大项目部制施工管理思考范文

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摘要:

大项目部工程体量大、不确定因素多、参建方多、项目部管理人员文化差异大，提前分析项目管理过程中将遇见问题的处理措施、确定合理的项目组织、细化施工过程管理、提高项目部管理人员综合能力，有助于提高大项目部制管理水平。

关键词:

大项目部制；组织管理；施工管理

大项目部是指工程体量超过一定规模且同一专业不适合只确定一个专业分包或不适合只确定一个项目管理团队或项目部各职能部门不适合只确定一个负责人的项目。提前分析大项目部管理难点有助于确定科学的应对措施;合理组建项目组织有助于提高项目管理的科学性。

1大项目部制施工管理的难点和应对措施

(1)大项目部制施工管理在项目部管理人员管理方面的难点和应对措施。大项目部管理人员来自不同项目和不同省市，文化和生活习惯相差较大。需使同事间趋向朋友关系。

(2)大项目部制施工管理在分包人员管理方面的难点和应对措施:①劳务队管理人员自身能力相对较高，比较难接受项目管理。与劳务管理人员从而由谈生活慢慢过度到谈工作。对分包管理人员的管理首选“先咨询后提出意见”的方法。②工人文化水平底、施工经验较丰富，施工过程中看中个人施工经验，不善于采纳别人建议，工作较情绪化，在劳务管理中宜采用线性管理方式。

(3)大项目部制施工管理在工程实体施工管理方面的难点和应对措施:①大项目占地面积或建筑面积较大、分包多，对现场平面布置的管理要求较高。根据不同分包负责作业区域、相同或相邻工序作业时间、材料使用量等合理划分不同分包的现场平面布置和行车路线。②施工物资管理难点和应对措施。施工过程所需材料种类多、数量大。大宗材料采用两个以上(含两个)的分供商，确保大宗材料供应数量、速度满足施工进度需求;要求各分包在同一时间提料，以方便统一采购;各分包需要试验的材料(混凝土除外)根据试验批量要求，并尽量使相同的材料在同一时间进场，以减少材料的试验费;零星材料种类多，同一时间使用量较少，尽量在同一时间进场，以减少运输费用;根据各分包施工进度合理规划各分包相同材料和不同材料的进场时间，确保施工现场道路畅通。③平面和竖向交叉工序多。合理确定不同分包流水施工方向、相同工序和相邻工序施工时间，确定不同施工区域交界处相同工序和相邻工序处理措施。

2大项目部制管理

(1)大项目部制项目部的组织管理。合理确定项目组织机构(详见图1)有利于提高项目管理效率。①大项目部制项目部各职能部门的协同工作。项目部各职能部门是具有一定工作关系，又相互独立的项目系统组织，各职能部门不是其中一个部门领导另一个部门，而是协同工作的项目组织集合体。只有充分发挥项目部各职能部门的协同工作，才能确保各职能部门在项目管理中发挥团队的作用。职能部门内部可根据工程体量、同一性质分包数量和职能部门内部管理人员数量确定是否划分小组分别与分包对接。职能部门内部的组织关系采用线性关系，职能部门间设置相应的工作对接小组和对接人。当各职能部门间的工作存在交叉或分歧时由上一级管理者进行协调。加强同一职能部门不同小组工作经验交流，确保资源共享，避免同一问题再次出现。②充分利用公司的优秀资源指导大项目部制项目部各职能部门工作。大项目部对各项资源的质量、数量、区域性和时效性要求较高，项目部所处的职能位置无法全部掌握各项资源，而公司各职能部门的资源是以往各项目优秀资源的集合体，在项目上具有很高的应用价值。项目部各职能部门应做好与公司各对应职能部门的对接，确保将公司优秀资源及时应用于项目中。③大项目部制项目部工程部组织结构、职能分工和人员协同工作:图2工程部组织结构图a．工程部组织结构(详见图2);b．工程部职能分工。专项工长主要负责完成相应专项的现场管理和内业管理，配合区域工长和其他专项工长完成分项间工序交接管理，配合工程部经理完成日常工作。区域工长主要负责本区域分项间的工序管理，起协调作用，与相邻区域工长相互配合完成区域相交部位各分项工序管理，配合工程部经理完成日常工作。工程部经理主要负责几个区域的现场协调管理和进度管理，指导管辖区内管理人员日常工作，配合其他职能部门完成相应职能管理工作。c．工程部人员间的协同工作。每个人在做好本职工作的同时均有责任和义务去发现本职工作以外的问题，并及时告知相应负责人。

