经理人薪酬差距设计范文

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组建战略经营单位（StrategicBusinessUnit，SBU）是目前国内外众多大型多元化企业采用的组织管理形式，而薪酬差距设计作为影响SBU经理人行为倾向的重要内部控制机制，如何利用薪酬差距解决多元化战略实施过程中经理之间面临的“竞争”与“协作”问题将具有重要意义。

薪酬差距设计相关理论概述

目前有关薪酬差距设计的理论主要集中在两个导向上，一是以“公平和协作”为导向的行为理论；一是以“竞争和效率”为导向的锦标赛理论。

以“公平和协作”导向为基础的行为理论包括相对剥削理论、组织政治学和分配偏好理论等，该理论认为较小的薪酬差距能够有效地促进协作、增加成员公平感，而且能够减少攻击其他成员或损害薪酬制定者权威的可能性。相对剥削理论认为个人会将自己所获薪酬与组织内其它成员进行对比，如果他们感觉到没有得到应得的，就会感觉到被剥削了，这会引发他们诸如旷工、偷懒等破坏性回应。组织政治学理论认为薪酬差距将极大影响管理者的选择：总体努力程度选择（选择1）；总体努力在利己和合作两个极端之间的分配选择（选择2）；政治行为选择（选择3）。尽管大的薪酬差距能够增加下属的整体努力程度（选择1），但是他们是通过减少合作努力、增加利己努力来实现的（选择2），同时还会增加从事政治阴谋的可能性（选择3）。分配偏好理论认为薪酬决策不是在真空状态下做出的，这一决策体现了决策制定者与接受者之间的互惠关系。研究结果表明，即使个人绩效间存在较大差别，在某些情况下薪酬分布仍然趋向于平均化，这些情况包括：维护社会和谐；难以评价个人的边际贡献；团队成员间的竞争可能破坏相互依赖的工作努力，这些情况在需要诸多协调工作的企业中很常见。

与行为理论观点相悖的是锦标赛理论，该理论认为当监督是可靠而且是经济的，企业可以根据人的边际产出向其支付报酬，从而获得最佳的激励效果，晋升的选择将变得非常简单直接，因为委托人可以有效地对比竞争者的边际贡献。但当委托人监督人的成本非常高的时候，为了有效激励人员努力工作，企业应该按照人边际产出的顺序，而非具体的边际产出效率来确定薪酬，并且应扩大相邻边际产出效率的薪酬差距，这是因为边际产出的排序要比边际产出的具体数值衡量起来更为简单，因此可以降低监控成本。这样，较大的薪酬差距就能够有效地激励高管为了获得更高报酬而努力工作，从而降低了自己的偷懒动机，而且通过努力工作成功晋升的人会有更大的动机努力工作，而不是停留在现有的荣誉上（Lazear和Rosen，1981）。由此可见，锦标赛理论主张应以“竞争和效率”为导向，激励高管人员之间通过相互竞争而推动整个组织绩效的提高。

内部控制机制的选择

钱德勒1962年提出的“结构追随战略”表明了公司战略在企业决策与行为中的纲领性地位，也意味着企业内部管理方式与控制机制必须依据战略需要进行选择，即“内部控制机制选择具有战略依赖性”。本文认为这种“战略依赖性”的根源在于不同多元化战略经济效应来源的逻辑差异，最终导致企业选择不同的内部控制机制和工具。

（一）多元化企业经济效应来源逻辑差异

一般来讲，企业多元化战略类型主要包括相关多元化战略与无关多元化战略，两种战略差异的本质在于获取经济效应的逻辑基础不同。相关多元化企业可以通过资源共享或转移获得“范围经济”效应与“协同效应”，并最终帮助企业获得低成本或差异化竞争优势。诸多研究表明，相关多元化企业内部各SBU之间可以通过核心研发技术、生产或采购销售渠道等资源的共享或转移来获取战略经济效应（Hill和Hoskisson等，1992）。

另外，在无关多元化企业内部各SBU是相互独立的业务单元，彼此之间不存在任何形式的资源共享或转移，无关多元化战略的收益主要体现在以下两个方面：一是“内部市场”效应减少了对外部劳动力和资本市场等相关市场的过度依赖，这对于处于转轨经济时期市场发育不健全的中国企业来讲具有重要意义；二是由于无关多元化企业通过“将所有的鸡蛋放在不同的篮子里”能够规避单纯依靠某一业务引起的收益波动风险，即“风险分散”效应。也就是说，无关多元化企业的经济收益则源于公司总部能够有效地利用信息和控制优势，克服外部治理机制资源分配和经理人约束的低效率缺陷，从而为企业带来“治理效应”或“财务协同”效应。

