民航企业战略管理中平衡计分卡的运用范文

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一、平衡计分卡简介

(一)定义平衡记分卡是一种战略管理工具体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面来管理和测评企业战略目标。通过四个方面的未来财务绩效的驱动因素，促使企业战略目标的实现。

(二)四个方面驱动关系财务目标是制定战略时首先考虑的目标，而客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要取得经营绩效，就必须创造出客户满意的产品与服务。内部流程主要衡量为实现财务方面和客户方面指标的所有关键内部过程。通过内部业务流程将企业的学习与成长、客户和财务目标联系起来，管理者可以及时发现企业内部存在的问题，并采取相应措施加以改进。平衡记分卡前三个方面的目标揭示了人才、系统和程序的现有执行力与实现突破性业绩所需要执行力之间的差距。为了弥补上述差距，企业必须进行人力资源投资，加强员工新技能培训，加强信息技术及系统，并理顺企业的日常工作程序。企业有了进一步的发展，产生新的战略，又需要员工加强学习和创新，从而开始下一个循环。

二、企业BSC战略管理体系设计

我国航空企业目前已形成规模效益，三大航飞机数量和企业规模已达到世界先进航空公司水平。但国内航空公司的盈利水平相较国外同等规模的航空公司仍有一定差距。特别是随着规模扩张的受限，各公司更应着力于自身潜力的挖掘。本文结合三大航的现状及特点，借助平衡计分卡管理工具，对企业如何更好地实现战略目标进行浅析。

(一)财务层面财务目标建立基于企业的战略目标，虽然财务指标是滞后指标，但它是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡要求企业财务目标明确，并能满足战略的要求，从而达到股东目标。公司财务层面指标可基于传统的杜邦分析体系进行提炼。如营业利润、常旅客销售额、可控成本费用、航线边际贡献等均为企业重视的财务指标。营业利润是财务目标的关键考核指标，提高营业利润是实现财务目标的基础。常旅客是航空公司长期运营的保证，是企业的长期资源，关注该指标的增长可以反映企业发展的可持续性，同时反映公司提高销售的力度。将航线边际贡献指标纳入财务方面考核范畴，可以平衡客座率与票价的关系，可以遏制盲目的以降低票价来提升销售收入的方式。重点经营边际贡献高的航线，取消或减少边际贡献低航线的班次，特别是对国际航线盈利能力有明显的分析作用。

(二)客户层面为了取得更大的管理效益，有必要根据企业的发展战略对客户群进行适当的调整。同时，还应根据企业目标市场需求对客户价值进行细分，对特定类型旅客提供对应服务。例如：商务旅客并不在乎机票价格的高低，他们所关心的只是座椅是否舒适、餐食是否可口、客舱服务是否满意。基于此，在国内经济主导城市应该推出符合该类型旅客的高端航空运输产品；在一些经济水平稍落后的城市及旅游线路，机票的价格成为旅客选择出行工具的首要问题，针对在此类航线推出有竞争力的促销会收到很好的效果，航空公司甚至可以与旅游城市相关部门携手，乘坐本公司航班，可以享受当地旅游景点酒店、门票等优惠，极大地满足该类旅客的需求，既增加了客源，又可以扩大公司宣传。类似这种根据客户的价值主张来设计产品和服务的特征、企业和客户的关系及企业的市场形象，这样才能为客户提供更满意的服务，从而获取出色的财务回报。

(三)内部流程层面内部流程是提高企业业绩最有效的驱动因素，内部流程决定了产品和服务的质量、效率和成本。在业务流程价值链中，首先应将战略目标根据企业内部流程进行层层分解，最终形成分层级的总体战略目标体系。其次，还应重视工作标准的建设。在战略执行过程中，一项业务的开展需要公司内部多个部门、子部门相互协作才能完成，所以必须形成一套科学、规范的专业工作标准规范。各部门的分工责任必须明确落实，不能留有责任死角。最后，内部流程层面应重视内部风险管理能力的建设。风险和质量控制是企业发展的两条生命线，是公司稳健发展实现做好做强的核心。

