医院预算管理体系的构建和完善探讨范文

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摘要：随着国家政策对医院预算管理的不断强化，预算管理工作在医院内部普遍得到重视。本文根据我国医疗行业的发展实况以及公立医院自身的特点，分析了医院预算管理存在的现状，并以当地一家医院为研究对象，阐述预算管理体系的构建与完善过程。最后从提高预算认识、加强预算目标的战略导向、推进信息化建设及创建高素质人才队伍几方面提出保障措施。

关键词：预算管理；公立医院；体系

引言

公立医院作为一种差额事业单位，一方面要承担一部分社会服务职能，提供着公益性服务，另外一方面，还需要依靠医院自身的经营来取得均衡发展。所以，要想实现公立医院的可持续发展，就要从提升医院内部经营管理水平入手，通过完善的预算管理体系来约束医院的各项经济活动。在医院财务管理体系中，预算管理是首要环节，它对降低医院成本，优化医疗收入结构，实现收支平衡，提高医院经济管理水平具有重大的约束力。

一、医院预算管理的现状及原因

1.预算管理缺乏全面性

从医院全面预算管理概念的提出，到全面预算在公立医院的普遍实现，医院预算突出的特点应该是全员性、全过程性，即全员参与，全过程控制。但是，现在公立医院预算管理存在的现状是，无法做到全员参与。实际工作中，只有财务部门或者相关归口部门能够参与到预算管理工作中来，其他部门尤其临床业务科室的职工，提到预算只知道是财务工作的一部分，甚至有部分临床科室人员不清楚有预算部门的存在。这就会导致医院预算工作流于形式，预算监督控制功能无法发挥，更不能实现全过程控制。

2.预算战略导向缺乏

医院要想实现可持续发展，首先要明确战略发展总目标，以战略目标为指导方针，进行预算编制，将医院的预算目标与战略目标相结合。现在医院预算管理的现状为，医院预算管理缺乏战略导向，预算管理目标在制定时与战略管理目标关联度较低。具体表现在两方面：第一，预算编制方法落后，公立医院编制方法多为增量预算，该方法未能充分考虑医院的整体运营状况和发展战略。第二，预算指标的设定不够全面，预算指标主要为收入、支出、结余，而对于资产负债及现金流等指标的关注度较低。

3.预算执行及考核力度较弱

医院预算管理包括六个环节，而预算管理的监督控制功能能否发挥最有效的作用，主要在预算的执行力度和考核力度。一方面，目前公立医院预算执行乏力，预算执行过程中缺乏有效的跟踪分析。对于每月各科室的预算执行结果没有及时与相关科室沟通，所以对于预算完成情况较差，且预算与实际执行差距较大的科室及项目，无法及时去采取措施进行控制与改善。另外一方面，预算管理缺乏有效的绩效评价体系，没有充分将预算考核结果与财务绩效考核挂钩，奖惩力度不够，导致各业务执行科室对预算工作的积极性较低。主要原因在于，一方面预算目标没有达到权责清晰，没有细化到各个科室与个人，不被业务科室重视。另外一方面，预算目标和预算考核的数据准确性需要进一步审核，考核奖惩需要谨慎，不然预算考核执行结果不被其他科室认可，起不到预算考核的激励作用。

4.预算信息化程度较低，控制力较弱

目前大部分公立医院规模较大，科室较多，财务数据庞大复杂，如果没有信息化系统的支持，运行效率会十分低下。因此，预算的信息化水平决定着预算管理的工作效率。虽然目前多数医院已经建立了预算运营系统，但信息化处于碎片化状态，数字化、结构化、一体化、智能化程度较低。预算软件不够完整和成熟，问题不断，使得预算的监控功能不能有效发挥，尤其缺乏事前及事中控制。因此，只有在完善的预算信息系统的支持下，才能做到全过程的事中控制。

