企业激励失效范文

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摘要】本文从分析目前我国企业激励工作失效的成因出发，借鉴和运用西方的激励理论，对当我国企业怎样进行有效激励提出一些较为系统的对策。本文首先对我国激励工作失效的原因进行较为详细而系统的分析，而后运用激励理论提出在提高企业领导者的素质使其转变思想观念以提高对激励重要性的认识及及时准确的了解员工的需求的前提下设计一种适合企业发展的新型的激励机制。

【关键词】激励成因对策

【Abstract】OnthebasisoftheanalysisoftheinefficiencyoftheMotivationworkofourenterprisesnowadays,thispaperusesthewesternimpellingtheoryforreferenceandputsforwardsomesystematiccountermeasuresonhowtomakethemotivationworkofourenterprisesmoresystematic.Atfirst,thispaperanalysesthecausesofformationoftheefficiencyofourmotivationwork.Thenitdesignsanewmotivationsystemwhichsuitsthedevelopmentofourenterprises,basedonthepremisesofimprovingtheleaders’qualityandacquaintingthemwiththestaff’sdemandsimmediatelyandaccurately.

［Keywords］motivation;inefficiency;countermeasure

【文献综述】

一、研究的目的和意义

现代管理越来越重视科学化和人性化，激励理论作为现代管理的一个重要组成部分，也印证着这一趋势。在实践中，激励理论因具有较高的工具价值而日益受到重视。特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其企业管理中去，使其劳资关系得到不断调整，使其员工的各种需求得到不断的满足，极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国，由于对激励问题的认识与研究比较晚，正视激励在企业管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年，同时由于我国仍处于新旧经济体制转换的过渡时期，企业在管理方面仍受到旧的管理模式的影响，企业激励工作仍没有得到足够的重视，部分企业尤其是国有企业由于受传统的陈腐的思想观念的影响，激励手段相当落后、片面、简单，企业职工的积极性也没有充分地发挥出来，企业经济效益日益下滑。为此，当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论，使企业尽快建立符合企业实际，有利于真正持久的调动企业全体职工积极性和主动性的科学的激励机制。

二、当前国内外研究动态

对于激励问题的研究，自本世纪初以来西方管理界就对此进行了持续不断的研究，经过了一次次飞跃。以麦格雷戈（D.Mcgreor）的“X理论”及泰勒的“差别计件工资制”、“胡萝卜加大棒”、“任务——奖金”等为代表的强调“经济人”和单纯通过金钱刺激进行激励的观点，为激励理论的研究拉开了序幕。到目前为止，已形成了一些比较成熟而系统的激励理论。就对当前企业管理而言，被广泛使用的主要有两类：内容型激励理论和过程型激励理论。前者从激励的原因与起激励作用的具体内容出发研究人的心理和行为发展的一般规律，即人都会产生需求和满足这些需求的欲望，满足需求是调动人的积极性的原动力。它包括马斯洛（Maslow）的“需求层次论”，赫茨伯格（Herzberg）的“双因素理论”和大卫麦克利兰（DavidMcCelland）的“成就激励理论”；后者从激励的过程出发着重研究动机的形成和行为目标的选择这一过程。它包括弗鲁姆（V．H．Vroom）的“期望理论”，亚当斯（J．S．Adama）的“公平理论”，洛克（E．A．Locke）和休斯（C．L．Huse）的“目标设置论”等。笔者就当今常用的几种理论进行简要概述与评析。

1．马斯洛（Maslow）的需求层次论

马斯洛是从人类需求入手提出这一理论的。他认为，人类是有“需求的动物”，人不但有经济上的需求，更有社会等方面的需求。人类的需求产生了他们工作的目的和动机。他把人类的需求归为五类：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求和自我实现的需求。由此可见，在激励过程中需考虑不同员工需求差异并据员工的需求采取不同的激励措施，而不能一律采用物质激励手段或单一的金钱刺激。他还认为，在人们心理的发展过程中，这五种需求是按次序逐级递升的，当下一级的需求基本满足后，上一级的需求就会出现，这时追求更高一层的需求的满足就成为激励其行为的驱动力。依据这一点，可看出如果我们有意识地利用个体的即时需求或诱发其潜在需求予以满足，就能够有效调动个体行为的积极性，特别是具有自励作用的高层次需求将产生更持久、更深刻、超前景的内在动力，充分利用这些可激发出员工更加稳定和持久的工作积极性。

