海洋石油库存管理体系建设实践范文

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摘要:库存管理对于企业生产经营有着重要意义。随着信息技术飞速发展以及管理理念转变，库存管控方式也在不断进步。本文介绍了中海油田服务股份有限公司(以下简称中海油服)结合新技术、新理念创新库存管理模式所做的探索及实践。

关键词:库存管理；库存定额；大库存；库存寄售

一、引言

库存对于企业生产经营中不可或缺的重要部分，是实现价值链增值的重要方面。库存管理是一项长期性基础工作，打造高水平的管理体系绝非一日之功。中海油服作为一家是亚洲最具规模的综合型油田服务公司，业务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段。众所周知，海上油气作业风险高、技术工艺复杂，对于库存物资的保障能力要求极高，所以往往造成物资库存常常居高不下，给企业生产经营造成不小的压力。中海油服长期以来，高度重视库存管理工作，不断探索库存管控措施方案，强化库存管控。历经十载扎实耕耘终有所获，2017年凭借在“全球供应链管理网络的科学布局和仓储管理标准化、库存定额创新应用等方面”的突出表现，中海油服荣获了中国石油和化学工业联合会颁发的石化行业供应链管理的最高荣誉“中国石油和化工行业供应链管理十佳企”。近5年来，中海油服国内装备总资产增加119亿，增幅30.2%，而库存却维持在近5年平均水平以下，三年以上账龄库存占比由21.3%降至9.3%，远优于国际油服行业水平。目前，所运营的钻井平台库存仅为国际行业水平的1/3，处于行业内领先水平平。中海油服结合实际业务特点，以新理念融合新技术不断创新库存管理模式。

二、创新性建立石油行业先进库存定额管理模式

库存定额管理是实施物资精细化管理的一项重要先进性技术，在传统制造业、超市等领域有着广泛应用，但在海洋石油行业还没有成功应用的先例。中海油服自2011年成立了“库存定额专项工作小组”开始探索库存定额管理模式。关于推进实施库存定额管理的背景：1.公司没有建立统一的库存物资储备标准，库存储备量主要依赖于存货管理人员的经验和责任心。2.公司高速发展，大型装备不断增加，岗位人员变动大，新上岗人员多，技术经验欠缺，造成了库存储备不合理，大量库存物资产生积压。3.随着公司国内外业务的不断拓展，库存总量不断增加，总量最高突破了10亿元。存货资金占用成本、仓储管理成本对于公司经营的影响越来越大。

(一)制定科学库存定额编制方案通过近8年摸索实践，建立了一套适合行业特点、成熟的库存定额管理方案(图1)。在库存定额标准制定过程中，统计分析了近5年采办、库存、消耗等多维度基础数据，涉及物料数据10万余条，精确测算出每项库存物资的高储、低储以及经常库存的储备数量，并以此作为每项物资库存储备数量标准。经过持续地探索实践，目前已建立形成了《中海油服库存定额编制标准》，并完成了第四版库存定额标准制定。同时，建立了库存定额修订、完善机制，依据生产作业变化及设备状况对库存定额动态调整，确保库存定额的合理性。目前，库存定额管理对公司实际库存管控作用日趋重要，在管控库存总额、优化库存结构方面发挥了重要作用。同时，围绕库存定额标准建立了多部门联动机制，实施供应链全过程库存管控。当前公司内部库存成本管控意识深入人心，并促进整体库存管控水平不断提升。

(二)深化库存定额实际应用通过一年多时间筹划实施，中海油服通过自主策划设计，创新性完成库存定额在SAP系统上的应用开发。通过系统信息化手段的运用，真正实现库存定额管理从“纸上谈兵”向实际应用转变落地。新开发的系统功能增加显示了“库存高储值、库存低储值及安全库存量”(表1)，在触及关键节点时系统能够自动预警提示，有效避免超储和缺货情况。同时，与之同步、同平台开发了系统自动平库功能，大大提高了平库时效及准确率，解决了长期以来依靠手工平库，工作量大、出错率高的难题。近年来，中海油服不断深化库存定额应用，建立完善库存定额管理机制，并实现了定额管理在海内外及装备、技术各专业板块的全面应用。在实际管理中，真正实现以库存定额标准指导采购计划和物资储备，并以此建立并实施采购熔断机制，切实发挥出了库存定额的管控作用。

三、探索大数据背景下的“大库存”管理模式

库存管理作为整个供应链管理环节的一部分，不是“孤立”存在的，需要从供应链全过程角度进行管理。近年来，中海油服不断强化供应链一体化库存管理思想，加强了对库存管理上下前后各环节协同及信息共享，并借助数字信息化手段构建了公司物资供应链管理数字化共享平台，全方位推进“采办库存协同、区域板块共享”。2018年，中海油服通过进行物资管理体制机制改革，创新管理思维，扫除库存优化压减过程中的各项障碍，坚持问题导向，立足自身板块业务特点，推进落实大库存平台化管理模式。全面贯彻“大库房、扁平化”库存管理思想，打破竖井式、条块分割的物资管理体制，建立跨法人、扁平化的大库存管控机制。组建了“物资采办共享中心”，将所属各二级单位的原“采购、库存管理、仓储管理、配送服务等”业务集中统一到物资采办共享中心统筹管理，推动“小库存”向“大库存”管理转变。以下为目前中海油服探索实施几个“大库存”管理模式：

