铁路物流企业项目组织构建范文

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摘要：

在阐述物流项目管理的内涵、特性及作用的基础上，探讨运用物流项目管理和组织行为学理论，构建铁路物流企业项目组织。针对物流项目的组织规模、复杂程度、资源需求和运营周期等因素，选择与其相匹配的弱矩阵、平衡矩阵或强矩阵组织结构类型。通过组建高效项目团队，设置全职项目经理，制定团队分配模型，达到优化管理结构、提升运营能力、推进铁路现代物流转型发展的目标。

关键词：

铁路；物流项目；项目团队；考核分配

随着经济社会产业结构的调整变化，传统物流管理模式已经不能适应社会发展需求，一些实力较强的物流企业开始向现代物流转型。与传统物流企业相比，现代物流企业在经营范围、运营模式等方面存在较大区别，随着项目管理思想在现代物流企业管理过程的成功实践，项目管理模式也逐步在物流行业中得到广泛应用。在铁路向现代物流转型发展中，运用项目管理理论和方法，优化铁路物流企业组织管理结构，全面实施物流项目计划进度、人力资源、质量成本和风险管理，对提升铁路物流企业的经营管理能力具有重要的现实意义。

1物流项目管理概述

项目管理是在一定的环境和资源约束下，通过项目管理者的努力，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部资源和工作进行有效的管理[1]。物流项目管理就是综合运用项目管理和物流供应链管理的理论和方法，通过对物流项目进行有效的计划、组织、实施及控制，实现物流项目全过程动态管理和协调优化的目标。物流项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理[2]，经常性的物流项目管理工作围绕项目计划、项目组织、进度控制、成本控制、质量管理、风险管理和信息管理等基本任务展开。物流项目组织是由不同部门、不同专业的一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。物流项目组织结构的基本形式分为职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。职能型组织结构是一种典型的面向运营的组织结构，在这种组织结构中每个雇员或部门都有一个直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用；项目型组织结构是一种面向任务或活动的组织结构，它适合开展各种业务项目的组织，是一种专为开展一次性或特殊项目任务而设计的组织结构；矩阵型组织结构是为兼顾日常运营和项目开发这2种不同的组织活动而创立的一种组织结构，可以进一步细分为强矩阵型、弱矩阵型和均衡矩阵型组织结构。物流项目通常根据物流企业的具体情况，以及项目的特点来确定项目组织结构，以充分发挥项目管理与企业现有人力资源的优势[3]。物流项目组织结构对项目成员的要求如表1所示。

2铁路物流企业项目组织的构建

2.1铁路物流企业项目组织结构根据铁路物流项目的组织规模、复杂程度、资源需求和运营周期等因素，选择与其相适应的项目组织结构。组合型组织结构集成矩阵型、职能型组织结构的特点，是按照职能划分的纵向管理系统与按照项目划分的横向管理系统纵横交错的组织结构。参与项目的人员由各职能部门负责人安排，这些人员在项目团队期间，其工作内容服从项目经理的统一安排，项目团队成员之间的沟通不需要通过其他职能部门领导。铁路物流企业重点大型物流项目采用强矩阵型项目组织结构，设置全职项目经理，全职项目经理具有团队内部考核分配、成员选择、资源调配、计划决策的权限，直接向企业总经理汇报负责；铁路物流企业中型物流项目采用平衡矩阵型项目组织结构，设置半职项目经理，向企业副总经理汇报负责；铁路物流企业小型物流项目采用弱矩阵型项目组织结构，设置项目协调员(兼职项目经理)，向所属职能部门汇报负责。铁路物流企业组合型项目组织结构如图1所示。