2．赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论

由以上分析可看出需求层次论使人们明白了激励所必须的条件，但它包含着一种激励条件泛化的倾向，似乎无论什么需求只要给予满足都可以激发人的积极性。这显然是不完整的，它并没有考虑激励的效果。为此，赫茨伯格以需求满足的激励效果出发通过大量调查发现，促使员工在工作中产生满意和不满意的因素是不同的，前者往往和工作内容本身紧密联系在一起，后者则和工作环境或条件相联系。于是他指出，激励因素是指和工作内容紧密联系在一起的因素，包括工作上的成就感，工作成绩得到认可，工作具有挑战性，从事有发展前途的工作，担负一定的责任，得到提升等。这类因素如果不理想，职工未必很不满意，但这类因素若得到改善，职工就会很满意，从而提高职工积极性。保健因素是和工作环境或条件相关的因素，包括公司政策与行政管理，监督，工作条件，薪金，安全性，人际关系和个人生活等。这类因素若解决不好，职工得不到基本满足，就会很不满意；但这类因素处理得当，也仅能消除职工的不满情绪，并不能使人很满意，所以也就没有多大激励效果。由此可见，并不是满足人的一切需求都能调动其积极性，只有满足工作范围之内的需求，才能真正起到激励作用。这使得对激励条件的认识进入了明晰化阶段。但管理者不能因为保健因素不具激励作用而忽视它的重要性，实践证明，良好的工作外部环境和条件可消除职工的不满情绪和态度，这对提高管理绩效有积极作用。

总之无论需求层次论还是双因素理论，都对激励的基础——激发员工行为与工作相关的各种因素作了详细研究，它们回答了以什么为基础或根据什么才能调动起工作积极性等一系列的问题，它们使激励立于坚实可靠的基础上了。但在管理实践中，调动工作积极性是一项十分复杂的事情，在整个激励过程之中，人的心理和行为会受到许多因素的影响，因此激励的基础正确并不一定会取得良好的激励效果，只有正视并处理好各种影响因素，顺利地通过每一环节，才能真正把人的积极性调动起来。而过程型激励理论正好弥补了这一缺陷。以以下两个理论为代表。

3．弗鲁姆（V.H.Vroom）的期望理论

弗鲁姆从激励的过程入手是围绕目标这个环节开展对激励过程的研究。即如何根据需求设置目标并引发工作动机。它的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为任何时候，一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动之全部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换而言之，激励是一个人某一行动的期望值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积。用公式表达为：M=E*Vp在这里M（Motivation）指激励程度；E（Expectancy）指期望值即某一行动会导致某一预期成果的概率；V（Valence）指效价即一个人对某一成果的偏好程度。此理论告诉我们管理者应重视目标的激励作用，但目标难度不能太大，应具可接受性，否则会使职工失去信心。同时要处理好工作绩效与奖励、奖励与满足个人需求之间的关系。奖励必须随个人的工作绩效而定，只贡献不奖励会降低人的积极性，奖励不当也会使人产生不公平感；同时因人的不同需求，应采取多种奖励方式，才能收到较大的奖励效果。

4．亚当斯（J．S．Adama）的公平理论

如果说弗鲁姆是从激励目标着手研究激励过程，亚当斯的公平理论则是从奖酬这个环节入手来对激励过程的研究。他认为，职工的工作积极性，不仅会受到其所得的绝对报酬的影响，而且会受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己的收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得报酬与他人付出劳动和报酬进行个人的历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等，便认为是应该的，正常的。因而心情舒畅，努力工作。但如果发现不等，就会产生不公平感，就会满腔怨气。由此可见，作为激励环节的奖酬，能否真正起到激励作用，并不取决于奖酬本身或奖酬的绝对值，而取决于人的公平感。故在激励过程中一定要注重奖酬的公平合理，这样才能起到良好的激励效果。

总而言之，这些理论被西方企业广泛运用到工业组织、企业效率、金融、保险等诸多领域，并随其社会经济状况和员工现实需求的变化而不断加以完善，因而能有效的激励员工努力工作，也极大地推动了社会的向前发展。

