企业信息组织保障范文

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国内IT组织建设中的不足

企业内部高素质的信息化人才严重缺乏。企业IT人员在网络维护方面基本能够满足企业的发展需求，但是在信息系统开发、实施、维护方面欠缺太多。同时，由于企业发展速度过快和管理技术更新加速，企业内部原有的信息技术人员很难满足企业进行大型的信息化工程项目（如ERP、CRM）建设的需要。

IT组织未与业务充分整合。企业的管理层认为IT只是一种后台支持功能，而不具有战略意义的核心业务，信息主管或CIO则认为多数高层经理对IT根本不了解，在大多数的企业中，IT部门仿佛扮演着遵守指令的角色，无法与业务单元建立正式的组织连结。IT部门的角色只是管理IT运营，对IT项目的负责，而业务部门对IT项目的成败不负任何正式的责任。

没有CIO或者CIO的重要性不突出。对大多数企业来说，CIO这个职务相对来说是个较新的观念，到目前为止发展也有限，而且CIO在IT运营和项目管理上扮演着管理的角色，而不是从企业战略的角度出发去领导业务和IT战略的整合。

没有信息化指导委员会。企业的组织架构里缺少一个总部级的IT部门——信息化指导委员会，导致企业IT投资管理混乱，信息化项目的优先顺序、分配资金、成效追踪等随意性强。

企业信息化建设组织体系构建

对大企业来说，信息化建设已经成为必然的趋势，可以说，谁掌握好了信息技术，谁在企业管理中应用好了信息技术，谁将信息技术与管理技术融合的越好，谁就能在市场竞争中拥有更多的主动权。信息化建设是一个巨大的系统工程，需要企业投入大量的人力、物力和财力，需要企业对信息化建设的资源进行有效管理，在近10年的理论研究和实证研究里，我们发现，企业可以通过建立三级的信息化组织体系，使IT组织与业务充分整合，发挥信息化建设的价值。

成立信息化指导委员会

信息化指导委员会，由企业一把手主持，与系统有关的副总裁及信息化工程项目实施小组组长（项目经理）为领导小组成员，共约5至7人，在企业内部建立“信息化一把手工程”。信息化指导委员会的主要工作包括：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。

转变信息中心为信息事业部

企业中一般都有信息中心这一职能部门，但是当企业实施大型的IT项目的时候，信息中心的地位和职责范围往往已经不能适应项目实施的需要。因此，特别是对于大型的集团企业来说，企业本身的信息技术实力较强，可以提升信息中心为信息事业部，统一调度和控制整个企业的信息资源，从而在一定范围结束企业内部的信息孤岛和信息项目的无序状态及重复建设投资。信息中心的角色将从原来的主要是辅助参谋机构的角色（信息后勤者、信息服务者）转变跃升为企业核心信息资源控制者的角色。信息事业部直接由企业的CIO或者副总裁负责，在为企业服务的同时也可以对外进行业务；并且在信息事业部发展到一定阶段后，可以成为独立的信息服务公司。

成立矩阵式的信息化项目实施小组

企业实施信息化工程往往导致组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的矩阵式的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。项目实施小组对总裁和领导小组负责，人数约为6－10人，主要的工作包括：制定实施计划，保证计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作；负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准则和工作规程；提交阶段的工作成果报告。

企业管理信息系统是一个企业的神经网络，信息化的建设是企业发展战略中的重点。如何更好优化企业现有的资源，加快企业信息化建设的步伐也是企业管理人员需要谨慎考虑的问题，本文根据近年来的研究积累，总结了企业信息化组织保障模式，为实施信息化建设的企业及咨询公司提供参考。