务比重，加快形成“传统业务、高端业务、海外业务”三足鼎立的业务结构布局。加大海外业务开发力度，以中东市场，特别是以沙特和阿联酋为重点，加大与重点客户、业主和总承包商的交流沟通，建立长期合作机制，努力多拿份额，快速形成海外业务新的增长点。

2.2工程建设企业要加快技术创新

技术创新是实现企业转型升级、增强核心竞争力的重要环节和必然选择。工程建设企业要想长远发展，技术创新至关重要。（1）紧贴现场，不断开发积累技术成果，打造工程技术服务核心实力。立足于技术应用，做好为项目提供技术服务工作，推进施工技术、管理技术、专项技术的攻关和应用。立足于技术创新，加快完善有利于促进技术创新的体制机制，鼓励探索，支持创新，营造良好的技术创新氛围，提高技术创新水平。（2）加大技术高端的研究和开发。注重学习借鉴，进一步加大对装置生产准备、投料试车等相关应用技术研究和开发，消除技术短板，加长技术长板，进一步研究和开发以“四大一特”为核心的施工技术，把大型设备吊装、大型传动设备（机组）安装、大型贮罐安装、大型DCS自动化集散控制系统安装与调试和特种材料焊接等“四大一特”做的更强更精，形成独特的、自有的、领先的技术标准。（3）加大科技人才培养。现代工程建设企业的竞争是人才的竞争、装备的竞争和技术的竞争。为科技人才创造好的工作环境和生活环境，加大对科技成果的奖励力度，从事业上、待遇上、感情上留住科技人才。

2.3工程建设企业要加快工厂化、模块化、标准化发展

一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。工程建设企业要成为一流企业，必须走标准化设计、标准化采购、模块化发展道路。企业应加大工厂化预制深度，做好模块化文章，逐步实现工程建设企业“脱胎换骨”。（1）全面推进生产工厂化步伐。所谓生产工厂化是指施工产品模块化和流程化。比如，工艺管道、钢结构、锅炉炉管、水冷壁等部分，均可以通化信息化、电子化、自动化等先进技术设定的工序和流程来制作完成，再通过运输、现场组对安装使其发挥功能，减少现场作业量。这样既为企业节约大量资源和能源，减少大型运输费用，提升生产效率和经济效益，又为科技兴企探索了一条新路。（2）加大装备高端化。大力推进“工厂化预制、模块化安装、自动化焊接”工作，发挥出规模效应和技术的独创性，努力保持行业领先。工程建设企业可以把一些不容易为企业创效的仓储管理分包出去，走专业的整体分包。大力推进装备大型化、系列化和高效化，努力保持行业领先，加快提升装备高端管理水平。（3）推进管理制度标准化。从宣传标语、企业核心理念，现场标识标牌到标书制作、同类装置技术方案等，进行系统性提炼，逐步形成特色鲜明、重点突出、科学适用的管理体系。

2.4工程建设企业要发挥区域和专业发展优势

工程建设企业流动性强，区域和专业发展是市场竞争的需要，也是队伍稳定、留住人才的需要。（1）发挥区域和专业优势。在当前工程建设企业处于发展转型阶段，区域公司自身管控能力强，能拉的出、打的响，具有“单打独斗”的能力。因此，可以通过成立多个区域公司，人才就近招聘，队伍就近安排，扬长避短，真正发挥好“天时、地利、人和”的优势。（2）加大管控力度。区域公司要采取“独立经营，自负营亏”管理模式，建立健全区域公司体制机制，加强管控，做到“统一管理标准、统一管理协调，管理服务到位”，积极为区域公司做好技术指导及服务工作。（3）提升员工素质。区域公司能否发展好，关键在于着力推进“全员素质提高工程”建设。抓好员工培训，深化人才成长通道建设，强化薪酬激励机制，调动员工积极性。在此基础上，还要突出管理，抓精细管理、抓成本节约，抓人才培养，抓稳定工作，保持区域公司健康有序发展。

2.5工程建设企业要提高项目执行力

戴尔公司创办人迈克尔•戴尔曾说过：一个企业的成功，就是每一个员工在每一环节都在一丝不苟地执行。工程建设企业提高执行力，关键在于各级领导要学会做好四道题。（1）“判断题”，就是一切按规章按客观规律办事，在重要的是非问题上，必须有正确的判断力，找准正确的方向。（2）“听写题”，就是领导干部一定要深入基层，关心员工，履行好责任和义务，做到由此及彼，去粗存精，把员工的事牢记于心，对症下药。（3）“填空题”，就是把准个人能力的问题所在，哪里缺什么就及时补充什么，提升自身的素质和能力。（4）“选择题”，就是企业在发展过程中存在着各种矛盾和问题，要适时适地多措并举，深入分析研究，抓住解决问题的关键。

2.6工程建设企业要抓好分包管理

工程分包是现代市场竞争的必然选择，是工程建设企业做强做大的必然趋势。（1）严把准入关。把分包管理作为规模扩大、经营总量提升的有力支撑，严格资质审查，建立长期资源市场。首先由安全、技术、质量、法律等相关部门对分包商进行资格审查并注册后，才能有条件参加分包工程投标或分包工程委托。重点审查分包商是否具备相应施工资格，即企业法人营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、相关的专业施工许可证、质量、安全等认证体系证书以及法人授权的参与公司工程分包委托人证明；施工人员、资金、技术装备等资源满足工程施工的需要；有满足施工需要的施工技术及施工能力，具有良好的施工业绩；特殊专业施工要求的其他有关证明和特种作业操作证及相关人员的HSE资格证；符合法律、法规和相关管理规定。（2）完善分包机制。工程建设企业要想长足发展，走专业分包是必然选择，而专业分包需要解决的核心问题是完善分包机制。可通过“贯彻准入机制、做好项目前期控制、充分利用合同管理手段、及时实施再评价”等手段来实现。同时，在现行制度体系基础上，结合实际，不断创新，进一步改进完善分包管理制度体系，严格控制工程分包费用，严格工程分包合同签订，严格工程分包合同履行，严格工程分包工程款和工程结算审核审批，优先选用合格资源市场优秀分包商。（3）培育一批合格的、优秀的战略合作伙伴。分包商已成为工程建设企业一个不可忽视的重要角色,对其管理的好坏,在某种程度上决定企业的发展。所以选择能力强、信誉好的分包商是双赢基础。这种长期合作的关系是建立在“四同”、“三有”基础上。“四同”就是工作上同标准、利益上同收获、素质上同提升、生活上同关心。“三有”就是有诚信、有队伍、有共同奋斗的信心和决心。工程建设企业要通过建立联合开发市场、专业承包的形式，培育一批良好的有信誉、有素质的A级分包商。做到优势互补，业务扩大，充分提高双方资源利用率，以最大限度地提高双方合作的经济效益。综上所述，工程建设企业，只有在发展过程中立足企业实际和战略规划，不断探索新的发展路径，更加清晰地定位，更加理性的发展，才能走上一条科学的、良性循环的发展之路。

作者：田建军单位：中石化第五建设有限公司