小企业大战略小产品大市场观点范文

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上海保隆汽车科技股份有限公司创建于1997年5月，是一家集研发、生产、销售为一体的高科技汽车零部件跨国企业，注册资本6千多万元。这家公司是奇瑞、一汽、东风、福特、通用、克莱斯勒、本田、丰田、宝马、起亚等国内外知名厂家、行业巨头的供应商，现拥有7家海外公司(其中美国工厂1家、雇员95名)，国际市场客户达到300多个，覆盖全球71个国家和地区。保隆公司自成立到2008年，销售额以年均50％的速度增长。2008年销售收入4.6亿元，纳税3884万元。企业曾先后获得“上海市品牌企业”、上海市级企业技术中心、上海市科技小巨人企业、上海市专利示范企业等荣誉，是松江区重点骨干企业。保隆公司将全球市场作为目标，在细分行业上致力专业化的发展，走出了一条有自己特色的发展之路。

确立企业国际化发展战略

国内汽车零部件企业的局限与压力，是保隆确立企业国际化战略的重要前提。当时，本土零部件企业自主开发能力水平普遍不高，难以适应汽车业的发展；合资整车厂的封闭利益体系十分牢固，零部件企业常常要承担其转嫁过来的一部分成本；一些既有的零部件企业产业集中度较低且条块分割，难以形成规模，致使生产成本过高，企业效益上不去。为此，保隆公司创立之初，就将全球市场作为目标。

全球采购的大趋势，是确立国际化战略的关键。与中国成为世界制造业中心的趋势相一致，全球汽车零部件企业也正将制造环节向中国转移，大量外资零部件公司进入中国或扩大投资，主机厂和一级供应商普遍实行全球采购。实施国际化战略，在细分行业上的专业化，为保隆企业发展展示了良好的前景。

参与产业全球分工、适时选择发展途径

保隆公司对外贸易发展大体经历了四个阶段，这四个阶段紧密相连，反映了企业由浅入深的国际化、专业化相结合的进程及发展过程中的正确抉择。

1.通过寻找主渠道经销商确立自有品牌。1997年，企业从买卖贸易获取最初的资本之后，1998年初就投入了汽车轮胎气门嘴的制造。通过较早使用互联网信息(1997年开始)、频频参加国际专业展览会等途径，公司的汽车轮胎气门嘴和不锈钢消音系统尾管等主打产品很快找到了世界各地的主渠道经销商，并在国际市场上确立了自有品牌。

2.与国际零部件行业巨头结成战略联盟，发展贴牌代工业务。为拓宽进入外贸市场的渠道，公司在建立了自己的品牌之后，开始注重寻求战略联盟，以扩大公司的声望，建立销售网络。从起初为Schrader(施拉德电子有限公司)和EHA(汽车、电动静液压作动器厂商)提供部件，到后期为Dill(戴尔)和Alligtor(1999年收购了EHA)大规模代工，保隆不仅获得了大量的技术积累，而且加快了企业国际化的步伐。

3.积极建立海外销售子公司。公司快速成长，业务也迅速增长。由于难以把握市场走向、缺少当地技术支持和仓储配合等因素，公司明显感到通过经销商出口的模式已不能满足企业发展需求。直接建立海外销售子公司，可以跳开经销商环节，增加公司利润，增强价格竞争力。于是从2000年开始，公司着手在国外设立销售子公司，并陆续在北美地区、德国、罗马尼亚、匈牙利等地取得成功，逐步获得了进入主机厂原配的机会。

保隆的成功经验包括：一是寻求当地合作伙伴。利用合作伙伴当地的资源、销售能力，克服新环境带来的困难。二是选择合适的外派人员。除了业务能力、管理能力、外语能力等基本能力外，主要选择经过较长期的了解、认同企业的文化、责任心强、能够适应不同文化的人员。三是建立激励和考核机制。制订战略规划、年度计划和预算，设定考核指标，对主持海外公司的外派总经理实施股权奖励，确保海外公司能够贯彻母公司的战略意图。四是健全财务制度和内控制度。五是将海外公司视作母公司特殊的客户。

实施并购，实现海外生产与制造

2005年，公司成功并购了美国Dill公司，在获得技术、拓宽销售渠道、绕开市场进入壁垒、降低成本等方面取得重大突破，顺利实现了公司海外生产与制造及在行业内的升级。并购美国Dill公司的步骤为：一是明确并购目标，并购的企业或资产必须是企业发展所必须的。二是组建并购团队。内部，由企业高层直接挂帅，团队由企业的法律、财务会计、运营、营销等人员组成；外部，由有公司并购案经验的律师事务所、管理顾问公司、投资银行等人员组成。三是尽职调查。充分评估目标企业价值，确定出价的程序，并对并购后的整合进行预先评估，预留企业的管理层。四是制定收购方案，如交易的标的、价值、法律框架、支付对价的方式、资金的来源等。必要的还要制定后续整合方案，包括管理层的留用、收购后的过渡、银行和会计师事务所的合作等。五是谈判、成交和实施转移。

