项目评估工程实践的运用范文

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项目评估是指工程项目部的上级主管单位对工程项目施工过程所发生的施工成本进行全过程控制管理的一种措施。在现阶段的投标中,投标价往往在参考定额时,再依据市场行情、竞争对手的实力、业主的要求以及本单位的综合实力来确定本单位的报价,而由此产生了本单位的不同工程项目的中标价存在差异的现象。为了便于上级主管单位对所属各工程项目部的管理,项目评估就成为了一种有效的评价方法,使上级在各工程项目的中标价存在差异的情况下也能统一对工程项目部进行有效的管理。近年来水电指挥部不断探索项目评估方法,积极推行项目评估工作,并出台了在建工程项目评估规定,并与项目考核相结合,较好地发挥了项目评估在工程经营中的“预警、预控、指导和评价”作用。开展评估的主要做法如下。

1组织力量,做好静态评估

(1)全面掌握工程基本情况。主要是收集项目的整体情况和所中标段的合同内容、合同工期和合同金额,并全面掌握工程项目部的资源配置情况。

(2)成立项目评估小组。在项目部进点1个多月后,上级机关成立了由分管领导带队、各有关业务人员组成的项目评估小组,并立即赴项目部进行评估工作。

(3)召集评估工作布置会。到达项目部后,项目评估小组组织召开了由项目部主要领导和各主要职能部门人员参加的评估工作布置会,要求项目部各职能部门做好各项配合工作,明确工作任务,制定工作计划,并提出了具体要求。

(4)收集基础资料。包括中标工程的报价文件、技术资料,业主对工程项目的工期、进度、安全、文明施工、工程质量、环境保护等要求,工程所在地主要材料价格、物价水平、人力资源、分包队伍等市场行情,项目部投入的人员、设备数量,国家有关特殊地区工资、津贴标准,部队有关费用开支标准、预算规定、设备折旧方法、管理费上交标准等。尽量全面掌握基础材料,为项目评估提供可靠依据。

(5)确定评估原则。一是静态评估原则。评估时未考虑工程索赔、设计变更、新增合同外项目以及业主给予的单项奖励等因素,仅依据中标合同价进行静态评估。二是费用开支相对固定原则。施工人员和机械设备一旦投入到工程中,在施工期内就相对固定,人员工资和设备折旧及大修理费就是固定成本,直接计算工程成本。

(6)确定自营与分包工作量。根据项目部投入的人员、设备和技术力量,确定自营与分包项目,并将自营与分包工程量细化到“工程量清单”的分部分项工程上。

(7)确定工程成本目标。根据自营与分包规划,对工程施工进行成本分析和预测,确定成本目标。工程成本包括自营成本、分包成本、现场经费和工程税金。一是测算自营成本。自营成本包括施工人员工资(含伙食费和奖金)、材料费、设备折旧费、修理费、燃料费共5项费用。二是测算分包成本。根据分包工程量与分包单价进行测算。分包单价根据当地市场行情及其他工程同类项目的分包单价水平确定,基本原则是分包单价控制在直接费之内。三是测算现场经费。根据项目部设置规模及实际投入的管理人员数量,测算施工期间项目部管理人员工资奖金,并按指挥部及总队预算管理办法,执行办公费、招待费标准,限定开支。

(8)测算项目部应上交的管理费用。上交管理费用包括产值管理费和人头管理两部分。根据总公司规定,产值管理费按合同总价的8%计取,人头管理费按每人每年1200元计取。考虑该工程的特殊性,本标段产值管理费按7%收取。

(9)确定管理目标。一是确定利润目标。合同总价扣除工程总成本及上交管理费之后即为项目部应实现的利润目标。二是确定施工目标。包括总工期目标、节点工期目标、质量目标、安全目标、文明施工和环境目标、技术创新等,根据施工策划确定。三是提出潜在目标。分析经营重点和经营难点,指出工程施工中可能出现的经营风险和变更索赔项目,提出潜在的效益目标。

