职员绩效评估范文

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一、绩效评估的流程

绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。虽然薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。评估的目的是:使员工、部门的目标和公司的目标保持一致;使员工明确要完成的工作结果和需要的具体领导行为;提高员工及部门间相互协调及配合的质量;增强管理人员、部门和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作岗位职责要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的结合点。绩效管理是一个完整的系统,该系统包括如下几部分:

1·评估规划:即主管经理与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。制订绩效计划是非常重要的。绩效规划的作用在于帮助员工找准路线,认清目标,具前瞻性,而孤立的绩效评估则是在绩效完成后进行评价和总结,具回顾性。在明确了公司的整体评估的目的及目标后,各个部门根据这个整体标准,针对具体业务制定自己的目标。工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在工作任务的完成程度、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些表现等等。

2·动态、持续的绩效沟通:即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

3·绩效评估:纳入绩效管理体系的评估通常应在融洽和谐的气氛中进行。原因有二:一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上,员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对,而是为了齐心协力提高绩效,因此会少些戒备,多些坦率;二是评估不会出乎意料,因为在平时动态、持续的沟通中,员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识,此次绩效评估只是对平时讨论的一个复核和总结。此时,经理已从“评估者”转变为“帮助者”和“伙伴”。评估面谈的目的是鼓励员工自我评价,如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则评估时产生严重分歧的可能性很小。因为真正有助于提高绩效的不是绩效评估,而是绩效管理过程中沟通的质量和水平!本论文由整理提供

4·绩效评估控制:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类:一类是个体因素,如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素,如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素,再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道,但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境,必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因,经理和员工就需要齐心协力排除障碍,此时,经理充当了导师、帮助者的角色,称之为辅导。

二、评估过程中会出现的问题

有些人在工作中的关注对象不是客户,而是怎样使他的领导满意。这种情况将导致评估出现误区,出现两种不好的情况:一个是员工业绩比较一般,但是领导很信任他;另一种是后加入公司的员工,成绩很好,但是没有与领导建立信任的交情。人事部的细致工作就变得非常重要了。不懂沟通的经理不可能拥有一个高效的团队,再完美的评估制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高效率。本论文由整理提供

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式,以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

1·倾听技术。在进行绩效沟通时,主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质:

(1)呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者,经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触,无疑显示:您正在用心倾听。

(2)呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必要时上身前倾,面对对方,去掉双方之间的什物,如桌子、书本等。

(3)不要随意打断下属。在下属尚未说完之前,尽量不要做出反应。在下属思考时,先不要臆测。仔细倾听,让下属说完,您再发言。本论文由整理提供

2·绩效反馈技术管理者可从如下角度锻炼自己的反馈技术:

(1)多问少讲。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则:80%的时间留给员工,20%的时间留给自己,而自己在这20%的时间内,又80%的时间在发问,20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之,要多提好问题,引导员工自己思考和解决问题,自己评价工作进展,而不是发号施令,居高临下地告诉员工应该如何如何。

(2)反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈,避免空泛陈述。如:“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果,反而易使员工产生不确定感。

(3)应侧重思想、经验的分享,而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时,应避免说“你应该……,而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等,可以换成:“我当时是这样做的……”

本论文由整理提供(4)把握良机,适时反馈。当员工犯了错误后,最好等其冷静后再做反馈,避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

三、管理者的素质是关键

在评估过程中,如果有员工对评估感到不公平,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表都会有自己的和主管的签字,所以上级会发现其中的问题,并会参与进来,了解其中情况,解决存在的问题。因此,评估的质量如何与管理者的关系很大。本论文由整理提供

管理者是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。比如副总经理候选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下,能够有效管理下属;第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些项目,进行创新改革。副总经理需要有这四个素质,而且还要求这几点比较平衡。总监、经理等都会有其就职要求。

总之,员工评估就是为了客观的评定员工的能力、工作状况和适应性,对员工的个性、资质、习惯和态度,以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价。