企业信息技术投资外包策略范文

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一、引言

美国学者GaryHamel&Praharad(1990)在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包(Outsourcing)”这一概念。从外包的含义是指企业充分利用其外部的最优专业化资源，达到本身降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。信息技术外包就是企业将其信息技术资产、人员和（或）活动出售或者转包给第三方提供商，该提供商在一定的时期内收取一定的费用来提供和管理信息技术服务。可以说自从1989年柯达公司外包其信息系统而产生“柯达效应”以来，信息技术或信息系统（IT/IS）外包已经成为企业信息化的一种重要管理运营策略。

二、信息技术外包的类型

企业追求信息技术外包的原因是由于IT技术的快速发展和更新导致企业在IT应用上的复杂性，而外包可以提供应用和追踪先进信息技术的保证。再就是有利于企业核心能力的培养，将核心战略中重要的、专业性很强的IT外包以获取更多的机会。外包的类型主要有：

（1）完全外包。企业将信息技术业务全部外包，即不论是信息技术硬件的购置还是信息技术软件的开发以及信息技术业务的维护工作，全部外包给外包商。在这种情况下外包的风险较大，企业必须有能力与外包商签订详细而完大备的外包合同。

（2）选择性外包。企业有选择地外包信息技术业务的一部分内容给外包商，在这种外包类型中，企业对信息技术具有控制权，能够决策外包商所从事的具体工作，这种外包策略风险较低，并具有较大的灵活性，是目前中小企业最常见的策略。

（3）购置或内制。企业将信息业务的全部活动由企业内部的信息技术承担或完全购买，这种类型企业不会担心信息技术业务管理的失控，由于部门的局限性和不具有规模效益，信息部门服务效率低下。

三、信息技术外包的策略选择

1.从技术成熟度上看外包策略

企业要经常与外包商进行业务谈判，故对合同的技术细节应有充分的了解，技术成熟度决定了企业对外包商准确定位服务需求的能力。在企业的信息化的初级阶段，企业对信息技术的了解较少，IT的技术成熟度相对较低。由于技术的不成熟很难使企业达成一个完善的外包合同，另一方面企业可以利用外部技术资源支持自身的学习与应用。此时的策略应该是购买外部技术资源到企业内部的管理中，即采取购进策略以对项目充分的控制，同时获得较多的学习机会，以提升企业内部信息部门的技术水平。在IT技术成熟度较高时，成熟的技术已为企业所熟悉，容易签订服务质量和服务水平所要求的程度，从技术和管理上来讲外包的风险较小，在这种时候信息化策略侧重于外包（图3-1）。

图3-1信息技术成熟度与企业信息化外包策略

2.从技术对业务影响的关键程度上看外包策略

在企业中，信息化项目有多种，有的项目只是提供一些必要的功能，通用性较强，这样的IT业务可以看作是一般的商品，像数据中心、数据库、工资管理系统，有的IT项目事关企业的战略竞争地位和核心环节，如电力系统中的电网调度系统，制造行业中的产品设计与开发系统这些都是企业的关键IT技术。为此可以把信息化项目分为关键信息化项目和一般项目性项目。关键性信息化项目对企业业务起着关键的作用，影响企业的经营行为和战略地位，企业对这类项目应该内制。对于一般的IT技术项目会因标准操作得以降低成本，而选择外包策略，对于公司和外包商来说都是双赢的选择，同时公司得以集中精力实施更为关键的业务(图3-2)。

图3-2信息技术对业务关键度与企业信息化外包策略

3.从企业IT规模和管理水平看外包策略

一般外包倾向者认为外包具有规模经济效应，从而能够降低IT成本。但是企业的IT技术部门达到一定的规模后，外包经济效应明显下降。在对IT活动进行经济分析时，必须首先考察企业内部IT组织是否达到经济规模。同时，企业对IT活动的实际开发管理水平是影响其经济成本的另一个重要因素。结合这两方面因素，可建立IT外包选择的决策模型(图3-3):

图3-3企业IT组织规模和管理水平与外包策略

（1）如果企业IT部门具备一定规模经济效应的临界规模，并且采用了有效的管理方法，企业实施外包不大可能降低成本。

（2）如果企业IT部门具备了理论上的规模效应但管理水平不足，企业管理者应考虑让IT部门与承包方竞标的方式来完成IT项目。

（3）如果企业内部IT部门没有达到理论上的规模效应但具备了有效的管理水平，其经济成本仍有可能低于承包方的出价，此时企业应当通过市场考察来确定外包的实际经济成本与内部能力比较后再做出是否外包的结论。

（4）如果企业IT部门既不具有一定的规模，又缺乏管理水平，在企业实施IT项目时显然应当采取外包策略。

四、外包的风险与规避

IT外包的成功率并不高，Lacity调查了实施IT外包两年以上的公司，其中60%的公司对外包结果不满意，而40%的公司试图主动地终止了外包合同。外包的风险会随着企业对信息化的依赖程度而增加，外包的风险主要来源于承包商对利润最大化的追求和企业对满足顾客需要的追求之间的冲突，外包之后承包商可能因为追求自我利润的最大化，而推迟或不进行企业所需要的持续创新。国内外许多学者都对外包的风险进行了研究，如梁新弘（2004）、克莱良和琼斯（2003）、林则夫（2004）等，归纳起来主要有：

1.管理失控风险及规避

在外包管理中，首先需要企业外包管理者对外包商进行受权，但受权不当就意味着外包在某种程度上的失控，如外包商员工并不直接向企业负责，存在着人员管理失控；在项目实施过程中的具体环节都是由外包商工作人员操作，在服务质量上容易存在监管失控；信息化内容与企业业务存在相关性，在企业的商业秘密和知识产权保护方面也存在管理失控的风险。对于各种管理失控的风险，双方建立审慎而严密的合是防范其发生的基础，在外包的情况，只有规范性和法律性的文件才能使外包商在授权范围内规范运作。

2.灵活性丧失的风险及规避

在企业信息化领域，多数年研究者认为信息化可以为组织带来灵活性的价值，企业对未来业务的不确定性和信息技术投资本身的不确定性、不可逆性使企业进行信息技术投资时，同时也给管理者带来了灵活决策的价值，但在外包时，外包商会“锁定”合同中的内容，使企业丧失信息化投资中的灵活性价值。解决的方法就是鼓励外包商在双方合作中带入变革，二是适当缩短合同期，以便在下一个合同中做出变更。

3.外包商选择失误的风险及规避

信息技术投资的企业及外包商之间存在委托—关系，由于双方所掌握的信息不对称，从而会产生外包商的逆向选择问题和道德风险问题，“逆向选择问题”是指在签订契约之前，人就已经掌握了一些委托人不知道的信息，而这些信息可能是对委托人不利的。“道德风险问题”是指委托人和人在签订契约时各自拥有的信息基本上是可视为对称的，但是达成契约后，委托人无法观察到的某些行为，或者外部环境的变化仅为人所观察到。在这种情况下，人在有契约保障之后，可能采取不利于委托人的一些行动。进而损害委托人的利益。在这种情况下，选择外包商时，企业应该成立专门的行动小组，对承包商的能力进行评估，或尽量选择有实力、国内外知名的大公司作外包商。

五、结论

信息技术外包已经成为企业信息化管理的重要策略，但不可否认，信息技术外包具有较大的风险，IT外包的成功在于企业的IT项目的性质，选择正确的外包商和外包方式，当然还有企业的信息化水平。本文从三个方面来谈信息化外包的策略，减少和规避外包中的风险对企业的信息技术投资的外包策略选择有普遍的借鉴意义。