在国内，由于对激励研究起步比较晚，故,直到最近二十几年才出现了一些有关激励问题的研究著作、论文，然而其内容大多为定性描述，难以发现激励工作中较深层次的问题，与国外激励理论的研究成果比较相距甚远。总结这些文献内容，可看出国内对于激励问题的研究主要从两方面着手：一是对西方激励理论的整理与消化，主要研究成果有：吴云在《西方激励理论的历史演进及其启示》中研究了西方激励理论的历史发展过程极其发展趋势，指出西方激励理论经历了嬗变——深化——延伸三个过程；孙俊岭在《西方激励理论探析》中根据人类行为的基本模式，并结合不同心理学派对这些模式的不同解释，把激励理论分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合激励理论三种模式并对其进行了分析；孙立莉在《激励理论述评》中介绍了需求层次论、成就理论和双因素理论并把之归于需求论，都缘于需求的观点；此外由甘华鸣主编，又企业管理出版社出版的《人事管理速成》也对西方激励理论作了详细介绍并进行了整理；王一江，孔繁敏著的《人力资源管理》也对激励问题进行了研究。二是对我国企业怎样进行员工激励，怎样建立有效的激励机制进行探讨和研究，如梁梁、张绳良在《关于建立新型激励机制与综合应用激励手段的研究》中提出了从组织结构、企业文化、领导行为多个方面进行变革以建立新型激励机制的建议；白海泉、张文才在《试论激励理论在企业管理中的应用》中提出了集中常用的激励员工方案如奖罚、尊重、榜样、表率激励等；此外由徐成福、陈达编著的由中信出版社出版的《员工激励手册》提出了较为全面的激励员工方案。笔者认为，前者只是单纯地整理或对之进行一些评价，没有道出它们究竟对我国企业管理有何意义及怎样把它们与我国的企业管理的实际情况、我国企业员工的实际需求结合起来使之运用到我国的管理中去,只是一种纯理论的介绍与引进过程，从而对我国企业激励工作起不了什么重大作用。事实证明，理论只有运用到实践中去才能发挥其指导作用。而后者，也只是纯粹地讲方法，没有或很少有理论作指导，而且方法大多是较零散的，没有一定的系统性，导致了我国激励工作不能充分地发挥其效能。

三、本文主要的研究方法与研究内容

为了克服国内对激励研究问题的这两种弊端，本文主要采用定性研究的方法从分析我国国有企业激励工作失效的原因着手，借鉴和运用西方的激励理论，并结合我国企业管理的具体情况对我国企业进行有效激励提出一条全新的思路与方法，目的在于希望能在巩固和加深西方激励理论学习的基础上，把西方的激励理论运用到我国的企业管理实践中去，并在实践中加以突破和创新，以提高激励理论在我国企业管理中的可操作性和有效性，推进我国企业管理创新，增强企业活力。

【正文】

二十一世纪，人类进入知识经济时代，知识资本优势已被看作是企业竞争制胜的法宝，而知识资本优势的获得主要依赖于人力资源。人力资源的开发重在激励。关于激励，人类对此进行了非常广泛而深远的研究，特别是西方发达国家的研究者，为激励问题的研究做出了不可磨灭的贡献，提出了一系列各具特色的激励理论，且被西方企业界广泛运用，极大的推动了资本主义生产力的向前发展。但在我国，由于长期以来对激励重要性的认识不足，深入研究起步比较晚，故我国企业激励工作大多都做得不好，基本上都是追随西方流行的激励方式或手段、模式，脱离了激励的基本理论及其规律性，脱离了企业的实际，没有很好地建立一套科学而有效的激励机制，因而导致企业内部职工工作缺乏积极性和主动性，企业经济效益水平日益低下。针对这一问题，笔者试图在深入探讨西方激励理论的基础上，从剖析我国企业激励工作存在的问题入手，用常用的几种激励理论从三个方面着手提出一些使激励工作有效的对策，并设计一种符合我国企业实际，适用我国企业发展的科学有效的新型激励机制。

一、激励的来源及定义

“激励”，在中文词典中释为鼓动，激发使之振奋或振作，如我国历史上楚汉相争时期楚将项羽领兵攻赵，运用“陷之死地而后生，置之亡地而后存”的兵法背水布阵，激发士兵奋力拼杀的斗志，即为激励。英文“激励”一词源自拉丁文，基本词性为动词形态motivate，意思是刺激、诱导，给予动机、引起动机。由于动词衍生出形容词motive名词motivation，适用性增强，词义依旧。两相对照可以发现中英文关于激励词意的解注基本一致，均指通过某种有效的操作激发或诱导他人使其进入高动机状态为某种目的的实现努力奋进。管理学中有关激励的定义由此而来即个人需要和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目的之间的相互作用关系。它是企业管理的一项重要职能，起关键作用，是管理的核心。

二、目前我国企业现行激励工作失效的成因分析

我国的企业改革经过二十多年的探索，已取得了令人瞩目的成就，但不可否认，当前我国有许多企业由于活力不足而处于困境中。众所周知，企业活力除了要有一个宽松的政治、经济环境外，更在于企业内部的管理，特别是激励管理，它是企业活力的源泉，是把企业目标和职工个人目标有机结合起来，有效地调动企业全体职工的积极性和创造性，实现企业经营目标的核心。然而，据中国社会科学院、全国总工会和一些省市科研单位联合进行的一项调查研究表明，目前我国大中型企业职工的积极性只处于一般甚至较低的水平：工作积极性平均只发挥了60%；自觉性、工作热情严重不足，有某种克服困难的愿望，但缺乏开拓创新精神和潜心钻研的劲头；而且，职工在工作中的安全程度也明显偏低，有40%的人想离职，想提前退休或从事第二职业。出现这种状况，究其原因主要是我国企业激励工作存在许多问题及缺陷，主要表现在如下几个方面：

