国内企业员工管理及留人对策剖析范文

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摘要：在新经济时代，人才的争夺日趋激烈，员工管理的一项重要任务就是要培育一个适宜于人才成长的环境，激发员工的工作热情和创造力，使员工素质和企业业绩同时得以提高，有效防止企业人才流失，提升国内企业竞争力，实现企业可持续发展。

关键词：国内企业；员工管理；留住人才

员工流动比例大，特别是高素质人才流动性高是目前存在于许多企业的普遍现象。员工的适度流动可调整企业人力资源的数量和结构，给企业带来生机和活力。但反过来，过于频繁的员工流动也会带走客户和商业秘密，降低其他员工的士气，增加企业的培训成本，对企业的发展造成障碍。

国内企业员工流动主要集中于两头：一头是企业基层年轻员工的频繁流动，另一头是中高层专业技术人员的管理人才的流动。前者流动的主要原因是工作强度大、经济待遇低、工作寿命不长等内部原因；后者则主要因为外部的原因而流向待遇更高、个人认为更有发展前景的地方。尤其是后者的去留，与企业的兴衰有着极为密切的关系。一旦流失，不仅会影响到整个企业或部门的工作进程，还可能给其他成员造成强烈心理冲击，从而导致人心涣散，更有甚者可能直接或间接带动大批人才流失。因此，怎样留住企业的核心员工，已成为摆到每一位企业管理者面前的一大难题。

一、国内企业在留人方面存在的问题

(一)缺乏现代人力资源管理理念。在我国许多企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。这些企业往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能。强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要。把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发。企业工作条件恶劣，普遍存在员工超时或超强劳动而没有获得相应报酬的问题。实行传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性，人员流失严重，企业难以吸引到真正的人才。

(二)缺乏科学选拔手段。企业人员选拔虽然普遍采用了竞争上岗，但选择标准欠科学，选择程序欠规范，缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制，特别是人员调配、干部任免、考核等重大事项，人力资源部门不能充分发挥其作用。企业一方面管理、技术岗位人才匮乏，一方面又存在专业不对口学非所用的现象，造成人才浪费严重。

(三)员工发展不足。从我国企业员工发展的现状来看，大多数企业所采用的措施，包括建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计等，实际上仅仅是停留在书面上，真实情况不容乐观。从整体来看，多数企业对于人才的培养极其薄弱，特别是管理人员的培养严重不足。从目前管理队伍的整体情况来看，老员工占据了很高的比例，并且保持高度的稳定性，现有的高学历的员工成长空间太小，显示了较为严重的接班人危机。人才培养之路，没有快速复制的捷径可走，仅有专业知识并不足以胜任经营管理的重任，没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。

(四)人员流动频繁，难以留住人才。虽然适当的人员流动能为企业注入新的活力，带来新的经营管理理念，但是员工流动过于频繁会增加人力资源管理成本。由于薪酬待遇、职业前景诸多因素的影响，我国企业人员流动明显偏高，难以留住人才，具体表现在员工普遍缺乏职业自豪感，收入总体偏低，晋升机会少，特别是低层次员工工作单调雷同，很难有体现自己能力的机会，缺乏工作成就感。

二、如何有效防止企业员工流失

(一)用机制留人。企业的机制如何，对于人才来说非常重要。企业在用人上一定要坚持“能者上，平者让，庸者下”；“用人才，不用蠢才”；“公平待人，公正处事”的原则。要坚持这个原则，首先要转变观念。对企业来说，最主要的人才标准是：能够给企业创造财富，有创新思路，能够给企业带来发展的人。人才有着极其鲜明的特点和个性，这些特点和个性使他们成为一部分人眼中争议的对象。作为管理者，多看一些他们的长处，少听一些对他们的争议。为了把人才留住，企业应当努力营造一个既有支持作用又有挑战性的工作场所，鼓励互相交流，激励创新，允许并倡导人才能够在企业内部流动。这种企业内部氛围需要一种健康、明晰的企业文化支持，而企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。

(二)用事业留人。人才最大的满足是能够体现自身的价值，即在事业上的成就感和满足感。作为企业的领导，应该为人才创造一种环境，一种能够满足他们发展需求的环境，使他们有充分发挥才能的空间。从国内外许多企业的经验来看，经常为员工提供培训机会，使员工在事业上有不断发展的空间，是一种留人的好方法。

(三)靠政策留人。企业的政策如何，对于人才来说也是至关重要的。使用什么样的政策，就意味着企业能否留下人才。企业的政策很大一部分与待遇、利益有着直接的关系，正确认识待遇、利益与人才之间的关系十分重要。利益分配体现出政策问题，包含的方面很多，如薪金、职务、住房、配车、办公环境、奖金等，都是应该考虑的范围。

在这个“终身职业”已经不复存在的时代，企业唯一能给员工的承诺，就是提供给员工真正与其承担的工作相对应的回报。企业为了长期发展，必须通过建立科学的用人制度和对外富有激励性、对内体现公平性的薪酬政策，使人力资本的价值得到体现。对于一些至关重要的人才，企业甚至需要“舍得”使其部分持股，提供员工持股计划，这也是国内企业用较低成本给关键员工高激励的有效措施。

(四)用感情留人。人是有感情的，如果人才感受到了来自管理者和其他员工的真实感情，一般情况下是不会轻易离开的。企业内部融洽、和谐的环境、风气，是干好事业的基础。

(五)建立学习型企业。要留住人才，企业的整体因素非常重要，既有机制的因素，也有环境氛围、管理者本身素质的因素。企业要想留住人才，最主要的应该依靠企业不断发展向上、时时刻刻都能给人才提出新的挑战的环境。而能够给人才时时提出挑战的主要来源就是建立：一个学习型企业。

彼得·圣吉认为，学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。建立学习型企业是很多企业追求的目标，但是，多数企业将学习型企业的核心仅仅理解为学习，并且是狭义的学习，因此，很多企业将自己举办多少培训班、培训了多少人，甚至每周是否有固定的学习时间等等看成是建设学习型企业的实践方式。事实上，在彼得·圣吉所阐述的学习型企业中，除了学习这个概念之外，还包括开放、合作、服务、全局意识和系统观点等重要概念，而且他所说的学习并非是指吸收知识和获取信息这样一种日常用语意义上的学习，这种学习实际上是一种广义的学习，即所有有助于企业改善自身的生产率以及提高绩效的活动和过程。

现实中，许多企业之所以不能建立真正的学习型企业，主要原因可能有三：第一，领导者对企业中的学习活动并非真的重视，而纯粹是为了宣传，或者是追逐潮流，因而从资金投入到人力投入都不能给予足够的支持。第二，领导者本人不是一个喜欢学习的人，从而无法在企业中自上而下地形成一种不断学习的压力，同时也不能以身作则地树立一个学习的榜样。第三，在企业中缺乏激发学习动力的制度环境，即企业的人力资源管理制度不健全，晋升、工资水平、加薪以及职位调配等决策往往与员工的能力和业绩脱节，从而使学习者并不能从学习中获得收益。这样一种制度背景当然导致整个企业中的管理者和员工缺乏学习的动力。