集成产品研发管理论文范文

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1IPD发展历程、实践及其体系框架

1.1IPD发展历程及实践IPD的思想来源于美国PRTM公司1986年出版的《培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用》，该书系统性地描述了这种新的产品开发模式，介绍了其包含的各个要素，包括阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程，是一个实用的、有效的产品开发完整的框架。IBM公司最先将IPD付诸实践。20世纪90年代初，在激烈的市场竞争下，IBM遭遇到了严重的财务困难，1993年IBM营业收入为630亿美元，税前收入亏损88亿美元，股票价格21美元。经过分析，IBM发现他们故步自封，仍然着重于硬件领域，没有向技术与服务转型，分公司各自为政，IT系统零散分散，导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品开发周期减少50%，将研发费用减少50%的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年，IBM营业收入达到812亿美元，税前收入75亿美元；IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。IBM的成功带动了一大批国内外高科技公司采用IPD集成产品开发模式，波音、思科、华为、金蝶、方太、长虹等公司都取得了较大的成功。1995年，美国各公司的研发经费约1000亿美元，其中利用IPD的有150亿美元，占总投资的15%。目前，世界500强中近80%的公司在推行该法。据统计发现，成功实施IPD方法，能够获得如下典型好处：产品研发周期缩短40%-60%，产品开发浪费减少50%-80%，产品开发生产力提高25%-30%。实践证明，IPD的确是一种先进产品开发模式，对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。

1.2IPD体系框架IPD体系框架是IPD的精髓，它是业界最佳实践的集成。它具体包括7大要素，可概括为市场管理，含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准；流程重整，含跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程；产品重整，含异步开发与共用基础模块。

1.2.1基于市场需求及投资理念的市场管理IPD首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析，采用$APPEALS方法，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位，开始就要把事情做正确，缺乏清晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次，IPD认为产品开发是企业的一种投资组合，企业的资源是有限的，企业需要最大化资源的使用效益，聚焦企业战略，在符合企业战略的前提下，产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目标等因素。最后，IPD认为产品开发也是一种投资决策，需要企业高层参与，从产品调研阶段开始就评估产品的可盈利性。并且，在产品开发过程中，以业务决策的方式，随时评估产品的可盈利性，及时终止亏损项目。

1.2.2基于协同理念的流程重整IPD通过跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理来加强协同。在IPD模式中，跨部门的团队分2类：一种是集成产品组合管理团队（IPMT），是IPD体系中的决策机构，由企业高层及各部门主管组成，负责制定企业愿景、战略，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作；另一种是产品开发团队（PDT），团队成员一般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等，在PDT经理的领导下，以一种跨功能部门的方式工作，保证沟通、协调和决策的高效。另外，产品开发是一项复杂活动，涉及到各个部门。IPD通过将产品开发划分结构合理、定义清楚的过程来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以PDT团队和结构化的流程为基础，通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析一定时期内的业务策略，对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的过程。

1.2.3基于并行工程的产品重整提高研发效率，缩短产品开发周期，IPD的有效手段是产品重整，产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。异步开发模式的基本思想并行工程，是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务，如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务，并行开发不同层次的所有任务，从而减少各层次任务的依赖关系，快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些可以脱离具体产品，在不同系统之间共用的零部件、模块、技术，是企业内部的积累和共享机制，是异步开发的基础。

2IPD对军工企业研发管理体系的借鉴作用

军工企业与完全竞争的民品行业相比，有明显特点：一是主要市场为国内市场，与军兵种有关，市场属有限竞争；二是所承制军品以承接任务为主，中途基本不可停止。但是，随着军工企业的发展，逐渐出现一些变化，国际市场打开局面；国内军兵间的市场有融合趋势，由以前被动承接任务，向引领用户需求发展。这些变化，对军工企业以前立足于单领域、单项产品的研发模式带来了巨大的挑战，也给引入IPD研发模式带来了契机。笔者认为，IPD在以下几个方面对军工企业研发管理体系有借鉴作用。

2.1构建产品战略及规划体系军工企业过去不重视成本，但在市场化程度越来越高的今天，没有利润就意味着失去未来发展的机会。因此，军工企业可以借鉴IPD的市场管理工具，成立企业的IPMT团队。通过需求分析、投资组合分析以及可盈利性评估工具，将有限资源用于最有市场机会和产品组合上，构建企业的产品战略、产品线战略、产品开发的路线图，并在具体产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点，时时关注可盈利性，及时终止没有前途的产品。

2.2构建跨部门的产品开发团队军工企业内往往技术职能部门过于强势，产品开发团队相对弱势，产品开发受技术职能部门影响较大，而IPD强调集成产品开发团队是跨部门团队，是一个重度矩阵结构，产品开发不仅是研发部门的事。它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队人员不仅对职能经理负责，更要对相关的项目经理负责。IPD的模式有其优点，因为他有一个最终负责人，这个小组必须对最终结果负责，避免职能部门互相推诿、各自为政，出了问题总是找不到责任人的现象，也提高了沟通、协调的效率。因此，军工企业可能将项目研发的责权利适当向产品开发团队倾斜，让产品开发团队人员都参与到产品研发过程中来，在产品开发之前做出相关联的规划，产品过程中相互协调，以保证产品从始至终都保持技术领先、成本合理且符合市场需求的优势。

2.3构建相对结构化的开发流程军工产品开发一般比较复杂，牵涉到许多不同协作厂家，涉及到成千上万项活动，这些活动如何协调一致，需要一个定义清楚的开发流程，可以借鉴IPD结构化的流程。IPD结构化流程由4个决策评审点和6个阶段组成，4个决策评审点为概念计划决策点、成本决策点、上市决策点和终止决策点，6个阶段为，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、阶段、生命周期阶段。但需要在非结构化和过于结构化之间取得平衡，非结构化极其随意、流程不可重复、没有衡量指标、没有文档；过于结构化没有创新空间、官僚、僵化、运行缓慢、太多的测量指标、过多的规范；最佳的结构化流程是高效的、可重复的、文档化并得到应用、可持续改进。

2.4构建异步开发模式及共用基础模块建设军工企业需要加强知识管理，对过去形成的技术成果进行整理和开发，形成可以在不同产品线、不同系统间重复使用的模块、程序、算法等共用基础模块；同时，可针对企业产品战略、平台战略、产品线战略，将共用技术进行分解、规划，在不同的时点，有计划地进行预研、开发，形成未来可复用的共用基础模块。只有通过共用基础模块才能将产品开发和技术开发适当分离，才能实现产品开发的异步开发，提高产品开发速度，提高产品开发质量，降低产品开发成本。

作者：李鹏李贞单位：南京电子技术研究所