（二）内部控制机制选择的战略依赖性

任何战略工作的有效执行都需要合理的组织安排，包括结构、信息、决策过程、人员以及薪酬体系。Dundas和Richardson（1982）总结分析了美国财富500强企业中业绩优异的大型多元化企业10年的数据，从并购、剥离、投资组合结构、管理和组织等角度考察了高度多元化企业的内部控制机制，认为缺乏匹配多元化战略实施的内部控制机制是导致公司战略失效的关键原因。诸多研究表明，正是由于不同类型多元化战略经济效应来源的逻辑差异导致企业选择了不同的内部控制机制和模式，包括M型组织结构特点、考评和激励机制基础、公司—业务部门关系、企业集权程度等安排上均存在较大差异。Hoskisson和Hitt（1992）指出随着企业多元化程度的提高，企业的内部控制机制模式将从战略控制机制转变为财务控制机制。

战略控制机制要求相关多元化企业应采用合作性M型组织结构、集权控制模式、主观绩效考评方式、公司盈利激励计划、合作文化导向等。而财务控制机制要求无关多元化企业具备明显的治理特征，包括采用竞争性M型组织结构、部门授权控制模式，依据客观财务指标评估部门绩效、应用部门盈利作为激励计划基础以及竞争文化导向等。

由此可见，薪酬制度设计作为企业内部控制机制的重要组成部分，也必然体现战略依赖性，即企业必须依据多元化战略的内在要求设计SBU经理人薪酬差距。

如何设计SBU经理人薪酬差距

（一）相关多元化企业—缩小薪酬差距

相关多元化企业之所以限制扩大SBU经理人薪酬，就是因为相关多元化企业内部SBU经理人的“绩效模糊”使得企业难以完全依据客观的财务绩效指标衡量其成效，即企业不能将SBU经理人的薪酬完全与业务单元绩效联系起来。一方面是因为相互关联的SBU经理人丧失了对本业务单元的完全自主权，SBU经理人不能对其经营单位绩效负全部责任，这是因为本单元绩效的下滑可能是相关SBU经营不善导致的。另一方面，由于资源共享削弱了SBU经理人的实际控制权，资源共享机制往往容易遭到抵制或不满，企业高层的战略介入或干预将成为重要的保障机制与推动机制，如何消除SBU经理人的不满也将成为相关多元化企业内部控制机制设计需要考虑的重要方面。

由此可见，相关多元化企业并不能完全清晰界定每一SBU绩效及其经理人员的工作努力程度与能力，也难以判断其边际产出。大量研究表明，相关多元化企业多采用主观方式衡量部门成效以及SBU间的相互合作效果，而且企业主要是从公司整体经营业绩角度考核SBU经理人，SBU薪酬不是与SBU绩效而是与企业绩效保持着更为紧密的联系，这种考核与奖惩机制必然驱动SBU经理人从企业整体战略需要修正自己的行为，以获取更高的经济回报。

因此，企业为了促进SBU间的业务协作，应该坚持以“公平和协作”导向尽可能缩小SBU经理人间的薪酬差距。更重要的是，相关多元化企业只有通过促进SBU经理人之间的“和谐共处”才能减缓其因权力丧失而产生的抵触情绪，而较小的薪酬差距有助于消除其横向对比中的失落感和不公平感，更有助于彼此之间形成真诚有效的合作机制。

（二）无关多元化企业—扩大薪酬差距

与相关多元化企业不同的是，无关多元化企业中SBU间并不存在协同效应和资源共享机制，彼此属于相互独立运营的业务单元，这就意味着SBU经理人能够对本业务单元负有全部责任，这也为企业客观有效地衡量部门绩效提供了条件。更进一步，无关多元化企业总部作为投资主体要依据SBU投资回报率等财务指标分配企业有限的财务资源，这就使得SBU经理人为了获得有限资源扩大自身业务规模而与其他经理相互竞争。

无关多元化企业的“竞争与效率”导向机制要求企业应该扩大不同SBU经理人的薪酬差距：一方面这可以提高经营不善的SBU经理人努力提高经营管理水平，以便获得更高的经济报酬；另一方面可以提高企业资源的使用效率，“内部资本市场”中竞争导向可以使企业有限的财务资源流向投资回报率最高的业务单元。

此外，由于SBU之间业务类别的差异导致了企业需要选择具备不同职能背景、经验的管理者，所以，无关多元化企业应该依据市场标准确定SBU经理人的报酬数额。