1．领导者缺乏激励意识或对激励工作认识不足，重视不够。表现在

（1）缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性。一些企业对自己面临激烈的人才竞争意识不足，从而在经济全球化导致的人才配置的国际化和国际人才争夺日趋自然化的条件下，人才流动又不断加强的条件下，忽视了激励工作，企业人才大量流失，企业活力成为了无源之水。

（2）缺乏对公有制的正确认识从而放弃了激励。长期以来，在经济学理论的导向下，人们普遍认为，在社会主义公有制条件下，员工既是生产资料的所有者又是生产劳动者，两位一体，两相结合，员工既为自己劳动又为社会劳动，因而必然焕发出高度的劳动热情，对劳动产生兴趣，具有很高的劳动积极性，因而认为不需要运用激励手段来激发劳动者的潜能，调动他们的积极性，在企业中实行低工资制。其次，与上一种认识相联系，人们普遍认为在公有制中，员工是企业的当然主人，既然当家作主，主人必然会自然劳动、自觉劳动，具有很高的劳动热情和积极性，这样也不需运用激励手段来激发人的潜能，使人尽其才，人尽其责，人尽其心。因而在企业中，既不承认劳动交换关系又不承认酬劳交换关系。管理一旦用奖金等经济激励手段来发挥员工的劳动积极性，就被说成是“收买主人”，笼络人心。这是大多数国企人才激励方面存在的错误观念，也是国企改革难以取得巨大成就的一大障碍。

（3）缺乏正确的人才观从而忽视了激励。一些企业对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”阶段，认为只要给你钱，你就要好好干。于是一些企业领导把自己看作是一个高高在上的统治者，只会对员工下命令、定指标；不会激励员工，发挥员工的积极性。员工干得出色，认为那是他应该做的，我给了工资；员工若做得不尽如意，不考虑具体的情况就大发雷霆。这种只有惩罚没有鼓励的措施必然会导致员工心理失衡，严重挫伤员工的积极性，于是有能力的离开该企业，另觅他途。

2．缺乏对员工需求的了解

激励与需求是密切相关的，激励是以人的内部需求为依据，并以需求的满足来驱动个体完成某种行为的过程。由此可看出个人的需求是有效激励的前提，是员工努力工作的源泉。从而需求就成为了我们研究激励工作的出发点，分析问题的窗口，讨论激发员工积极性的策略措施就必须考虑员工的需求。所以作为管理者只有深刻理解，把握员工的需求，才能使激励员工的工作走上正轨，才有可能激发出员工努力工作的热情。但在我国的企业管理实践中由于大多领导者缺乏对员工需求的了解而导致我国激励工作在以后的行动上出现了许多问题，从而导致激励的效果不明显甚至没有。

3．激励工作实践——现行激励机制存在许多问题

由于缺乏对员工需求的充分了解，导致激励工作的实践——激励机制的设计运行存在或多或少的缺陷和问题。激励机制由“激励”与“机制”两个词组成，前面我们已经讲过激励的定义了，而机制原指机器的构造和工作原理。这里我们所说的“机制”是指系统内各个子系统、各要素之间的相互作用、相互关系、相互制约的形式和运动定理，以及内在本质的工作方式。由此可见，激励机制就是在组织系统中，激励主体和客体之间通过激励因素相互作用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。所以激励机制的设计应是组织为实现其目标，根据成员的需求，制定适当的行为规范（如用工、考评、奖惩等）和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。从我国的情况来看有许多企业虽已认识到了激励的重要性，建立了一套所谓的激励机制，但由于对激励的认识不够且缺乏对员工需求的了解，故其激励机制中还存在许多问题，表现在：

（1）不够系统。激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作。从实践得知，无论制定哪一种办法都无法包罗万象，长期、全面的发挥作用，必须是多种方式或办法相互作用、相互促进、相互补充。但不少企业在设计激励机制时缺乏系统的考虑，只考虑改革分配制度而且改革也不彻底，因而不能完全激发员工的积极性。

（2）缺乏科学性。主要表现在：①没有建立清晰明确的符合企业发展水平和实际情况的业绩评价标准，职工的工作效果无法衡量，难以实现奖的心安、罚的心服。②激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离实际，有的自相矛盾，执行都困难，更不要说发挥激励作用了。③操作性不强。没有结合企业实际落实责任，措施和奖罚的程序。