5.预算人员综合素养不高

医院预算管理工作不仅与医院的管理模式、预算信息化水平有关，更与预算工作人员的综合素质是紧密关联的。一方面，预算人员的业务能力和知识水平，很大程度上影响着预算管理工作的开展水平。另一方面，随着医院预算管理工作的不断发展与完善，各种制度文件不断出台，要求预算人员不断深入学习培训，更新自己的知识储备。而目前的现状是，预算人员综合素质不高，不能随着政策与行业的发展，及时提升自己的业务能力，对于预算软件不能熟练掌握，对于各种新的制度法律了解不够，不能适应不断发展的预算管理工作。

二、D医院预算管理体系构建与完善

D医院作为一家综合性的三甲医院，医疗水平在当地是属于领先地位的，与之相对应的医院经济管理模式也在与时俱进。该院为了贯彻国家加强医院预算管理的政策要求，于2013年成立了专门的预算管理部门，经历将近10年的发展，预算管理体系得到逐步完善。预算工作的开展使得该院的经济运行在平稳中前进，实现了医院的均衡发展。该院2014年的经济运行指标中，总收入为14.29亿元，总支出为14.20亿元，结余为900万元。而在2021年总收入水平达到22.76亿元，总支出为22.64亿元，结余为1200万元。由此可见，随着预算管理水平的提高，医院的经济规模也在不断的扩大，且医院始终保持着收支平衡，持续健康的发展。D医院的预算管理体系如图1所示。

1.预算管理组织体系

D医院预算管理的组织体系经历了从建立到完善的过程。最初，D医院的预算管理部门分为三个层级，分别是院长办公会、预算管理办公室和各业务科室。2015年，该医院为了规范医院的经济行为，加强医院的费用管控，引入费用归口管理的模式，并根据业务的特点将医院所有的费用进行分类，划分为20个归口科室进行管理。2020年，D医院为了提高预算决策水平，成立了预算管理委员会。该委员会在医院党委的领导下，进行预算重大事项的决策。此时，D医院的预算管理组织体系经历了由不完善到完善的过程，如图2所示。

2.预算管理编制体系

D医院在最初采用的是增量预算的方法，在进行预算编制时以上一年的实际业务情况作为依据，进行下一年预算的编制。短时间内该方法是比较适合的，而且省时省力，但长远来看，增量预算的缺点开始显现。由于没有考虑到未来的发展规划，以及上一年发生的项目是否合理，容易造成预算编制不准确或者资源的浪费。因此，D医院开始综合运用增量预算与零基预算进行预算编制。其中医院日常的收支预算以及一些没有较大变动与调整的项目预算采用增量预算；而对于非日常的项目预算，根据医院的发展规划和国家的政策变化，采用零基预算的方法进行预算编制。D医院的预算管理编制流程为：首先预算管理办公室组织各归口部门进行预算的编制上报工作。各归口科室将分预算上报预算部门后，由预算管理办公室进行汇总并审查平衡。预算部门审查后如果有问题再反馈给归口部门及业务科室，最后将形成的预算草案上报给预算管理委员会审批。预算编制流程图如图3所示：

3.预算执行分析体系

当预算分解下达到各业务科室后，就形成明细预算，各业务科室需要根据明细预算进行严格的执行。如有政策变化或发生重大事项需进行预算调整，需要经过特定的程序进行申请并经审批方可进行。预算分析是预算控制的基础。D医院预算管理部门每月进行定期的执行分析，但最初只是进行简单的对比分析，对于预算差距较大的项目没有进一步提出改进措施。随后D医院逐步完善对预算的执行分析。一方面，综合运用各种分析方法对预算执行情况进行深入分析，并积极与相关科室进行沟通，督促科室及时采取措施。另一方面，采用结构分析法分专业进行科室收支预算分析，发现外科和内科收入结构呈现不同的特点，而外科类的手术收入是拉动医院收入的引擎。

4.预算考核体系

D医院最初只重视预算的编制和执行分析，而没有进行绩效考核，导致预算执行乏力，无法发挥有效的监控功能。随着预算工作的开展，D医院开始建立预算绩效考核机制，对预算结果进行考核。首先制定了预算绩效考核管理制度，将预算绩效评价结果与资金分配相结合，对于预算执行较好的科室在资金分配上给予一定倾斜。其次，由于目前多数医院在绩效考核方面都会选用比较科学的平衡记分卡方法进行考核，所以D医院把预算指标引入到平衡记分卡中，采用收入、支出预算执行率作为财务指标进行考核，对于执行率完成情况较好的科室进行奖励，而对于收入完成率较低，以及支出超预算较多的科室进行惩罚。

