浅论企业管理激励体制范文

本站小编为你精心准备了浅论企业管理激励体制参考范文，愿这些范文能点燃您思维的火花，激发您的写作灵感。欢迎深入阅读并收藏。

摘要：文章对现代企业管理激励机制存在的问题进行了分析和总结，认为要提高员工的工作效率，防止人才的流失，解决消极怠工等问题，就必须根据员工的差异性本着人性化的激励管理机制满足员工的需求，改进现有传统激励机制，采用全面综合的激励手段和方法，以合理授权来提高员工的责任意识和企业归属感，并提高员工的工作积极性，使企业管理达到人性化、员工流失最低化、管理效率最佳化。

关键词：企业管理；目标激励；授权激励；发展激励；绩效薪酬制度；企业文化一、激励机制的含义

激励是以人本理论为基础，以人为中心的管理活动，它追求的是管理的人性化。机制则是以对系统内各要素内在关系的认识为基础，强调人的行为的理性层面，它追求管理的制度化。二者有机结合，即为激励机制，也称激励制度。在组织系统中，激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。

二、企业管理激励机制存在的问题

(一)激励形式过于单一，缺乏针对性

从激励的形式和方式来看，员工激励一般可分为物质激励和精神激励两个方面。然而很多企业激励形势比较单一，或者都过分强调物质激励，而忽视对员工精神上的激励。随着势态的不断变化人的需求也是不断变化的。员工基本物质生活没得到保障是物质保障是他们唯一的目标，但当他们的物质水平不断提高，那些所谓的基本保障就不再是他们的主要追求，人们开始把目标逐渐转向了精神方面的追求。员工都希望得到领导的认可，能够有锻炼和发展的机会，都希望自己的人生价值有所体现。不过人的需要时有差异性的，很少有企业会切身实地的对员工的真正需求进行调查，都是根据国外或者其他企业进行参考，没有以自身企业及员工的实际需要为基础去有效的实施激励，盲目的拿来主义，生搬硬套。这就使激励和企业自身情况不符合，缺乏针对性，激励没有起到良好的效果。

(二)对人力资本的投入与开发不够

企业获得人才一般有三条路径：培训、留用、和引进。但是就目前情况看来，很多企业的职工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。部门中进行系统化培训的还很少，而且受行业和部门管理人员素质等因素的影响，差别较大。很多企业都认为人才培训是一种开支和负担都不愿投入。稍微好点的企业则把人才的培训定位于员工岗前培训，对员工以后的继续教育和职业规划等能力建设方面投入较少。

(三)绩效薪酬制度不健全缺乏系统有效性

在现代企业很多企业都实行岗位工资制，在此制度下某一类岗位上的人员只能获得一定级别的工资，员工无差异化，对于那些能力强工作表现出色的员工并不公平。这样会促使员工只对于自己的晋升感兴趣，对于提高自身业务水平没兴趣，因而无益于企业发展。还有一种就是在同一企业，各岗位员工之间的需求无差别化，个岗位同一级别的员工的需求也是不一样的，很多企业并没注意到这点，以至于整个部门之间因为工作难易度不同然而获得报酬无差别而导致部门之间矛盾关系发生，员工工作效率低下，企业内部凝聚力涣散。还有些企业只重视短期薪酬激励，而长期激励机制不足。绝大多数企业的报酬形式为“工资奖金补贴福利”，薪酬结构比较单一，激励缺乏动态化，没有年薪制激励和股权型激励等中长期的激励计划，使得激励的强度较弱。

(四)缺乏企业文化的支撑

企业文化是具有本企业特色的群体意识、行为规范、环境形象和产品服务等其中蕴含的价值观和企业精神是其核心内容。但是拥有优秀企业文化的企业并不多，中小企业的管理者对企业文化认识上的偏差，没有意识到企业文化激励的重要性。他们往往认为企业文化是大型企业或者历史悠久的老企业的事情。有的甚至认为企业文化是虚的，看不见摸不着还不如物质激励来的实在。然而正是企业文化的缺失，使得一些人才产生了需求满足感，不愿再继续学习深造，不愿做一些创新性的工作。正因为企业长期忽视组织文化建立，造成组织人心涣散、缺乏组织凝聚力，更不用谈企业文化所能带来的激励作用。

三、加强企业管理激励机制的对策

(一)物质激励与精神激励综合运用

在现代企业管理中，随着生产力水平和人员需求的不断提高，人员激励重心逐渐从物质激励往精神激励转移，以物质激励为基础，精神激励为根本，在两者有机的结合上，相互补充，相辅相成。在西方激励时间的过程中得出以下对比结果：

由上表可以看出一个有效的激励机制必须从精神激励和物质激励两方面入手，短期的物质激励确实可以吸引人才，但想留住人才必须与长期的股权激励和精神激励三者相互取长补短，才能吸引人才、留住人才和激励优秀的人才。马斯洛的需要层次理论明确指出，物质需求是人的最基本的追求，而精神需要是在物质需要满足后的升华。物质激励是通过物质刺激手段鼓励员工工作。它主要可分为短期激励和长期激励两种。短期激励表现形式就包括大家常见的如发放工资、奖金、津贴、福利等。短期的物质激励只是对于个别员工有用，而那些优秀的人才和领导层干部就需要长期的股权激励来满足他们的个人价值。精神激励则是一种内在激励，是精神上的无形激励，主要包括对工作的认可，奖励的公平、晋升的公开，及员工职业生涯发展的规划等精神激励。在实践中，很多企业在使用物质激励的过程中，耗资不少但也没能达到预期的目的，而且员工积极性并不高。马斯洛需求理论正好证明人员不仅仅有物质上的需要，更有精神方面的高层次的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此组织单用物质激励不一定能起作用，只有将精神激励手段和物质激励的手段有机结合起来，才能收到事半功倍之效，才能真正调动广大人才的积极性。