（3）稳定性差。企业在不断发展，形势在不断变化，激励措施也不可能永恒不变。但作为企业的制度必须经得起实践和时间的考验，要保持较长时间的稳定性和连续性。有的企业中的激励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为企业领导的指挥棒，随意变化性较严重。

三、运用激励理论解决目前我国企业激励工作失效问题的对策

由以上的分析我们知道，当前我国企业激励工作失效主要原因在于企业领导者缺乏激励意识及欠缺对员工需求的了解从而导致激励机制的设计不合理、不完善，要完善和健全激励机制，当务之急是提高管理人员的整体素质，从理论及理论与实践的结合上建立一种科学有效的激励机制。为此，笔者提出从以下建议和对策：

1．提高企业领导者素质，使其转变思想观念

以前面的分析我们得知，错误或模糊的激励意识和观念几乎使我们企业管理者忽视、放弃了激励这一重要的管理武器。而今，要建立和完善现行企业制度，实行现代管理，根本上必须从企业领导者着手，他是企业的带头人，是企业生产经营活动的决策者、组织者和指挥者，也是企业员工的教育者和引导者。从企业领导着手必须先让其从思想上、意识上摆脱这些陈旧、落后东西的束缚，大胆更新管理理念、推行激励管理。这主要依赖于企业培训及其自身的修炼。通过培训，使其更新观念，确立与当今时代相适应的人才观念和激励意识，这就要求领导者：

（1）在心理上排除自己是“官”的思想，树立领导者的民主作风，实行民主政策、民主管理与民主监督。马斯洛的需求层次论告诉我们：人都有尊重的需求，都希望能得到他人认可与尊重即希望别人按他们的实际形象来接受他们，并认为其有能力，能胜任工作。当他们得到这些时，能使其对自己的价值满足而充满信心否则就会使其感到沮丧失去工作的积极性。

（2）在行动上，特别是在对待员工的业绩上，要根据实际情况做出恰当的评价。由期望理论可得出，在激励员工方面要正确处理努力——绩效关系，绩效——奖酬关系。人们总是通过一定的努力来实现目标（绩效），在达到这一目标后，又总是希望得到与之相应的报酬和奖酬。故，领导者在评价员工绩效时，一定要合理而公正，企业所定的目标如没达到但员工努力了、付出了，也要给予其一定的表扬与鼓励甚至奖酬；如果达到了，则一定要给予其相应的报酬，因为双因素理论告诉我们工作绩效得到认可，也是保持员工积极性的一个重要因素。

2．及时准确的了解员工的需求

激励的成因在于人们需求的存在。离开了需求来谈激励，即使是再好的想法、再有创建的建议、再完善的激励措施都是无法实现的空中楼阁。马斯洛的需求层次论提醒我们，人的需求是有层次的、多样的、动态的和潜在的，这就决定了我们在制定激励措施之前必须及时准确而充分的了解并分析员工的需求，抓住主要的、合理的需求作为企业激励措施制定的依据。这样才能有的放矢，起到良好的效果。

了解员工的需求，少不了与员工的沟通。沟通属于保健因素，保健因素虽没有激励功能，但可维持员工的积极性。美国心理学家莱维特指出：沟通是影响行为的工具也是改变行为的有效途径，及时的相互沟通有利于人与人之间传达思想，交换思维，取得信任、理解、支持和帮助。沟通的渠道有两种；正式沟通和非正式沟通。正式沟通是由组织建立起来的渠道。其信息沟通的方向可分为上行交流，下行交流和平行交流。下行信息主要是由员工用以进行工作所必须的信息所组成，如政策、常规、命令和要求等，这些信息由上至下传递到管理部门的各个适当的层次；下行信息是指报告、请求、意见和抱怨；平行信息是指组织内部平行管理层各部门之间，各职能单位或人员之间的信息交流。对以上三种正式渠道的使用，一般都有严格的规定：为进行有效的沟通，这些渠道必须畅通无阻。但在目前我国企业要做到“畅通无阻”似乎不可能达到，因为目前我国仍处于新旧经济体制的转换过程中，企业在经营管理方面仍受旧的管理模式的影响，企业组织结构大部分还是传统的纵向金字塔式的——直线职能制和事业部制。由于这种组织结构等级分明、层次过多，必然导致企业官僚主义，“长官意志”，所以即使沟通，管理者也是“高高在上”，“俯首”去听取员工的要求与意见，这样沟通的目的也就不可能达到了，员工的需求（意见和要求）也必然无从真正了解。为此要达到正式沟通的目的，从根本上说要从企业组织结构入手，建立横向网络式组织结构，削减或不设置中层管理机构，使各机构之间相互平等，无上下级关系。这样沟通就减少了障碍同时还能及时给予反馈，灵活性高，适合调动员工的积极性。当然，目前要完全地改革现行的组织结构一时还很难，故在正式沟通渠道不畅或失效时要多利用非正式渠道。非正式渠道获得的信息可从亲朋好友甚至一些所谓“街谈巷议”得到。但笔者认为，要增强信息的真实性，悄无声息的“微服私访”式的“走动式管理”是一种行之有效的方法。常通过这种“走动式管理”更能拉近员工之间的距离，增强亲切感，使上下级之间的关系更为融洽，也只有这样才能更进一步的了解员工的需求和愿望。但要注意，这种“走动式管理”不仅要眼观八方更要耳听八方，时刻倾听来自员工的“呼声”。那么怎样倾听呢？笔者认为:第一，要精神专注，忌心不在焉，这样下属才能感到领导者对自己的谈话是重视的，从而把自己的想法毫无保留的讲出来。马斯洛的需求层次论告诉我们人人都有被尊重的需求，精神专注的倾听员工的各种意见也是对员工尊严和人格的一种尊重，有了这种尊重领导者才可能真正的了解员工的需求。第二，要善解人意，忌态度冷淡，对于员工的委屈、烦恼、愿望，领导者应及时发现其苦衷的原因，理解其想法，适时给予安慰经反复斟酌后给予员工一个满意的答复。第三，要注意情态，忌高深莫测，眼神、表情、手势与语调等都要恰如其分。最后，要讲究礼貌，忌草草收场，对于下属所谈的正确建议或反面意见，都要让其充分、详尽的说完，不要草草收兵，若有急事，应说明原因并约一个时间再谈，这样下属对领导者才会抱以信赖、感激，不仅可树立领导者的威信，还可以提高其影响力。

