企业多元化运行范文

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一、多元化战略的优缺点分析

1、多元化经营战略优点分析

（1）可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立。并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约。

（2）可以有效地规避企业经营风险

实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。

2、多元化经营战略缺点分析

（1）过分追求多元化经营有财务风险

有些企业过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。

（2）过分追求多元化经营容易出现决策失误

这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。因此失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。

（3）过分追求多元化经营会造成管理质量下降

这是因为这一行为会使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

二、企业多元化与专业化比较分析

1、专业化与多元化——产业发展战略的两个基本方向

在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化——多元化浪潮——向专业化回归的历程。

2、专业化和多元化战略各自的适用条件

专业化和多元化战略各有其不同的适用情况。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。正因为如此，当企业处于初创阶段资源不足，或者所处的领域潜力巨大、公司有上升空间，或产业内竞争激烈缺乏核心优势时，公司应采取专业化策略。多元化经营则是企业发展到一定阶段，为适应外部环境变化、寻求长远发展而采取的一种企业成长或扩张行为。成功的多元化经营，一是可以克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费；二是可以适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；三是通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险；四是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。当企业发展到一定阶段，多元化就成为许多企业首先考虑的选择。需要我们严肃思考的，是多元化的时机、内容要注意的“陷阱”。

三、企业多元化与核心竞争力的关系分析

核心能力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源，是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系,是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。

1、企业多元化战略必须以核心能力为依托

就是企业围绕核心能力的相关多元化。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。

（1）核心能力是企业多元化经营的基础

是决定企业发展的潜力和水平,是现有业务实力的综合体现，并具有有效处理多个不同性质行业活动的能力。否则不仅不能在新领域取得优势地位，更可能使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业生存。

（2）核心能力是企业获得多元化竞争优势的保障

首先核心能力是企业以不变应万变，加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键途径。它既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。其次，依托核心能力能有效降低多元化经营的风险。企业进行新产品新市场的开发过程中，使新老组织资源有机结合起来，才会产生一种抵御市场风险的协同能力。因此，推行多元化经营的企业，必须紧紧依托核心能力、通过核心能力的纵向提高或横向扩展，为顾客不断提供有竞争力的产品，在新老领域中强化发展优势，战胜风险，达到风险与收益的均衡。

2、成功的多元化能够发展核心能力

企业的核心能力具有层次性和阶段性，需要不断的发展。因此，多元化和发展核心能力的关系其实是一个辨证统一的关系，一方面，依托核心能力可以有效多元化；另一方面，成功的多元化又能够加强核心能力。具体说来，主要是通过两个途径来实现：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融为一个整体来提高核心能力。

实现核心能力与多元化经营两者间相互促进的良性循环，还必须有一些配套条件。主要包括积极进取的企业文化、团结精干的学习型组织，以及高素质的员工团队。惟其如此，才能促成核心能力与经营领域间形成多层次的循环成长。

四、多元化经营战略的条件和时机分析

多元化经营如何趋利避害，将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。因此它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。

1、外部条件

外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革开放之初，因为具备了多元化经营的良好外部环境。如当时是短缺经济时代，市场空间很大。企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，此时就应考虑多元化问题，以寻找新的业务增长点，决定企业未来发展方向。

3、企业应培养自己的核心竞争能力

企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基础。

4、企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产

一是企业的资产负债率较低，进行多元化经营的风险比较高。二是企业资产的流动比率高，企业流动比率较高说明了企业可以用来投资的资产较多，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。三是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定。四是有较稳定的资金筹措来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，因此企业还必须具有较稳定的资金来源。

5、企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力

一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。二是企业领导有适应新产业的能力。具有以上条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。

6、企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息

一是掌握了与该行业相关的基本知识、经验、操作技巧。二是了解与这一行业相关的最新信息。三是结交了与这一行业相关的社会关系。四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干。五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。

以上是提供了一种定量的时机分析。换句话讲就是多元化经营的预期收益大于不实施多元化经营的收益时，就可以实施多元化经营。

在企业发展壮大的道路上，风险是不可避免的。一个企业要想有更大的发展走多元化的道路也许是不可缺少的必然选择。多元化有其优点也有其缺点。它与企业专业化是企业发展的两种方向，选择哪一种要根据企业自身的条件。在多元化的过程企业要注重核心能力的发展。多元化战略的选择也要慎之又慎。结合自身实际进行正确的选择，避开多元化道路上的种种危险一步一步走向成功。