(二)授权激励与发展激励有效结合

对员工工作的认可，授予充分的权利，才能使员工大展拳脚实现自身价值。在配上提升员工自身价值的职业发展激励才是企业长期和永久激励人才，提升人才价值的方法。授权激励一般都会被大家认为是一种精神激励。但事实上，授权激励可以看做是包含薪酬激励和精神激励的一种符合式激励。它不是单一的从物质或精神方面来激励员工，而是通过授予权利在精神上刺激员工和为保证授权效果而相应做出的薪酬激励双管齐下来提高员工的工作积极性。适当的授权可以充分激励员工，

提高员工工作效率，增加对工作的责任感。同时，授权也不单单是给予权力，也是通过授权，上级可以指导、监督、历练下属员工，使他们能够尽快成长为企业有用之才。因此，授权不是授人以鱼，而是授人以渔的做法。人总是希望能够得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人们就会努力表现自己，而授权就正好是给他们一个可以施展才华的舞台。另外一种长久激励提升员工自身价值的方法就是员工的培训发展激励，为员工制定有效的职业生涯规划及培训计划。员工的职业生涯设计是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段，也可以避免关键岗位人才流失对企业战略实施的负面影响。员工工作的目的除了物质需求外，还有自身对事业发展的追求，职业发展方向就是其事业发展的定位。给予员工培训机会，可以提高工作效率，挖掘自身潜力，提高自身素质和能力，从事更具挑战性的工作来实现自身价值。

(三)绩效考核与薪酬设计结合

在我国经济发展的现阶段，由于物质生活水平和社会福利保障还未达到发达国家的舒适程度，薪酬对于员工的生活质量尤其重要。然而工资作为薪酬的一部分不仅是生活的保障，而且也是受人尊重以及个人成就与权力的象征。基于亚当斯的公平理论为保证员工物质与精神需要的公平就必须建立公平的薪酬体系。在建立薪酬体系之前，必须尽快完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核标准需以企业自身的发展目标及员工实际情况为标准根据岗位职责的不同设定。绩效考核可分两步进行：(1)日常业绩考核。根据不同岗位及不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务完成度作为相应等级的评定。并对每个员工设立平衡积分卡，作为薪酬、晋升、奖惩的依据。(2)特殊业绩考核。在任务实施过程中往往有些问题需要特殊的方法去解决，对于那些有特殊贡献及创新方法的员工这是很好的能力认可，也是其选拔和晋升的依据。考核制度确定后下一步根据绩效考核结果的不同等级制定出相应的薪酬激励制度。薪酬体系必须根据自身所在行业的水平，以及企业在市场上的战略定位，确定企业的总体薪酬水平。再根据各个员工的能力和职责确定工作水平，根据工作绩效确定工资、奖金、福利，并在年度评估时进行调整，调整的依据应该是职责的变化、能力和绩效的提高而不是工龄和资历。这样才能使员工提升自身能力，提高员工业绩，调动工作的自主性和积极性，保证激励的公平性。

(四)企业文化激励与目标激励结合

企业文化和企业目标都是企业长期发展的内在动力，能使员工的个人目标和组织目标方向保持一致。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，只有当企业文化和每个员工个人的价值观相互融合时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供持久动力。往往企业文化必须从企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化和企业精神文化四个方面进行激励员工。企业物质文化属于表层文化，它是企业生产经营成果和各种物质设施及文化环境的总和。消费者对生产成果的认可和称赞使企业员工产生了一种骄傲感和自豪感，更加忠实于企业。好的工作环境可以使人们精神愉悦，工作热情高涨，提高企业生产效率。企业行为文化是次外层文化，企业家行为、企业英雄模范人物行为都会是一个员工行为的标本，在一定程度上员工会产生效模的效果去学习企业家好的行为方式。企业制度文化属于中介层，是企业在长期生产经营中形成的。企业制度文化可以规范和约束员工的行为、规范和协调企业生产经营秩序、调动员工的生产积极性、促使企业和员工共同愿景的达成和实现在企业文化中占据了重要的位置。企业精神文化属于核心层，它是受到一定文化背景、意识形态的影响而形成的一种文化成果和文化观念。企业精神文化主要包括企业经营哲学、企业价值观、企业精神等内容，是企业意识形态的总和，对于员工具有一定的激励作用。企业目标激励是让员工的个人目标与组织目标的短期目标和长期目标巧妙的结合起来，使员工全面地理解和把握个人和组织的发展方向，达到激励效果。企业文化激励与员工目标激励是相互作用的，受到企业文化的熏陶员工的个人目标会像组织目标靠拢。员工目标激励的体现也是企业文化建成的基础。使员工全面地理解和把握个人和组织的发展方向，达到激励效果。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是一门管理人的艺术。员工激励作为人力资源管理的核心，对一个组织的生存和发展起着重要的作用，而激励机制的建立对企业发展起着更重要的作用。一个有效可行的激励机制是企业在激烈竞争中稳定发展、吸引人才、留住人才、激发人才积极性的关键。一个健全有效的激励机制必须建立在以人为本的管理思想上，根据企业自身发展需要及员工个体需求的差异，本着公平公开的原则，对员工进行物质和精神上的有效激励。管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“经营者的任务不在于改变人，而在于有效激活个人以增强组织的工作效果。”管理者的任务不是改变员工而是激励员工，根据实际情况综合运用各种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，并在实施过程中不断创新，建立企业特色和员工需要的激励体系。顺应时展的激励体系，才能激励不同时期的员工，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。