3．借鉴和运用西方激励理论设计符合我国企业发展的科学有效的新型的激励机制

人的需求虽多种多样、千差万别，但对于管理者来说，要弄清楚员工的需求并非难以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施来达到激励的目的却是让人感到头痛的事。特别是在当前我国进行产业结构调整、市场竞争日益激烈而旧的激励机制又越来越不适应现代企业制度改革的形势下，如何高效率地实现企业在岗职工的劳动价值，把劳动者从被动管理性的生产活动转变为自觉性的经营活动，是企业改革的一大难题。而这一大难题的解决依赖于企业如何尽快地建立符合企业实际，有利于真正持久地调动企业全体职工的积极性和创造性的科学的激励机制。这是当前我国企业改革的一个极为重要而紧迫的任务。

迄今为止，国内有不少专家学者、企业管理者已提出了不少的方法并把它运用到企业激励机制的设计中去了，但这其中大多都是沿用和照搬西方激励管理中一些成功的经验和做法，没有从理论与我国企业实际出发分析我国企业激励工作失效的症结所在来研究我国激励机制究竟应怎样设计与运行，因而对我国的企业管理并没有起到很大作用。为此，笔者想结合西方的激励理论，从激励机制设计的含义、内容，由此应采取哪些激励手段和方法及怎样运行等方面作一个详细的阐述。（1）激励机制设计的含义

所谓激励机制设计是指组织为实现其目标，根据成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。它的实质是要求管理者本着人性化的观点，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。

（2）激励机制设计的内容

由激励机制设计的定义，可得出激励机制设计的内容应包括以下内容：

①激励机制设计的前提是满足员工的需求从而调动员工的积极性。马斯洛指出人们有五种需求，但这五种需求又因人而异、因时而异。为此，要设计各种外在性奖惩形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导性因素集合，以满足员工个人不同层次的需求。而人的需求有基本上分为物质需求与精神需求，为此激励也可分为物质激励和精神激励。

物质激励就是通过物质刺激手段去鼓励员工积极工作。它是以经济利益报酬方式实现激励目的的。它包括薪酬性激励和福利性激励两种形式。

薪酬性激励包括基本薪金、工作奖励和额外奖励。基本薪金是相对稳定的基本工资。奖金是体现超额工作所得报酬。额外奖励是强力激发人才创造力的高效措施，例如：奖励股份，分配红利等。