2.2铁路物流项目团队建设（1）物流项目经理的选择。项目经理是物流项目全面管理的核心和焦点，对项目计划、组织、实施及控制全过程负责[4]。为保证物流项目目标的成功实现，项目经理应具备全方位的项目管理和目标把握能力，包括领导管理、团队建设、人际交往、风险预测和技术业务等。铁路物流企业在挑选项目经理时，应充分考虑物流项目的特点、性质和复杂程度，综合考察候选人的能力、素质和经验。全职项目经理只负责1个大型重点物流项目(一般是长期的，如战略合作企业大运量物流服务项目)，半职项目经理负责2个及以上中型物流项目(一般是阶段性的，如铁路特需班列产品开发项目)。根据物流项目管理的需要，项目经理可以通过内部选拔或外部聘用。以货运中心为例，石油、钢材、焦炭类大宗物资运输侧重铁路传统物流“站到站”组织模式，是铁路运输优势领域，应从企业内部挑选任用项目经理，便于组织协调；而城际零散快运、特需班列、商品汽车运输等更侧重现代物流服务要求，是社会物流企业优势领域，铁路运输市场占有率较低，因而可以考虑从外部引进职业项目经理，有利于吸收先进的管理理念。（2）物流项目团队的组建。在物流项目确定后，需要组建精干的团队完成管理工作。物流项目团队建设步骤包括：确定团队规模，明确组织结构，分配成员角色，完善成员技能，树立共同目标，建立考评体系，培养信任精神[5]。按照组织行为学相关理论，高绩效团队的规模一般是4～12人，项目团队成员既可以由铁路物流企业内部选拔，也可以从社会招聘录用。项目团队成员根据物流项目服务内容的变化会相应发生变化。以南京货运中心为某石化公司提供的油品运输物流服务项目为例，石油类物资是南京货运中心的支柱货源之一，包括汽油、柴油、航空煤油等品类，年运量超过200万t。该物流项目具有运量大、品类多、时间长、跨部门等特点，项目实施过程中涉及市场营销、车辆调配、装卸组织、安全管理、调度追踪、信息服务、费用结算等综合性作业管理内容，属于重点大型物流项目。因此，货运中心可以考虑从运输生产调度部门选择符合要求的人员担当全职项目经理，全面负责物流项目客户服务，协调企业内部相关事宜。同时从营销、调度、安全、财务、信息部门及经营部抽调人员参与到项目团队中，作为全职或兼职的团队成员。

3铁路物流项目团队分配模型

3.1项目团队绩效考核方法铁路物流企业有比较完善的考核分配体系，但既有考核分配体系通常是基于传统物流组织模式而建立的，难以充分发挥项目团队的效能。因此，完善物流项目团队的绩效考核机制，有利于激励项目团队成员保持持久积极的工作态度。铁路物流项目团队的每一位成员既是项目团队的一员，也是职能部门的员工。针对团队成员的“双重”身份，可以应用平衡计分卡和目标管理考核工具，同时结合关键绩效指标(KPI)和360度反馈法制定项目团队的绩效考核方法[6]。运用角色－业绩矩阵模型，从企业绩效、项目绩效、成员绩效3个层次，以及目标完成、过程控制2个维度详细分解制定物流项目的考核指标体系，包括项目权重指标、难度指标、成本指标等。在考核实施过程中，可以建立“项目参与资历卡”作为员工参与项目团队和绩效分配的依据。铁路物流企业项目团队考核指标体系如图2所示。

3.2项目团队分配模型构建在建立物流项目团队绩效考核指标体系的基础上，针对每一个项目的具体情况，构建团队分配模型，步骤如下。（1）确定项目绩效基数。根据铁路物流项目的策划难度、运量、经营收益指标，比照以往项目业绩汇总分析，确定提取项目的绩效基数T。（2）确定项目的权重指标。根据铁路物流项目在物流企业的经营权重，在绩效基数的基础上乘以项目权重指标α，得到项目绩效总额T'，即T'=T×α。（3）确定团队成员绩效基数。通过岗位价值评估，确定项目团队内岗位的角色系数β。

4结束语

项目管理模式是现代物流企业实现可持续发展、提高市场竞争力的有效策略[7]。随着现代物流建设的深度推进，项目管理在铁路物流企业的应用将成为必然的趋势[8]。铁路物流企业在实施项目管理过程中，应充分考虑自身管理现状和业务方向，分析物流项目的具体特点，循序渐进地推进项目管理创新，最终建立真正适应市场竞争需要，能够激励项目团队高效运作的物流项目管理机制。

参考文献:

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[4]张丽彩.基于企业级的物流项目管理体系构建设计[J].物流技术，2014(17)：78-80，102.ZHANGLi-cai.DesignandConstructionofEnterprise-levelLogisticsProjectManagementSystem[J].LogisticsTechnology，2014(17)：78-80，102.

[5]孙雁胜.铁路货运中心开展全程物流服务的实践与思考[J].铁道货运，2015，33(6)：10-14.SUNYan-sheng.PracticeandThoughtsonDevelopingWhole-processLogisticServicebyRailwayFreightTransportCenter[J].RailwayFreightTransport，2015，33(6)：10-14.

[6]曹莎莎，杨光.基于KPI的项目团队绩效考核探讨[J].现代商贸工业，2010(11)：167.

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[8]陆勇.铁路向现代物流转型发展的分析与思考[J].铁道运输与经济，2015，37(11)：1-4.LUYong.AnalysisandThoughtsonRailwayTransferringDevelopmenttoModernLogistics[J].RailwayTransportandEconomy，2015，37(11)：1-4.

作者：张国钧 单位：上海铁路局 南京货运中心