企业竞争能力低成本实践范文

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结合多年在机电安装、土建施工中的工作经验，笔者认为施工企业之间的竞争在很大程度上体现为成本的竞争。成本管理水平的高低直接关系到企业的生存与发展，抓好工程成本控制，是企业生存发展的关键。

1树立新观念，实施低成本战略

近年来，机电安装建设、土建市场环境不断变化，竞争日益激烈，要实现企业效益及利润的最大化，降低内部成本成为最有效的手段之一，而且成为提升企业核心竞争力的一个有效保障。为此，在成本控制与管理的过程中就要确定“系统整体规划、过程强化控制、点线面结合、责权分工明确”的工作思路，完善成本管理的责任体系，健全目标管理的激励和约束机制，做实、做精成本管理的基础工作，以成本降低率为控制指标，推行低成本战略。针对工程成本管理工作系统性、目标性、技术性、长期性的特点，在日常管理工作中通过推行低成本战略，加强成本监控与管理工作的计划性，夯实各项基础管理，优化过程控制，引进现代信息、通信技术，构建以内部局域网为代表的现代化管理手段，提高成本控制与管理的工作效率和质量，强化成本控制的实时性，以实现阶段性成本控制目标。通过对公司内部结构调整，实施动态项目管理，降低交易成本和运营成本；通过实施资金统管，集中调度，运用适当的金融手段，控制现金流，降低流动资金获得成本，提高资金使用效率，降低财务费用；通过对公司、分公司、项目部三级管理体制的功能定位，理顺业务流程，推行标准化管理，运用信息网络技术，改进管理手段，降低管理费用；通过优化施工组织设计，加大对人工费、机械费、材料费的控制力度，优化施工要素配备，降低直接工程成本。

2计划性地实施成本管理，确保成本管理的前瞻性

土建建设市场的竞争日趋激烈，企业如何通过投标来实现中标，并取得合理的中标标价，这是成本管理工作研究的第一要务。我们多渠道搜寻标讯，然后以盈亏平衡点定标价底线。为准确找出盈亏平衡点，要求我们广泛收集、整理、分析公司多年工程施工的成本数据，科学客观评价现有施工定额水平，再根据公司的实际施工能力和盈利能力确定投标报价，这样才会最大限度地提高中标概率和中标标价的合理性。公司以高质量，低成本，效益最大化为管理理念。根据年利润指标确定成本计划，再以利润指标倒算施工成本，这样可以进一步加大市场竞争意识和成本控制与管理意识。分公司作为成本控制中心，要完成总公司下达的利润指标，既要达到规模产值，又要把施工成本降到最低。为达到规模产值，面向国内外各级机电安装、土建市场积极运作，通过投标，努力实现中标并力求取得合理的中标标价。为把成本降到最低，项目部要面向施工项目，确定项目利润指标，再倒算项目部施工成本。项目部作为成本管理的实施层，要在工程施工过程中既要创品牌，又要降低成本，争取利润最大化。面对机遇与挑战，项目部必须要向成本控制与管理要效益。具体实施，项目部应以施工现场管理为主线，认真分析施工项目特点，优化施工组织设计，按施工工序确定内控定额，找出成本降低点，确定成本降低额，编制科学可行的成本计划。为有效控制施工成本，项目部依据月度施工计划编制月度内控成本，做到先算后干。为了激励成本控制与管理的责任人，公司把成本控制与管理结果和成本责任部门、责任人薪酬挂钩，推进成本计划有效落实的自觉性、主动性。