(一)建设岸基物资集中统一储备中心中海油服主营业务是以海上油气生产作业为主，一些设备关键配件及日常生产作业材料需要在海上储备，其它很多物资需要存储在陆地。通过借助物资存货大数据统计分析，整合各业务板块岸基物资储备，集中规划，统一储备，有效实现资源共享，实现岸基“大库存”管理。分别在四海(渤海、东海、南海东部、南海西部)筹建了四个海上作业设施岸基仓储物流中心，集中存储海上平台、船舶的共享物资，统一制定库存定额，集中仓储配送，最大限度发挥资源效用。近年来，通过海内外作业区统一实施集中库存、仓储物流的“大库存”管理模式，节约物流运营成本近30%。

(二)实施海上区块平台“大库存”管理模式海上油气生产作业风险高、难度大、设备设施复杂，一般需要较高的库存物资储备量以满足生产作业需要。中海油服油田生产事业部根据海上钻修井平台及模块钻机相对固定、集中度高的特点，统计各海域海上设施位置布局，以半径30海里合理划分海上管理区块，同时综合测算最优路径，择优选取中心平台库。通过设立“海上中心储备库”，集中储备库存物资，统一制定库存定额标准。近年来，通过在渤海、黄海、东海、南海等海域探索实施海上区块“大库存”管理模式，海上生产作业支持库存结构不断优化，存货周转率提升了近1倍，有效降低库存资金成本。以渤海湾蓬莱区块为例，近3年间增加油田修井平台12个，通过实施区块平台“大库存”管理，实现联储“瘦身”，总体库存下降188万元。单平台库存实现下降201万元，减少库存资金占用近4500万元。

四、突破传统理念：由占有资源向控制资源转变

近年来，中海油服物资管理人员转变思维观念，以库存寄售供应链协作模式为新突破口，引入供应商协助参与库存管理，变占有资源向控制资源转变，深入探索“零库存”理念。寄售库存是指供应商将其货物(原材料、半成品)存放在购买方的库存中，在货物没有被购买方使用之前，货物所有权归供应商，购买方只有在使用货物时才支付费用。中海油服在实际操作过程中，与供应商签定协议，明确日常存货不得低于一个下限值，否则供应商需要支付给一定的罚金；同时，与供应商签定长期采购协议，明确了年使用量不低于一个下限值，以实现双方互利互惠，合作共赢。2018年通过在所属事业部积极推广库存寄售管理模式，大幅减少了库存资金的占用。以下介绍两则库存寄售的优秀案例：案例1：油化事业部通过建立完善《库存寄售业务管理制度》，优化库存寄售流程方案，首次在集团内探索实现寄售业务全流程SAP系统上线运行，大幅提高操作效率，并规范了操作过程。2018年油化事业部全年执行1000余吨泥浆化学材料库存寄售，总资金额超过了1亿元，大幅减少库存资金占用。案例2：油生事业部与卡特彼勒开展柴油机配件寄售合作，对3000多种配件实施了库存寄售，解决了进口物资采购周期长的难题，并由供应商提供了近1000㎡仓储服务。同时，成都安实得等厂商在塘沽、龙口等地建立酸化材料储备库，提供24小时内药剂供货，解决了物流配送难题，并规避了我方化学品的储运风险。2018年实现酸化材料库存寄售近1.4亿元，月均减少库存资金占用近3260万元。

五、结束语

中海油服通过近十年不断创新实践，初步建立了适合本行业特点的科学库存管理体系。目前，周转率、采购消耗比、三年以上账龄比重等各项库存指标均已达到同行业最优。在库存管理方面与时俱进不断创新，其中，所探索实践的库存定额管理、海上区块大库存管理、库存寄售SAP系统上线管理、系统采购订单熔断等管理模式均为行业首创，且具良好的实际可操作性。随着信息技术不断发展，供应链管理理论不断进步丰富完善，库存管理理念及措施还需要随之不断进行创新，从而更好地服务于企业生产经营。

参考文献：

[1]成秋芬.物资储备定额测算方法探究[J].中国市场，2016(06).

[2]申广强.油田物资管理存在的问题及改进对策[J].石化技术，2016(01).

[3]于春艳.供应链环境下库存管理方法的研究[J].武汉船舶职业技术学院学报.2006(06).

[4]张杨.基于寄售的供应链库存控制策略研究[J].物流科技，2018(01).

作者：邓津林 徐黔斌 贾少营 单位：中海油田服务股份有限公司