福利性激励如住房、保险、旅游假期等。目前，我国国有企业普遍重视福利激励，但在私企和外企这些福利一般都转化为了金钱。事实上金钱激励已越来越成为激励过程中的一个重要因素了，虽然在知识经济时代的今天，人们的生活水平已经显著提高，人的需求在转移和升级，金钱利益与激励之间的关系在呈淡化趋势。然而，物质需求始终是人类的第一需求，是人类从事一切社会活动的基因。马斯洛指出，生理需求是人类的基本需求，需求的级别也最低，但“一个人在饥饿时不会对其他事物感兴趣，他的主要动力是得到事物”，在自货币流通到现在，要满足这一基本的需求，没有金钱是万万不行的。特别是在当前我国社会生产力和人民生活水平都还比较低的情况下，我国大多数劳动者的工作目的仍然是满足个人生活需求，从而金钱对于我国劳动者来说基本上是其关注的核心内容，对我国企业员工的激励起着关键作用，虽然许多行为科学家常常低估金钱的作用。因为：第一，它往往是用来衡量受重视、地位、进步以及成就的大小，同时它还表明了个人在企业中的业绩甚至个人的能力、发展前景等，这类保健因素如处理不好会导致员工的不满情绪。第二，对于员工来说它是可以衡量的。据公平理论，每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行个人历史比较。如比例相等，员工的心情才会舒畅，才会努力工作。但要比就得有一个有形的可比的实体。而金钱满足了这一要求。但要使金钱真正持久的发挥激励功能必须注意发挥其效能的条件。就我国目前的情况而言。金钱无疑是一种必要的激励手段但运用了并不等于就能发挥其功能，因为人的需求层次和范围不同其激励功能就会有明显的差别。当前我国有许多企业实行奖金制度，但奖金的激励功能在下降，奖金发得很高而职工的积极性并未同步增强，甚至在一些单位奖金成了保健因素，发了奖金人们觉得理所当然，少发或不发就十分不满。究其原因就是没有注意发挥金钱（奖金）的激励功能。就人的需求层次看，如果只是为了满足生理需求，金钱就是一种保健因素但与业绩挂钩又可成为一种激励因素，它满足了人的自我实现需求，发挥了激励作用。故，要时刻注意金钱发挥激励功能的前提条件——人的需求的不同。

精神激励就是注重用精神因素鼓励企业职工积极从事工作。人类不但有物质上的需求也有精神上的需求，虽然目前对我国企业员工来说，物质需求是第一位的，但随着物质需求的逐渐满足精神需求也会随之而来，且可能不断升级。所以，仅靠物质激励是不够的，物质激励与精神激励必须双管齐下。

精神激励的主要方法有：

第一，目标激励。它包括两个层面：首先它要使职工了解和掌握企业目标，知道自己在企业目标实现中所起的作用，其次要注意把企业目标和职工个人目标结合起来，引导两者的一致性，使职工了解到只有在完成企业目标过程中去实现个人目标。但在这一过程中要注意目标设置的合理性：据期望理论，作为激励手段的目标有两个层次，第一层目标是工作标准或劳动定额，第二层目标是达到工作标准后所能得到的奖酬。所以应掌握好工作目标设置的难度。它既不能定得过高也不能定得过低，如果目标过高、难度太大，会降低员工的期望值，影响积极性；相反，如果目标定得太低，只要每天上班都可轻易达到，那么，这种目标将会失去意义。其次要注意提高奖酬目标效价，在设置奖酬目标是必须克服随意性和单一化的问题，要在对职工的需求状况进行深入细致的调查研究与认真分析的基础上考虑员工需求的差别性，尽量设置多种奖励方式和内容。只有这样，职工才会对企业产生强烈的感情和责任心，才能自觉地关心企业的利益和发展前途。

第二，工作激励，它包括工作条件的设置和工作本身的吸引力。工作条件的设置属于保健因素，它有利于保持员工工作的积极性。而它又包括工作地的布置如企业整体平面布置、办公室布置、车间布置等；工作地环境质量如工作地空气质量、墙面色彩、光线等；工作手段的布置如设备的技术水平、工具的配备及其精度等。工作本身的吸引力属于激励因素，它包括工作的适合度如目前的工作是否适合员工的兴趣、爱好和特长；工作挑战性程度，对于喜冒险、喜挑战的人来说这是激发其潜力努力工作的必备因素；自我实现程度，按马斯洛的理论，它是人生高层次的需求，若能实现必能促使员工情绪饱满地工作。

第三，参与激励。即让员工参与管理，参与决策。它不但可表现出对员工的重视，使满足其归属的需求和受人赞赏的需求，同时还可以增加员工对企业决策的认同感和责任感，最后它还能为企业的成功获得有价值的知识。这种激励特别受到高学历者和年轻一代的重视。但参与管理并不意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与企业管理，但对于那些需要他们来决策的事情，则必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干涉上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。

第四，荣誉激励。它是满足人自尊的需求，也是激发他们奋力进取的重要手段，包括口头表扬、表彰、奖状、勋章、荣誉称号、晋升职务等，现在这些方式在广大企事业单位已普遍使用，因为它能大幅度的提高工作热情、改善工作质量、激发创造能量，加速个人成长。