(10)形成评估报告并下达考核指标。按照以上程序和测算步骤,评估工作基本完成。为使评估结论更加科学合理,评估小组将评估结论及评估有关情况与项目部进行交流,听取项目部主要施工管理人员的意见,采纳合理化建议。对不合理之处进行适当调整,并最终确定利润目标、施工目标和潜在的效益目标,形成《项目评估报告》,项目部领导签字。《项目评估报告》经公司办公会讨论审批后,正式下发工程项目部执行。

2监控过程,做好动态管理

项目经营的动态管理至关重要,是实现静态评估目标和争取更大经济效益的关键。我们主要从以下4个方面做工作。

(1)把握工程特点,明确经营思路。该工程Ⅰ标段主要以开挖和混凝土浇筑为主,工期10个月,虽然施工不复杂、工期较短,但由于地处偏僻高原高寒地区,存在材料设备进场困难、机械降效、混凝土保温难度大等问题,以及由于征地问题带来的赶工风险。针对这些特点,评估小组进行了认真分析,提出了规避经营风险的4条要点、变更索赔要把握的10个重点、经营工作要注意的13个难点问题。

(2)适时下派工作组,解决技术难题。技术方案直接影响到经济效益,良好的技术方案是提高经济效益的重要手段。针对该工程施工过程遇到的技术问题,总公司曾3次下派工作组赴现场进行技术指导,及时解决了开挖、支护、混凝土保温等技术难题,优化了施工方案,实现了在工期延迟3个多月开工情况下相对提前2个月完工的目标,确保了主体工程按期截流。

(3)跟踪过程,抓变更索赔。“中标靠低价、盈利靠索赔”这是行业的一句老话。在工程施工过程中,总公司以评估提出的经营要点为指导,重点抓变更索赔和业主奖励项目,指导项目部做好主要项目变更索赔工作,跟踪节点工期,督促项目部必须争取所有目标工期奖。

(4)抓项目考核,实行奖惩兑现。根据总公司制定的《项目评估管理办法》和《项目部业绩终奖考核办法》,年终,分公司对项目部各项成本进行核算,并与项目评估指标进行对比,考核项目部经营成果。严格按照《项目部业绩终奖考核办法》,测算项目部领导年终奖及其它管理奖数额。

3几点体会

(1)组建强有力的评估班子是确保评估质量的首要条件。项目评估小组成员应由具有丰富的施工、经营与管理经验的人员组成,对项目实施的合理性、科学性和可行性及成本单价具有较强的判断力和前瞻性。

(2)做好项目施工前期策划是提高评估效果的关键一步。项目策划主要是对项目进行全面分析,明确自营与分包的主要项目、工程量及分包模式,规划人员、设备投入数量及进出场时间,掌握工程难点和特点,确定技术方案,确定规避风险的具体措施。

(3)项目评估的前瞻性是取得良好经济效益的重要手段。通过项目评估,能够及时有效地对价格偏低的工程单价及亏损项目提出力争变更的指导性意见,对可能发生的工程索赔、经营风险进行分析和估测,对节点工期奖、安全文明施工奖、质量奖等业主在合同中明确的奖项明确责任和指标,对新领域、新技术的应用提出方法和措施。

(4)初评与复评相结合是解决好过程变化的有效手段。无论工程大小,在工程施工过程中,都有不同程度的变更索赔事件发生,特别是跨年度施工的大型项目,变更索赔工作量可能远远超出中标合同量,这些不可预见的因素在项目评估时无法确定具体数目,需要在施工过程中进行跟踪复评,及时调整评估指标。

(5)项目评估要与项目考核相结合,维护评估的严肃性。项目评估如果不与项目考核相结合,就失去了评估的意义,也无法体现其作用。只有当项目评估确定的目标写进项目部责任状,并以此考核验收,实行奖惩兑现,才能发挥其效力,评估意见才能得到落实,成本才能得到控制,才能维护评估的严肃性。