浅析商贸流通企业绩效管理解决方案范文

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摘要：本文以宁夏商贸流通企业Y公司为例，在管理咨询诊断后，帮助企业梳理了发展战略，并未为企业设计出了基于战略发展的QQTC的绩效考核指标，以及基于PDCA的绩效管理模式。帮助企业实现战略落地，为中小型商贸流通企业的人力资本转化提供参考借鉴。

关键词：战略；QQTC；PDCA

一、Y公司简介

Y公司是一家位于宁夏中卫市海原县兴隆乡的商贸流通企业，主营蔬菜生鲜的批发和零售业务，营销渠道辐射周边地市，具有一定的规模和行业影响力。公司成立于2013年，现有员工120人。部门建制齐全，在总经理以下设立了销售部、采购部、财务部、综合管理部、品质部和运输部。随着经济下行压力的增大和日益激烈的市场竞争，Y公司的市场份额较去年同期相比，呈下降趋势。公司希望通过绩效考核体系的健立和建全，在保持现有市场竞争优势的前提下有所发展。绩效管理问题是现代企业管理中最为棘手的问题之一，先进的绩效管理模式如360°考核、平衡记分卡BSC、关键绩效指标KPI等虽然可以借鉴参考。但是，对于规模小、人力资本指数不占优势的民营企业而言，以上模式制订时间长、管理成本高、指标提炼难度大、指标体系建立困难、反馈系统要求高、可操作性不强。如果生搬硬套，极可能会“水土不服”，因此，能否找到一种容易理解、操作性强且行之有效的绩效管理方法，是Y公司企业管理的痛点所在，也是本文探索在城乡一体化建设中。如何选择并帮助企业实施行之有效的绩效管理模式，实现商贸流通企业人力资本转化。

二、Y公司绩效管理现状与存在的问题

Y公司的绩效管理方式最大的特点是“以罚代管”的模式。2015年公司出台了内部考核制度，对各种违规行为明确了处罚金额，各项条款多与企业的业务指标无关。例如：公司月度全勤奖800元，如果员工迟到一次，则800元全部一次性扣光等。随后，咨询诊断小组结合调查问卷、访谈、驻场观察、业绩排队等调查方法对公司的内部管理进行了全面的梳理，从统计结果来看，Y公司绩效考核针对性不强，管理粗放，内部混乱、绩效管理体系尚未建立，诸多管理问题有待解决。因此，企业发展战略没有支撑点。

三、Y公司绩效管理模式的选择

经过企业的绩效管理现状分析，特别是人力资源管理现状，经过分析比较后决定用格里波特四分法（QQTC）进行关键绩效考核指标的提炼和指标体系的建立，准备采用戴明环（PDCA）的模式构建企业的绩效管理体系。格里波特（Glibert）四分法（QQTC），以下简称QQTC：是管理咨询经常使用的方法和手段。该理念自1996年进入我国以来被广泛应用于企业管理诊断咨询，这种模式将企业的诸多岗位划分为四个关键绩效维度。其中包括：第一数量维度、第二质量维度、第三成本维度和第四时效性维度。QQTC不但能够帮助企业迅速找到绩效指标，还能够在深层次解决绩效的制衡问题，因此，可以被用来解决企业绩效考核指标抽检的工作。PDCA循环又称戴明环，以下简称PDCA，自美国管理专家休哈特博士提出以来，在质量管理领域中得到了普及和应用。PDCA是指：P（Plan）-计划、D（Do）-执行、C（Check）-检查、A（Action）-行动。四个环节构成一个闭环结构，并非一次循环运行就结束，而是周而复始的运行。例如在C-（Check）检查后，经过反思和总结，将成功的经验进行标准化，将失败的教训总结后，可以让没有得到解决的问题放入到下一个DPCA中进行循环，直到问题得到解决[1]。PDCA循环实际上在本次绩效方案制订过程中贯穿始终，同时被借鉴用于Y企业的绩效管理模式设计过程中。鉴于以上两种管理模型具备易于理解，上手快、操作简单易行，行之有效，非常适合中小型企业建立绩效考核指标体系和绩效管理体系。因而，本项目拟采用两种模式相结合的方式，帮助企业破解绩效管理难题。

四、Y公司绩效考核指标的QQTC解决方法

1.Y公司增长战略分析企业在建立绩效管理体系之初，必须明确自身的发展战略和增长方向，才能有的放矢地向下分解出各部门的QQTC指标，QQTC指标才能达到向上支撑公司发展战略增长方向的目的和作用。Y公司在当地已经拥有一定的企业知名度，专业化程度高，对目标市场了解透彻，但是，竞争对手同时也掌握了相当的市场信息和产品渠道。因此，鉴于竞争对手带来的威胁和压力，以及现有市场的增长阻力，Y公司选择了市场渗透战略，虽然这种增长战略所带来的利润有限，收入有限。但是，市场的深耕细作式开发能够保证企业在现阶段保存实力，扩大市场份额，以图后进。

2.Y公司的主要战略重点分析经过选取和比较，Y公司从成本领先、差异化和集中化三种模式中选取了成本领先战略，作为推动企业增长的主要战略重点。希望能够在成熟的市场中，在具备企业上游议价优势的前提下，通过以低于竞争对手的价格来扩大销售。

