当代企业战略联盟企业制度缘由范文

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一、企业战略联盟的形态演进及其现状

自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。战略联盟按形态演进可以划分为传统战略联盟、现代战略联盟和新兴战略联盟。企业之所以要选择联盟，往往意在三个方面：达到战略目标，在增加收益的同时减少风险，充分利用宝贵资源。

1.传统战略联盟（价格联盟）。企业的战略联盟最早可追溯到19世纪末，在工业化初期阶段，产品差异并不明显，产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。控制价格是企业取胜的关键。在不完全竞争市场中，尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，而不是一味的打价格战，会给各自带来超额利润。大约在19世纪末，企业战略联盟价格联盟以卡特尔（Cartel）的形式出现，以后逐渐演化出辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust），这些基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。

2.现代企业战略联盟（产品联盟）。随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重大变化，对于现代企业来讲，追求创新、效益、速度与规避风险是永恒的主题，选择合作联盟这种现代企业战略成为必然。对于现代战略联盟，美国战略管理家麦克尔·波特的定义是“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议”。我们可以把它归纳成战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。赫格特和莫里斯（1988）在对839个合作联盟的研究中发现现代战略联盟涵盖产品价值创造的全过程，即在产品的设计、生产、销售等各个环节，具有较强的经营阶段性特征。

3.新兴企业战略联盟（知识联盟）。新兴的企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知识联盟及相似的联盟形式，目前来讲，我们仍然处于知识经济的入口，现在有虚拟企业联盟、动态联盟等形式，但新兴的知识联盟形式，仍在不断创新与发展中。以信息技术为突破的高科技产业，尤其是因特网技术的勃兴，使人们对未来知识经济社会有了第一次的朦胧感受。以往的经济社会，在企业中知识往往是从属于资本，还不是一个独立的生产要素。而在知识经济社会中，知识将取代资本成为最重要的资源。企业经营必须掌握的知识是一种组织知识，这类知识包括组织、技术、管理等方面的知识。

二、现代企业战略联盟的实质——企业外部组织结构重组

战略联盟的迅速发展是20世纪90年代以来国际企业的制度调整与创新的一个重要方面。一般来说企业间建立的既非一体化，也不是纯粹市场性商业合同的关系属于战略联盟。对于这种关系的经济本质的认识，要从交易成本理论进行解释。按照这种解释，战略联盟被认为是一种介于市场与企业之间的新的制度安排。众所周知，科斯以来的企业理论把企业作为一体化组织形式，其实质是以科层组织的内部交易代替外部市场交易。但是，现实越来越表明，企业这种制度安排也具有很高的交易成本，一体化并不总是有效率的。在科层组织与市场之间，也就是在一体化与完全商业关系之间，还存在广阔的中间地带。企业之间可以通过合作建立内部化的非市场关系。企业究竟选择哪种关系，完全取决于成本收益的比较。迪屈奇通过引入“治理结构的收益”这一概念，将一体化、准一体化、市场关系三者相互替代的理论变为一种通论，并从理论上证明了准一体化形式下交易成本低于科层组织，也低于市场安排。企业战略联盟就属于这种介于市场与企业科层组织间的“准市场”或“准科层组织”关系，在科斯式企业理论的框架内使联盟形式得到了解释。

在技术和创新作用日益重要，研发规模空前巨大的新经济下，各自为战的形式使企业力不从心——巨额的R&D费用，使大型跨国企业不愿也不能单独承担研发的成本和风险；而市场关系又不能保证企业对知识和技术的拥有，而且交易成本问题仍然存在。于是，国际大企业之间往往为某些重要技术项目的开发建立起契约性的研发战略联盟。联盟并不是一个法人实体，其成员各自独立，但紧密协调，合理分工，其成果在参加联盟的成员间具有共享性。准一体化的联盟形式则保证了入盟企业的技术所有的地位，成本和风险又是可负担的。

随着跨国公司全球竞争的加剧，销售网络也成为竞争制胜的关键因素之一。特别是随着互联网等在新产品销售中的巨大作用，拥有销售系统就更重要。而对于许多产品而言，建立销售网络是一项巨大的固定成本投入。然而，销售网络具有近似于公共产品的性质，网络一旦建立起来，新的产品进入销售网络并不妨碍原来产品的销售，而销售量越大，平均固定成本就越低。

总之，国际战略联盟是新经济时代企业外部组织形式和制度的创新。通过这种联盟，企业建立了一种不同于纯粹一体化关系的新型关系形式，形成了一个相互交叉、相互融合的外部网络。这种外部网络大大丰富了企业外部组织结构的简单市场合同关系形式，使企业组织形式形成了一体化、市场的和准一体化（准市场）的三种形式，以此适应新经济时代竞争加剧，研发成本提高，市场范围广大，更新和淘汰迅速等挑战。

三、现代企业战略联盟对现代企业制度的影响

1.人力资本对有效战略联盟所起的作用。战略联盟的成功在很大程度上依赖于管理合作企业主管人的性格和领导品质。美国学者戴维·雷等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。（1）挑选合适的联盟伙伴阶段。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。（2）联盟的设计和谈判阶段。成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。（3）联盟的实施和控制阶段。战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，做出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。