(四)学习与成长层面开发人力资源，尤其是专业飞行、维修、航空保障人员和高级管理人员的培养和储备，是航空公司正常营运的保证。如何充分调动一线员工工作积极性，特别是飞行、机务、服务人员的归属感，已成为各公司需要迫切解决的问题之一。建立以业绩为核心的考核机制，改善公司薪酬制度，完善以贡献为核心的员工激励机制，密切干群关系，凝聚员工心智，是当前问题的重中之重。从上述战略规划图可以看出，公司战略目标要通过增加利润、满足客户需求、提高服务质量及人才创新来实现。要增加营业利润，获得财务收益，必须通过两个途径：提升单位成本盈利能力和控制成本费用支出。提升盈利能力，增加航线边际贡献是企业增加利润的必然途径，控制成本费用支出是企业快速扭转亏损、增强股东信心的有效方法。控制成本费用需要通过科学的薪酬制度和良好的工作氛围调动员工工作积极性，合理利用公司资源来实现（比如提高飞行人员工作积极性可以大大降低空中油耗、维修人员合理使用航材部件、低值易耗品可降低公司成本支出，获得飞机C检资格，可以节约飞机架次外送C检费用、地服人员运力配载合理，可以增加航班收入和降低油耗、销售人员科学安排航线规划，可形成科学的航线枢纽网络等）。而公司战略目标的实现再次推动员工学习与成长方面的提高形成新一轮的记分卡循环。

三、BSC战略管理体系的实施要点

(一)决策者的支持要实施平衡记分卡，公司的高层管理者必须首先接受并为平衡记分卡的实施提供必要的支持。

(二)公司战略的确定要确定公司总体远景、战略，首先必须分析公司内外部运营环境，公司以前年度经营状况，明确诠释、表述公司远景、战略并传达公司战略。公司的战略应简单明了，可以采用一定的方式、方法实现其目标值，最终汇总实现整个公司的远景与战略。在总公司战略达成一致的基础上，各分、子公司及直属部门依据公司总战略目标制定相应的远景和战略，细分至其内部各部门及二级单位，并与员工达成共识。

(三)平衡计分卡指标的选择平衡记分卡四个方面可以考核的指标很多，指标的选择要结合公司实际运营情况，考虑到企业衡量的侧重面，指标反映的全面性等。在完成总战略目标的宣传和分解之后，各二级、三级等单位应该结合自身实际情况，选择和编制相应于本等级单位战略子目标的考核指标。各二级、三级单位考核指标在与总部考核指标基本保持一致的基础上，可以根据其生产运营状况，将考核细化，适当增加考核指标。指标的选择遵循SMART原则，即所选择的指标要明确(Specific),让考核者与被考核者能够准确的理解目标。

(四)指标权重的确定合理确定平衡记分卡四个方面之间权重，能使企业管理人员和员工更加明确企业战略管理的重点，并促使各项考核指标和评估数据更为合理、准确，更具导向性。

(五)战略实施的评估达成战略后要能对战略进行监控和评估，建立企业战略评估系统，并不断根据外部环境要求进行调整。在此基础上，对公司的长期定位及战略达成共识，找到推动公司成功的关键因素。

(六)战略目标偏差的更正如果战略方向有偏差或不足，或者公司宏观环境发生变化，则需在原有战略的基础上更新战略，制定新的战略行动方案，实现战略管理的有效循环。BSP战略管理体系的建立对加强企业战略管理具有举足轻重的作用。一套完整的BSP管理体系及相应系统，将公司的各个环节有机联系起来，紧紧围绕企业最终战略目标而开展，对完成企业战略目标将起到一加一大于三的效果。

作者：曹燕苹 单位：中国东方航空股份有限公司西北分公司