并购之后的业务重组，是Dill公司成功运营、实现海外生产与制造的关键。保隆的措施是，先对Dill公司原来经营亏损的原配气门嘴业务进行剥离，将主要原配客户转移到保隆采购，从而使保隆成为了美国福特、通用和克莱斯勒的轮胎气门嘴供应商，进入门槛较高的原配业务；然后将Dill公司原来在美国自行制造的价格竞争较激烈的产品，全部转移到上海由保隆生产，部分设备转移到国内，实现成本的大幅度下降，从而提高了Dill的销售和营业能力，使Dill的销售量达到了保隆气门嘴总销量的40％左右。同时，公司还利用Dill公司在轮胎气门嘴方面的品牌、技术积累，重点经营汽车电子领域新出现的高技术产品TPMS(轮胎气压监测系统)，到2008年，这项业务已占到Dill销售额的30％，成为美国TPMS售后市场的领头羊。

集聚高端人才，建立有利于企业发展的管理结构

公司十分重视人才，已经聚集了一批国际化、专业化的高端人才，其中原创人员是一批刚刚毕业的大学生。公司聚集人才的渠道主要是两个方面：一是企业经营实践培养出来的各种人才。如公司目前在研发、生产、销售等领域的负责人，大多是公司自己多年培养出来的。二是大力引进有良好汽车经营经验、对外贸易经验和精通外语的销售管理人才和有一定研发能力的科研人才。公司在引进的研发人才中，有两人分别是07年、08年被上海市评为“科技启明星”的汽车电子方面的专家。

保隆对并购Dill公司的成功重组和运营，得益于对跨国企业文化的大度兼容。公司在对待Dill公司管理的态度上，采取了尊重、沟通的方法，在思想上率先赢得了Dill公司员工的支持。按照整合方案，公司与被收购公司的管理层、员工、客户、供应商、银行等利益各方进行了充分沟通，打消了他们对保隆的种种疑虑，最大限度地保有了原来的资源。对企业的管理层，公司董事会没有从中国派驻，而是从原公司留用人员和当地新聘人员中任命，并承诺转让10％的股份，使他们也成为公司股东。在公司最初的运营中，董事会每周召开一次电话会议，讨论和交流出现的情况及问题，使他们逐渐适应保隆的管理方法，按要求贯彻总公司的战略决策，为实现新公司的平稳整合和过渡奠定了基础。

通过内增式增长，积极适应外部环境变化

金融危机爆发后，公司的业务直落而下。从2008年11月到今年2月，连续四个月亏损，今年的3、4、5三个月虽有好转，但销售量仍不及最好时期的一半。面对国际市场需求不足、出口型企业普遍不景气的实际，公司董事会积极调整，提出了“当外延式发展受阻时，通过内增式增长见成效，使团队得到锻炼，适应不同外部环境下的生存发展”战略。重点做了三个方面的工作：一是加强内部管理，强化成本控制。建设企业信息化网络，对生产、销售进行全程信息化监控。对过去生产销售旺盛时期无暇顾及的内部消耗过大、浪费较多的问题，规范操作程序，推广精益生产，节约成本，提高劳动生产率。二是加强人才储备。针对企业未来发展，有选择地储备专业化、技术型人才。三是加强技术创新储备。在企业技术中心投资近700万元进行产品研发，产品研发向产业链上下游延伸，目前正积极进行轮胎传感器研发和碳纤维轮胎的应用研究。

尽管公司的运营正有序进行而且有着良好的发展前景，但当前面临的资金压力，导致研发投资不足和国际化进展受阻。汽车产业在全球的不景气，使银行在发放贷款时更加谨慎，甚至与保隆长期合作的建设银行也不例外，保隆公司以1.4亿元资产到建行抵押，贷款1亿元，但建行以汽车产业风险较大为由，不愿放贷。公司希望政府能出台对中小企业倾斜的指令性放贷政策，解决行业龙头企业资金不足困难；也希望政府能整合国企实力与民企活力，构筑信息资源、研发资源共享平台，推动国企民企联合抱团“走出去”，推动上汽、上海通用等整车厂加大对国内汽车零部件企业新产品的采购、使用力度。

上海保隆汽车科技公司的成功经验告诉人们，企业是否有生命力的根本标志，就是产品的创新和高端。在国际市场上，低端产品总是可有可无，受人排挤和丢弃；只有高端产品，才是客户真正离不开的，其价格也随着科技含量稳步提升。保隆公司集中自己的优势力量，抓住创新、高端和环保三个重点，扎扎实实地做出了成绩。所以，不管经济危机的影响有多么严重，企业的生命及其发展都显示出勃勃生机。尽管做起来有许多困难，比如融资、税收以及与国企整合等环节，像所有民营企业一样有巨大的压力，但是保隆公司奋斗的方向始终不变，最终赢得了来之不易的胜利。这是非常切实可用的经验。^