三、完善医院预算管理体系的保证措施

在当前疫情下，整个医疗行业的发展和经济形势具有很大的不稳定性，因此，公立医院应该从加强内部管控入手，充分发挥预算的监控功能，促进医院实现健康发展。我们针对目前公立医院在预算管理方面存在的现状，从提高预算意识，强化战略导向，提高预算信息化水平，创建高素质人才队伍这几方面提供保障措施。

1.提高预算意识，保证全员参与提高

全院预算管理意识包括两个层次，一方面，要提高医院领导层的预算意识。只有医院领导足够重视，才能促使预算管理的组织体系更加健全，预算执行过程更加有力，预算监控功能更加有效。另一方面，要提高职工的预算的知晓率。可以通过医院内部网站、医院的宣传栏或者电子屏幕等方式，来宣传预算管理的内容和知识，进一步加强全院职工对预算管理的认识。由于预算管理应具有全面性，所以各业务执行科室需要积极参与到预算的各项工作中来。各执行科室要参与预算的编制，财务部门对于执行过程中的分析与考核结果也应及时与相关科室沟通，从而共同推进医院预算管理工作的顺利实施。

2.强化预算的战略导向

医院应该通过调研论证分析，使医院预算目标与医院的战略目标相结合，使医院的预算与临床科室的业务开展、学科建设及科研投入等相融合。但目标的制定要根据医院的实际情况来制定，符合医院的发展要求，目标不能过高也不能过低，使医院在总体战略规划下实现稳步发展。而且将预算总目标分解到各个科室中后，需要预算部门与各个归口科室的沟通协调，并在各个业务科室的配合下实现预算目标。

3.提高预算信息化水平

预算控制是保证预算目标实现的关键，实现预算全过程控制，实时监督，才能进一步保证预算执行的高效性和准确性。而要想实现有效的事中控制，必须有先进的预算软件作为支持，预算信息化水平越高，预算控制力越强。事中控制不仅包括对日常收支执行率的控制，还包括费用审批的控制。一方面，在预算信息系统中，可以实现对各项经济活动的统计分析、跟踪记录和预警控制，以便发现预算与实际数据的偏差后，能够及时调整。另一方面，费用的控制与审批也需要借助于预算信息系统。在预算系统中，通过对各个科室的各项费用设置预算报警阀，利用警示功能进行实时控制，需要进一步审批的也可以在系统内通过审批。

4.创建高素质人才队伍建设

预算管理工作的开展，需要建设一支高素质的人才队伍。首先，从人才引进层面，医院需要不断引进高学历、高素质的人才，扩大更新预算管理的人才队伍，完善预算工作人员的人员结构。其次，从管理层面，预算部门应该定期组织部门工作人员进行业务培训，引导工作人员及时学习最新的政策法规，提升预算人员的业务能力。最后，从个人层面，预算人员要不断钻研各种专业书籍，拓展自己的知识领域，认真学习各种政策法规，提升自己的综合素质。

结语

随着医疗卫生行业的发展与医改的不断深化，要求医院经济管理模式逐渐由粗线条向精细化管理，医院预算管理体系也需要不断更新与完善。我们可以借鉴D医院预算管理体系的发展过程，从预算管理的各个环节来完善预算管理工作，提高医院的预算管理水平，促使医院在疫情防控常态化背景下实现稳健发展。

参考文献：

[1]陈思妗.公立医院开展全面预算管理的问题和对策[J].财会学习，2021（4）:66-68.

[2]马莉雅.医院预算执行的分析和考核探析[J].中国乡镇企业会计，2020（6）:46-47.

[3]曹晓莹.Z医院预算编制存在的问题和对策分析[J].行政事业资产与财务，2020（6）:26-27.

作者：董叶丽 单位：邯郸市中心医院