②激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。

分配制度将诱导因素集合与目标体系联系起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。期望理论告诉我们：人们总是通过一定的努力来实现一定的目标，在达到一定目标后，又总是希望得到与之相应的报酬和奖励。又根据积极性和工作绩效的关系即由绩效函数P=f(M*AB*E)，其中P代表个人工作绩效，M代表工作积极性，AB代表工作能力，E代表工作条件，可知积极性与绩效的关系是只有当员工通过主观努力能够达到目标才能激发员工的积极性，如果目标过高或过低，均不能起激励作用。可见企业目标的设置对于个人积极性的影响有多大，况且积极性直接影响了个人绩效，而绩效又与奖酬挂钩。绩效与奖酬的关系是：“论功行赏”，员工总是期望在工作取得成绩后得到应得的报酬，适当的报酬对于激发员工的积极性是必不可少的。因此，工作绩效一定要与完善的报酬制度挂钩，建立员工绩效考评方案和员工奖酬体系。但我们目前的员工绩效考评体系与员工奖酬体系都不完善，不科学。尤其是我国国有企业，长期以来，都是实行的一种简单的论资（学历）、排辈（工龄）的平均主义分配制度。这样的新酬实际脱离了绩效考评，必然会抹杀员工的积极性。为此，笔者提倡实行岗位工资制为基础的一种奖酬。它的一般做法是：在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分不同的岗极，不同的岗位、岗极设立不同的工资奖金标准；在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念；岗位和岗极基本固定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调到更高的岗极或岗位上去。实行这种岗位工资制，既使工作绩效与个人工作能力、工作条件挂钩了，又使绩效与奖酬直接挂钩了，从而使不同的部门、岗位，从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各有所需，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把不同类型的人才赶到职务提升这条路上去）的偏差。

行为规范将员工的性格、能力素质等个性因素与组织目标体系联系起来。它规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。它一般依赖于企业制约机制的建立。企业要实现自己的目标，必须要有激励，但建立激励机制的同时必须建立制约机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。否则管理就会失去理性。关于制约，很容易犯的一个通病就是绝大多数管理者有意无意地将其注意力集中于下级之间的相互制约和相互监督上，而不愿正视下级对上级，即对管理者的制约。这种现象使很多企业的成败得失仅仅维系在某一管理者身上，并几乎完全取决于该管理者个人的意志转向。一些盛极一时的企业一夜之间陷入低潮甚至僵局就因为如此。为此，目前制约机制的建立首先要有管理者制约机制的建立。对管理者的制约可从党、政、法、群四个方面联合制约。

③激励机制的运行效果标准是激励机制运行富有效率。激励机制的运行就是激励主体与激励客体之间互动的过程。要使其运行有效率，必须包括以下几个方面的步骤：第一，双向信息沟通。它主要是管理者及时了解员工的需求、能力等，同时向员工阐明组织的目标、奖酬内容、绩效考核标准，行为规范等；而员工则把自己的能力和要求表达出来，同时要把组织对自己各方面的要求了解清楚。第二，各自选择行为。通过互相信息沟通，管理人员按员工的个人特长和工作要求给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，并采取适当的激励措施；而员工则采取适当的工作态度、行为方式和努力程度开始工作。第三，效果评估。激励措施实施一段时间后，要对其效果进行评估。首先要评估员工努力程度是否有较大的提高，其次主要是考核工作业绩的提高，它可以直观地掌握激励措施的效果。但，需注意到工作业绩受工作能力和客观条件的制约，工作努力程度提高并不一定导致工作业绩的上升，故，不能简单地认为如果员工工作业绩没有明显的变化，激励措施就没有效果。最后要进行反馈和调整。虽然现行的激励机制缺乏稳定性，但激励措施也不可一成不变。企业内外环境在不断变化激励过程中也会遇到各种困难，所以激励措施也需一定的调整和改进，但要保持相对稳定，决不能朝行夕改，否则，会打击职工的积极性，起不到激励的作用。实际上也只有经常进行反馈和调整才能安定人心，保证激励长期有效。

结束语

实践证明只有借鉴和参考激励理论的合理成分并根据企业管理实际情况，认真研究和探索影响我国企业激励工作失效的各种因素及克服办法与对策，才能把握和促进我国企业激励过程，才能真正提高激励效能。但，没有任何理论可以包治百病，企业所面临的环境是不断变化的，在实践中应有选择地或变通地采用某一或某几种理论。教条化、盲目性同经验化一样，都是管理者的大忌。理论的价值不在于它的创造了完备的体系而在于它对人类的实践有着工具性价值和对人类的领引作用。其次，有关我国企业激励工作失效的成因本文只选取了其中三点进行分析，其实从不同的角度还有不同的成因，这些有待有志之士共同研究。

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