(2)大项目部制施工管理。大项目部工程体量大、管理人员多、可能发生的问题多，通过细化施工过程管理、提前分析施工过程中可能出现问题的处理措施，有助于及时处理施工过程中出现的问题和提高施工管理效率。①施工安全管理:a．各分包人员采用一人一卡、刷卡上下班制度。b．适当错开不同分包上下班时间，并指定各分包出入施工现场专用通道，减少分包间不良事件发生。c．针对项目管理人员和施工人员采用不同安全考核形式，使安全考核作为项目管理制度落到实处，而非简单的走形式。d．安全教育培训。e．建立安全施工监察小组，不定期进行施工安全隐患检查。f．设置安全施工奖罚公告栏。②技术、质量管理在现场管理中的应用:a．能够熟练掌握国家、行业、地方的相应规范、规程、图集和文件;b．能够熟练掌握本工程的设计要求;c．能够将先进施工技术应用到工程施工过程中;d．合理确定不同分包相同工序和不同工序的施工顺序，使各施工区域流水施工，以减小窝工情况的发生。e．能够将公司优良的质量管理体系和管理方法应用到施工现场管理中;f．通过文件形式和生产会形式向分包灌输技术、质量管理在现场管理的重要性;g．加强对现场技术、质量方案执行情况进行监督，并执行相应的奖罚措施。h．善于吸收分包优良的技术、质量管理方法并在其他分包中进行推广。③成本管理:a．站在业主方角度的现场成本管理。通过采用降低成本的新技术、优化施工工艺，节约发包方成本投入。b．站在承包方角度的现场成本管理。在满足设计、规范要求前提下，通过材料代换、简化施工步骤、优化施工工艺和采用降低成本的新技术来减少承包方的成本投入。对各施工工艺进行成本分析，以确定最省成本的施工方法。对现场经济签证需及时做好文字和影像记录并及时办理。④进度管理。根据合同工期、现场实际情况、各施工工序的施工时间和先后顺序制定科学施工进度计划。定期将实际施工进度与计划施工进度和成本因素进行对比。⑤人工管理。根据施工段的大小、流水施工方式、工程量多少、工期期限和分包一起确定一个相对科学的分项施工人数和临时替代施工人数，以确保各施工段各分项工程施工人数得到合理分配。⑥材料管理。根据施工现场材料的剩余情况和将要使用量来确定材料进场量，以确保施工材料能及时应用到工程中，避免现场材料积压过多，减少材料使用浪费。当各分包现有的施工原材料量不均匀时，由项目部对各分包的原材料进行合理调配。提高材料周转率。将各分包相同周转材料做不同标记，以区分开来。若无法做标记时，应使不同分包相同周转材料的堆场拉开较大距离。⑦机械管理。位置相对固定或固定的施工机械，尽量确保各分包单独使用。当各分包在同一施工作业区域都需要使用同一位置相对固定或固定的施工机械时，应提前一天制定施工机械使用时间计划。各分包的专用塔吊能覆盖不同分包作业区域时适当进行塔吊互借使用，提高塔吊使用频率。位置可以移动的施工机械，在工期允许的情况下，通过调整各分包的使用时间段，尽量提高机械一个台班内的使用频率，以减少机械投入成本。⑧施工方法管理。在施工前，组织各分包对同一分项工程的施工方法进行讨论，并确定一个比较好的施工方法进行执行;在施工过程中，通过组织分包间的施工过程观摩学习，使各分包相互学习好的施工方法。⑨文明施工管理。制定统一的CI管理策划。⑩不同分包施工区域相交部位施工工序管理。分包施工区域相交部位同一施工工序和相邻施工工序应在施工之前由项目部组织各分包进行讨论，并确定先施工工序应施工到的位置，以方便后施工分包的施工管理和为分包办理结算划分施工范围。

3结束语

综上所述，提前分析大项目部管理难点有助于确定科学的应对措施;合理组建项目组织有助于提高项目管理的科学性;合理协调人、材、机、法、环、进度、质量、成本因素有助于提高大项目制施工管理的效率。

作者：汤社钦 单位：厦门恒邦房地产开发有限公司