煤业目标管理现状分析范文

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1石桥煤业有限公司简介

贵州黔西石桥煤业有限公司是一家以完成上级指令性计划任务为主的小型煤炭国有企业，位于贵州省黔西县谷里镇新阳村，井田面积1.7972平方公里，储量1925万吨，开采煤层为4号和9号，煤质低硫、低灰、高热值无烟煤。企业性质为股份制，由上海正龙和黔西甘棠电厂合资，2008年2月16日由永贵能源接管，现有员工800余名。作为河南省下属的国有企业，石桥煤业必须在确保安全的前提下保质保量地完成上级公司交给的各项任务指标，确保企业所在地政府电煤的正常供应，支持当地政府宏观经济正常运转。

2目标管理在石桥煤业有限公司的应用及存在的问题

2.1目标管理石在桥煤业的应用

2.1.1目标的制定。公司制定的企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：石桥煤矿专业管理能力状况、成本费用控制、安全管理、资产效益状况、发展能力状况及人员创新能力等。总目标主要以石桥煤业每年的行政报告向全矿。总目标后，矿属各单位依据矿级行政报告，将企业目标逐层向下分解，由部门的负责人签署《石桥煤业管理绩效目标责任状》并由部门主要负责并缴纳一定数量的保证金，在确保安全的前提下保质、保量、按时地完成任务，此为部门目标即二级目标。然后由部门按照此要求向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，根据班组的工作性质，所以目标不再继续向下分解。

2.1.2目标的实施。实行部门责任人归口管理责任制，矿属各单位”一把手“必须同矿签订《石桥煤业管理绩效目标责任状》，副部长（区队长）以上部门负责人依据级别向矿交纳一定数额的责任风险抵押金，抵押金总数不超过缴纳人考核周期内工资总额10%，并在考核结束达标后给予一定倍数的返还。在获得部门目标后，由部门主管负责组织在部门内部进行二级目标的二次分解，继续细化量化指标，进行责任落实。各部门可根据具体情况按两种形式进行第二次责任分解，第一种为发散式，即部门负责人直接与全员签字落实责任。第二种为金字塔式，即由部门负责人向班组长落实分解责任指标，班组长再与员工落实责任指标。第三，目标考评。①考评机构。成立由矿长任组长，三位副矿长导任副组长，各管理部室的相关人员（不超过9人）组成的专门负责考核工作的矿级绩效考核小组。考核领导小组下设绩效考核管理办公室，办公室设在企管部。部门负责人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责组织本专业内的检查管理和技术考核工作。企管部负责组织对部室、区队的其他管理考核工作。考核领导小组、部门考核办公室负责对各自部室、区队的结果进行考评。②考评周期，矿对部门的考核周期是半年，平时由考核管理办公室对矿属各单位进行日常考核并将考核结果及时公布，部门以一年为周期对所辖班组进行综合考核，平时以日常出勤和日工作量进行考核，并将考核结果记录在案作为年终考评的依据之一。③考评办法，绩效考核管理办公室每月对签订责任状单位的绩效目标落实情况统计一次，年终进汇总考评，并根据考评结果提出奖惩建议，考评小组兑现奖惩。矿属各单位以季度为周期将其落实完成管理绩效目标责任状情况会同本单位工作总结、计划一同报送绩效考核管理办公室。各专业部室以6个月为周期按照绩效目标责任状中本专业的目标和工作要求，对区队及有关部门进行专业考评。④考评方式，采用环形评价体系，即“自我推荐”和上级部门主观评价相结合的做法，各单位按照要求将本部门完成管理绩效目标责任情况报目标考核办公室。办公室汇总核实后，上报考评小组给予恰当的评分。⑤考评结果处理，考核小组在月度、季度考核中发现各部门存在的问题，由部门主管负责人实施相应奖惩。年终考核由矿考核小组，根据各部门的重要性和针对年初下达的指标完成情况，确定奖惩标准。

2.2实施目标管理取得的成绩①在2008年3月永贵能源正式进行接管整合石桥煤矿，接管前石桥矿是年核定生产能力为3万吨，通过对目标管理的精细化分解和实施，石桥煤矿生产能力已经达到45万吨，45万吨的技改工程手续也正在准备中。②石桥煤矿已经被誉为贵州的“整合”明星矿井、“大帮小”的样板矿井，多次获得省、县各级单位的奖励与嘉奖。

2.3目标管理存在的问题①明确量化的矿级目标体系尚未建立。向矿属各单位下达的生产任务计划和考核目标时，没有一个明确的、量化后的目标体系文本，矿级行政工作报告成为各个部门制定部门目标的唯一依据。②目标值的制定没有系统的明确的量化方法没有形成合理的适合企业的体系。各个部门只是根据往年的相关数据为基础进行粗略估计，数据来源根本就无法考查，更谈不上提升了。③以负激励为主，考核工作过于主观化。④部门之间难以协调。导致工作效率低下，内耗明显增加。⑤目标管理组织体系不够全面。目标制定和绩效考评工作缺乏公正性和客观性，缺乏必要的监督和控制。

3石桥煤矿目标管理改进措施

3.1目标管理组织体系设计首先在原有的组织体系中增加可以协调反馈员工情况和目标执行情况的监督组织，将原来不够完善的组织体系加以完善，逐步形成一个反馈控制闭环。其次，成立由企业党群部门、员工代表为主导，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，受理包括员工对考核的申诉、意见，的监审委员会；最后建立以由矿级领导和企管部、人劳部部长组成的目标管理工作的最高执行和控制层———矿目标管理委员会，此为矿级目标的主要制定组织，同时主要管理和控制各个责任部门目标完成情况。目标管理日常工作检查的主要执行者为矿目标管理小组，主要由企管部和劳动人事部的工作人员组成，负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要针对其所在部门内部的目标管理工作以部门为中心开展考核。

3.2目标定位。根据石桥煤矿的国有企业这一特点，确定企业必须在保证产量管理、保证质量、保证生产安全性和成本最优的前提下按时完成任务的工作目标。

3.3目标与目标值的确定。依据是企业整体发展战略规划设置矿级目标，经过领导层与核心员工协商后制定明确包含企业未来3-5年的发展战略、目标、使命、远景等，规划将来3-5年内企业所涉及的领域、行业并制定在其中应达到的目标，确定矿级目标体系结构如下：①生产目标。包括计划指标、计划外指标指标。即在保障电煤供应的前提下，增加外销煤的供应。②财务经营目标。成本费用控制目标、利润、效益目标。③关键能力发展目标。其中这个目标是对企业持续发展起关键作用的指标，石桥煤矿参照上级公司的评价指标体系，对矿属各个部门的关键指标进行落实。各个部门根据自身分解矿级目标所得的部门目标的完成实现。

3.4管理目标考评。石桥煤矿确定部门评价周期为一年，其中，石桥煤矿目标管理小组和矿领导班子在年终检查目标执行情况，评价部门工作绩效，作为部门年度绩效考核排序的主要依据。各部门以月度为周期对部门所属班组和员工的绩效考核，在年终汇总评价。起到过程控制的作用，年终进行汇总评价，为年度确定部门和部门负责人年终奖金的高低的主要依据。而员工的绩效评价则决定了奖金、提职等员工自身利益。

3.5管理目标考评结果处理。部门绩效考评的结果是决定部门年度绩效奖金的发放、部门主管年度绩效目标抵押金的返还以及部门内部员工年绩效奖金的发放主要依据。