3夯实基础管理，加强成本的过程控制

分公司对项目部实行内部竞争，零利承包。在获得中标通知书后，组织相关人员调查市场材料价格、机械台班单价、人工工日单价，编制零利施工预算，选择有资格的项目部进行内部投标竞争，合理低价者中标。采用静、动结合的方法进行成本过程控制。根据成本计划分解情况，制定工、料、机及现场经费指标，工段班组及相关的责任部门、人员以成本指标为红线，实行静态控制。如果工程量、工期发生较大变化，或者施工工艺和过程发生改变，或者市场主要建筑材料价格发生较大波动时，调整成本计划，实行动态控制。优化施工组织设计，实现施工现场管理和成本控制与管理的互动。优化施工组织设计就是优化施工现场管理的全过程。施工现场成本控制与管理靠的是计划、组织、指挥、控制，需要的是与施工现场管理的互动。为了实现互动，在施工组织设计中重点研究资源的配备与工程施工所耗费资金的运动过程。对资源的配备与工程施工所耗费资金的运动过程进行多方案对比分析，筛选出最佳资源配备和最少的资金耗费。挖掘市场资源、利用施工现场资源，编制科学可行的施工组织设计。在施工现场管理上，按照施工组织设计实施，进行系统安排。重点是抓住影响工程质量、进度和成本的关键人员、设备、材料及工序，把它们有机地组织连接在施工过程中，促进施工现场管理和成本控制与管理的互动，促使施工质量有明显提高，使得施工进度每日达到均衡状态，保障了施工工期，降低了施工成本。过程控制主要针对工、料、机费用的控制。强化内部人员、材料和机械设备管理工作，按成本构成要素项目发生的时间、空间进行计划控制，及时核算、纠偏。根据工程实际情况，对可进行承包的分项工程或某些工序进行人工费承包，对可计件的工程细目按定额核定工日。对专用设备实行公司统一调配，对通用设备实行公司内部调配和面向市场租赁相结合的办法。对外租设备特别是租赁费较大的特型设备，实行分公司和总公司的二级审批。盘活固定资产，减少闲置设备的资金占有率。实行“阳光采购”，降低材料费，对大宗材料实行招标采购。对桥梁工程，采用混凝土集中拌和，钢筋半成品出库，这样可大幅度降低直接费。

另外，及时监控施工现场成本运行状况才能及时控制成本。通过对工长报告单、人工作业单、机械作业单、领料单的填写、审核、审批、传递过程的监控，使成本管理的及时性、准确性得以提高。“四单”是反映成本的原始单据。项目部只有抓住“四单”，才能有效地控制成本运行的源头。此外要不断提高业务人员的素质，这是业务核算、统计核算、财务核算协调一致的前提和基础。业务核算反映的是专项成本。在工作中重点抓的是机械、材料的业务核算，主要核算机械、材料的盈亏。统计核算反映的是每日工程施工所消耗的工、料、机数量、金额与内控成本对应耗费的工、料、机数量、金额比较。它反映了每日工、料、机消耗控制的水平，项目部把统计核算结果每日上报到分公司成本管理中心，进行归纳分析，由管理中心向项目部反馈意见。财务核算以统计核算规定的工程细目为依据规范科目设置，按分项工程进行核算。特大桥或独立施工项目进行单元核算，路面工程按结构层次进行核算。并且缩短核算周期，实行5日财务核算，和月经济活动分析。企业成立成本管理检查组，深入施工现场，对所属项目部不定期进行成本管理抽查，以考核分公司的成本管理水平。搭建成本控制与管理的交流平台，推广典型经验，促进了成本控制与管理水平不断提高。为在实际施工生产过程中严格控制成本支出，项目部、附属生产单位建立以行政一把手为首的成本控制与管理体系。进入成本的原始单据、对外经营的相关费用、大额应付账款的支出均由行政一把手和总工程师或党委书记会签。项目部建立成本控制与管理自检自查制度。为充分发挥财务的监督职能。公司对分公司财务科长、分公司对项目部的会计实行委派制。为使工程成本得到有效控制，分公司对完工的工程项目及时封帐，项目部对分公司实行报帐制。

4引入管理信息化

用现代信息化技术促进成本管理现代化是企业发展的需要。按照企业信息化发展规划，在成本管理过程中，充分运用网络技术实现公司、分公司、项目部的有效联络，达到信息共享、指导控制、实时反馈，特别是通过二次开发使财务管理软件与预算管理软件有效衔接，提高核算质量与分析效率；通过现代办公OA系统的实施，实现决策层对管理层以及实施层在成本管理与控制上的过程监控与管理，使得在成本管理过程中信息的传递、控制的实现、措施的跟踪等方面，实现三级机构之间按权限和分工的整合，使企业的管理优势能够迅速反映到项目中，初步解决职能管理与现场管理在成本控制上的有效衔接。

5结论

在工程成本控制与管理工作中，进一步调整公司、分公司、项目部三级内部管理体制，适应市场变化的需要，规范关键岗位工作人员的经济行为，全面提高业务人员素质，优化各职能管理接口，完善成本管理系统的各个组成模块，健全定量与定性相结合的激励约束机制，进一步提升公司工程成本管理工作，为企业的发展壮大奠定基础。