中小企业信息化项目风险防范范文

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我国有一千多万个中小企业，数量占企业总数的半数以上，工业总产值和实现利税分别占60%和40%左右，在流通领域，中小企业占全国零售网点的50%以上，中小企业提供了约61%的城镇就业机会。在我国加入WTO和面对经济结构调整的新环境下，中小企业的发展更具有战略性，但中小企业也面临着其特有的压力。创业期的管理模式不再适应内外部环境，管理模式必须进行升级，而信息化是最佳手段，但目前真正实现计算机高级应用的企业比例还不足10%，只有10%左右实施了ERP和CRM方案，6%左右实施了SCM方案，进入了信息化的高级阶段，绝大多数企业的信息化水平仍然停留在文字处理，财务管理等办公自动化以及劳动人事管理阶段，局域网的应用也主要处在信息共享层面上，生产控制方面应用较少。影响企业信息化成功实施的一个重要原因就是企业对信息化项目风险认识不足，风险控制不力，导致项目失败。

一、中小企业信息化项目的风险

（一）组织方面的风险。论文百事通在风险的管理中，与企业高层的沟通是最大的一个风险，也经常是项目经理们容易忽视的，也是项目经理在工作时最大的一块儿心病，如何获取高层的持续支持，比如在规划阶段，在实施阶段，在后续的应用阶段，经常是刚开始时，企业老总很支持，但随着实施的投入，由于沟通与信息化成效的问题，管理层可能会越来越有疑虑；另外，公司进行信息系统项目的实施，可能对员工的日常工作造成一系列影响，从而引起员工的抵触。比如，员工需要为信息系统项目的实施加班，有的员工可能因为信息系统项目的实施而失业。

（二）进度方面的风险。在信息系统项目实施过程中，由于对任务工作量，人员能力估计不足，资源配置不当，需求变更甚至是突如其来的风险等，项目有可能会延期交付。

（三）人员方面的风险。企业信息化项目涉及软件工程、信息技术、管理技术，企业必须整合内外部人力资源，成立项目建设队伍，完成从项目立项到系统交付的各个环节的工作。在组成项目团队时，企业主要容易犯两个错误：其一，以企业缺乏IT技术人员为由，将项目外包给软件供应商，企业只是组织力量进行验证评估，而忽略了商可能技术力量单薄，对软件功能不熟悉。另一方面，即使商有较强的技术力量，但由于对企业的业务流程缺乏深入了解，难以按照企业需求进行系统配置与二次开发；其二，完全由企业内部IT技术人员单独进行系统实施，很难从整体上把握好项目的实施。

（四）资金方面的风险。据有关统计表明，全国独立核算的中小型企业平均拥有资本金23万元，约为大型企业的1/65，中小企业平均年产值401万元，约为大型企业的1/80，中小企业资金实力有限。信息化投资主要包括方案的咨询与规划费用，硬件和网络建设费用，软件费用和软件的实施、服务、升级、维护等费用；硬件和网络建设风险相对较小，软件选型风险最大，不仅包括一次性购买标准的或定制的管理软件费用还包括后期维护升级以及二次开发等持续追加费用。在进行投资决策时如何选择在合适的时间阶段，选择合适管理软件以及运用的重点等，其间任何一方面出问题都可能导致投资失败。另外，信息化建设是一项很难产生直接收益的投资。投资的受益更多地间接来自于管理效率、生产效率的提升及成本下降，所以在短期内可能使企业陷入财务困境，危及企业生存。

二、中小企业信息化项目风险应对方案

（一）加强与高层以及底层员工的沟通。项目经理应从信息化的机遇和挑战，信息化的需求、信息化产生的价值，到可能产生的风险，风险规避的措施，让老总充分的了解，多沟通、多交流，建立一个定期的沟通机制，在有效的管理前提下不断地沟通，获取企业老总与高层持续的支持与理解。

（二）在实施信息化之前，项目经理以及高层需要做好员工的动员工作。公司要使员工认识到：企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。因此，我们要把信息化放在一定的高度上，信息化项目的实施需要全员的共同参与和努力。信息化所能实现的不再仅仅是IT部门的一项资产，而是整个企业的资产。因此，信息化项目的实施不能仅仅是新成立的“信息中心”或“IT项目部”来完成。可以说IT部门主要完成功能的技术实现；而企业信息化的需求分析，必须要让全员来参与。这样既可以提高员工的积极性，还给他们打了“预防针”，让他们有一个思想准备，企业可能要“动大手术”。这样也就让他们对“动大手术”时的“疼痛”有所准备。

（三）在进度的控制方面

首先，树立综合协调观念。从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。IT项目的范围会影响IT项目的进度。一般来讲（指假设其他要素不变），项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长；反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧，或者进度拖延非常严重，就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度能得到有效缩短。同样，IT项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定任务是否可以外包出去，这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

其次，公司高层以及项目经理应有效的设置项目里程碑。一个有效的里程碑应该包含项目团队所需完成的一系列活动，当一个里程碑事件难以按时完成时，项目团队应找出原因，采取应对措施，并且总结经验以杜绝此类事件再度发生。同时，项目团队应对里程碑进行及时的回顾，审视。据调查显示，项目里程碑回顾频率至少要每半个月一次。如果对一个里程碑回顾的时间间隔超过8个周，项目就很可能会遇到麻烦。

最后，项目经理要缩短团队组建和磨合的时间。任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。在五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目成功的美好前景，以及成功所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理应公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励，团队意识就会加快形成；为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在这个阶段，IT项目经理要引导所有成员参与到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来，同时允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励——参与激励，团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作，团队意识就能得到进一步强化。新晨

（四）针对人员方面的风险，项目经理应从团队的组成上来考虑。在组建团队时，应选择那些相信信息化项目会成功，有相关管理技能，技术能力的企业人员，同时应尽可能找到信息化领域的专家做团队顾问；另外，项目经理应注意项目实施过程中与团队成员和软件外包商的沟通，及时掌握团队成员以及外包商的情况。

（五）针对企业资金风险，企业在不同时期应有不同重点。由于资金所限，不可求全求大，需要对企业价值链进行分析。找出为企业创造竞争优势的关键环节，用信息化手段将核心业务进一步强化，提升企业竞争力，同时要防止小范围信息技术的应用产生信息孤岛问题，解决好将为今后发展衔接打下基础；要在分析经营目标和经营战略的基础上，制定企业的信息化发展战略，确定路径，预见其方向和可供运行的空间，做到既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地满足企业发展和增强核心竞争力的需要。

三、结束语

企业信息化过程中必然面临着各种风险，准确识别风险的来源，通过采取有效的风险防范措施，最大限度的降低风险，我们有理由相信中小企业的信息化会更有可能取得成功。