跨文化经营有效对策范文

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1文化差异与跨文化经营

1.1文化差异的定义与层次

文化差异即文化的相对性，文化群体性决定文化只适用于一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了丰富的文化种类。文化差异有以下四层

（1）没有文化上的差异，两个国家的语言也相同。这样的企业跨文化经营与国内经营没有什么区别。只是一些细节问题不可忽视。

（2）很小的文化差异，具有相同的语言。如美国与英国、澳洲等，跨文化经营需要考虑一些国际间的文化差异，但差别还是很小的，比较容易沟通，跨文化经营成功的可能性很大。

（3）中等程度的文化差异，相同的文化渊源，不同的语言。如美国与欧洲国家，共享西方文明，但是语言不同，差距较大；如中国和日本、越南、韩国享有共同的儒家文化，但是语言不同，文化差异仍然较大。

（4）高度文化差异，不同的文化渊源，不同的语言。如中国和美国，美国与阿拉伯国家。

1.2跨文化经营的文化差异

1.2.1跨文化经营的定义

跨文化经营也称交叉文化经营，是指一家企业或机构在一个与自身文化存在差异的地区开展经营活动，它既包括特定产品进入其他文化背景的市场，又包括非特定产品为适应不同的文化现时进行的营销方式的改变。

1.2.2跨文化经营的文化差异界定

跨文化经营强调文化差异，在跨文化经营活动中,首先在认识上必须承认存在文化上的差异,这是搞好跨文化经营的思想基础，如何在不同的文化背景下有效地开展跨文化经营活动,是企业制胜的根本。

跨文化经营不仅存在于跨国经营中，而且也广泛存在于国内经营中，如由城市市场转向农村市场的经营、东部地区企业到西部地区的经营等。

2跨文化经营给我国管理咨询企业带来的挑战

2.1内部管理的挑战

跨文化经营管理咨询公司很难协调员工的行动，员工对企业的目标和管理者的决策也表现出理解和认同的差异，这种价值观的差异对跨国经营的影响是全方位、全系统和全过程的，如果采取单一的管理方式，往往会造成管理上的困难，同时，人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管理运行的成本。《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述，全世界的驻外经理都不约而同的发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。要求实施有效的跨文化管理，解决文化冲突，以维系不同文化背景员工共同的行为准则。管理理念的不同，西方文化是契约文化，他们非常重视契约的精确性，也非常尊重契约的权威，契约一旦生效就会严格执行，西方企业一般自然会用法律条文作为自己言行举止的依据，企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。而发展中国家企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。由于双方行为的标准和依据不同，管理基础带来的冲突在所难免。

2.2外部经营的风险

由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大经营的难度。企业进入一个区域市场的目的，就是为了能在当地占据一定的市场，因此，管理咨询企业提供的咨询服务一定要符合当地客户的社会文化传统、价值观念和民族特性，而不能与当地的宗教信仰、价值观念，民族特性相冲突。这种敏感性、隐蔽性、持久性和不可逆转性渗透在跨文化经营活动的全过程，给企业经营带来很大的风险。这就要求我国管理咨询企业走本土化的道路，而本土化是管理咨询企业跨文化经营面临的最大障碍。

3跨文化经营给我国管理咨询企业带来的机遇

文化可以是一种竞争优势，迈克尔•波特一直认为，一个国家可以从一系列滋生的因素上提取优势。

文化差异利用得好，会形成竞争优势，对待问题不同的态度、价值观和行为方式会带来思考问题更广阔的视角，增强管理咨询企业对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力，从而使系统整体最优，达到1+1＞2的效果，表现为以下三方面：

（1）市场方面文化差异提高了管理咨询企业对目标市场的文化偏好的应变能力和适应能力，企业努力使顾员的构成与不同文化背景的重要顾客或顾客群体相匹配，已接近客户并形成嫡系关系。

（2）成本方面管理咨询企业聘用东道国的人才，不但可以提高市场方面的适应能力，而且可以节省成本，减少了企业外派人员的高昂费用。

（3）解决问题方面每种文化都有其独特的思维方式，利用文化差异可以为问题的解决提供更广阔的视角范围，减少思维的模式化，可以激发解决问题的新思路新方法，提高管理咨询企业的灵活应变能力。

4本土化是我国管理咨询实施跨文化经营的最佳选择

管理咨询公司未来发展战略应该是：“全球化视角，本土化战略”。没有全球化视角，咨询公司的产品会失去接竞争力；不做本土化方案，也会因脱离实际而得不到企业的认同。具体措施表现为以下几点：

（1）客户“本土化”模式。即跨国经营的管理咨询企业应将定位其主要客户为东道国的本土企业。毕马威在中国的客户主要定位在5亿元人民币以上的企业，毕博在国外的客户基本上是10亿美元以上的企业，为了服务中国本地的企业，毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业，甚至做过3亿年营收的企业项目。

（2）人才“本土化”模式。泰戈尔说，研究一棵白杨，你不仅要了解它在土壤中的主干，更要探寻其土壤深层的根系，这样你才能知晓它生命力的真谛。与过去任何时候相比，无形资产，而不是有形资产，构成决定胜负的因素，对任何跨国经营的企业来说，培养和留住一支具有高度技能的专业人员队伍对其长期投资十分关键的。

首先，聘用当地经理人。如果跨国经营的管理咨询企业缺乏当地经理人在当地的人脉关系和对当地的解，那些来自国外的高层主管在母公司和其它外派驻点所累积的经验和素养都派不上用场，在新兴市场尤其如此。若要长期维持有获利的成长，就必须把主导权移交给干练的当地人，因为外派主管的失败率高得惊人，平均达到15%至25%，在开发中国家更可能高达70%，而且外派主管的成本可能会高达本国经理的五倍。

其次，员工“本土化”。跨国管理咨询公司应选择在当地招聘应聘毕业大学生，因为刚毕业生人充满了热诚，学得快，也很容易学习吸引外资公司的企业文化。跨国管理咨询公司若能和他们的母校建立关系，就能吸引到较多的毕业生。譬如通过提供研究经费和奖学金，设立研究中心，提高在当地的知名度，吸引毕业生。

再次，团队本地化。它是人才''''本土化''''的关键，人才的瓶颈不同于国内生产技术的落后，光靠培训是不行的，要多依靠实际操作，一个新员工独立工作至少需要1到2年。著名的毕博管理咨询公司原中国区CEO黄辉曾透露毕博在中国的本地化策略：不仅仅是人才与客户，毕博的全球研发中心将落户上海，主攻立足本地的软件业务，并要在广州设立分公司，在大连、重庆也在计划设立分公司。

由于不存在文化差异所引起的管理困惑，跨国管理咨询公司将越来越受到人们的关注，同时，人力资源本土化策略既降低了外派人员的费用，也解决了由于文化背景的不同而带来的种种问题，培养本地员工的忠诚度。

（3）“商品”本土化模式。管理咨询企业所提供的商品是知识产品，是无形的产品。所谓“商品”本土化，即解决方案本土化，它要求管理咨询企业在为客户提供方案时，立足于企业的实际情况，而不是生搬硬套在本国成功的经验方案。

因此，我国管理咨询企业在进行跨文化经营时，要重视文化差异，尊重目标市场的文化差异，走本土化道路，才能在跨文化经营战略中取得成功。

参考文献

［1］焦玉英.管理咨询基础［M］.武汉：武汉大学出版社,2004.

［2］(英)菲利浦•萨德勒.管理咨询［M］.北京：中国劳动社会保障出版社,2004