3.Y公司的战略组合模式确定通过选取和比较，Y公司决定使用市场渗透战略增长模式下的成本领先策略，突出的重点是保持在本地市场的竞争优势，主要的方向是通过低价策略来逐步渗透市场，回击竞争对手。这种战略的选择与企业的愿景，即：“做本地生鲜蔬菜批发的领跑者”相吻合，能够做到与当地市场情况相匹配，而且体现了自身对上下游资源渠道的把控性和以客户需求为主的核心理念。

4.Y公司的CSF（关键成功要素）指标和关键领域（KRA）指标分析企业分析了自身能够保持竞争力，以及在财务方面能够取得成功的方法、竞争能力和企业成果后，从顾客分析、竞争分析和市场环境分析三个方面，总结了能够推动行业不断向前发展的关键成功要素CSF：（1）具备蔬菜批发领域的专业知识；（2）上游渠道提供的蔬菜品质优良；（3）拥有良好的高效销售队伍；⑷拥有强有力的上游供货源；⑸拥有自己的实体零售网点；⑹分销成本低；⑺送货准确迅速；⑻能够为产品提供质量保证；⑼蔬菜产品品类丰富；⑽劳动生产率高；⑾地理位置优越，租金成本低；⑿在零售商的货架上能够有足够多的空间；⒀掌握了推销技巧；⒁准确无误完成客户订单。从Y公司的关键领域（KRA）角度进行分析，企业需要集中力量改进和解决的问题存在于以下领域：（1）市场地位不稳固，品牌的认知度不够；（2）企业的创新能力不足，新客户开发能力不足，老顾客依赖程度高，企业抗风险能力偏弱；（3）人均劳动生产率不高；⑷固定资产利用率不高；⑸成本领先战略导致利润率偏低；⑹部门经理整体素质有待提高；⑺员工工作态度不积极；⑻产品质量不佳曾带来过声誉危机。

5.Y公司的QQTC指标提炼基于以上工作过程，在完成了Y公司的战略增长分析、主要战略重点分析、战略组合模式确定以及CSF（关键成功要素）指标和关键领域（KRA）指标分析的前提下，就可以通过QQTC模式有针对性的完成绩效考核指标的抽检工作。在指标抽检中，主要关注了三个原则：①保证QQTC指标能够支撑企业愿景；②保证QQTC指标能够让企业的CSF（关键成功要素）指标的优势发挥到最大；③保证QQTC指标能够弥补关键领域（KRA）指标分析中存在的问题。鉴于此，结合人力资源岗位分析的问卷调查法、关键事件法、工作写实法、观察法和业绩排队法的应用，课题组本着适用、管用、好用的原则，从数量（Q）、质量（Q）、成本（C）和时间效率（T）五个方面，抽检出了适用于Y公司的定量关键绩效指标：（1）关系到数量（Q）的指标：①顾客总量；②人均提改建议的数量；③顾客投诉量；④人均销售额；⑤市场占有率；⑥年销售额；⑦人均劳动生产率；⑧人均报酬；⑨人工成本总额；⑩签约率。（2）关系到质量（Q）的指标：①有大学文凭的员工所占百分比（人力资本指数）；②年度培训小时数；③合同履约率；④员工满意度指数；⑤顾客满意度；⑥顾客流失率；⑦员工流失率；⑧应收账款回收率。（3）关系到时间效率（T）的指标：①送货准点率；②供应商供货的时间间隔；③决策的平均时间；④库存周转率。⑷关系到成本（C）的指标：①盈利率；②税后利润；③总资产回报率；④投资回报率；⑤资产负债率；在提取完上述26个绩效考核关键指标（KPI）后，在后续召开的绩效规划会中，经过企业中高层领导的确认和专家评议后，这些关键绩效指标遂后被分别归入了销售部、采购部、财务部、综合管理部、品质部和运输部的绩效考核操作体系中。

6.Y公司绩效合同的制订绩效指标清晰化后，各部门获取了相关关键绩效指标（KPI。在企业中高层的集体参与、充分讨论并达成共识的基础上，各部门率先完成了所在层面的战略举措分解表，并制定出了部门经理绩效合同。随后，部门经理在与基层员工充分沟通后，制作出了员工绩效合同，其中，绩效合同经理版和员工版大体一致。内容包括：（1）指标名称；（2）指标的公式/定义；（3）评分标准；（4）考核目标值（如：下限值80%、标准值90%和挑战值100%）；（5）权重；（6）实际完成值；（7）得分；（8）加权得分。业绩合同按月度、季度、年度执行，在考核完毕后，需经由员工和部门经理共同签字进行结果确认。自此，绩效规划工作至此完成。

五、Y公司绩效管理的PDCA解决方法

为实现企业战略发展目标，绩效指标的制订仅只是完成了绩效管理的基本任务，并没有包含管理人员对员工的辅导沟通、考核评价、绩效结构调整等具体内容的循环发展和持续进行[2]。在绩效管理的动态、循环和协作过程中，PDCA戴明环可以帮助企业完善绩效管理体系，构成绩效管理的“轨道”。

1.绩效计划制订P（Plan）部门经理在为员工制订绩效计划过程中，要着力做好与员工沟通协商的工作。与员工沟通：（1）公司的总体战略方向和目标；（2）部门为实现公司总体目标所要承担的任务和关键绩效考核指标QQTC；（3）为员工制订考核指标，做到责任划分清楚、指标解释准确、能为员工提供描述清晰的岗位职责说明书；（4）提示员工，工作遇到问题可以寻求部门经理的帮助。只有在制订绩效计划的时候与员工沟通到位，才能保证后续绩效管理工作顺畅地展开。

2.绩效沟通与辅导D（Do）部门经理在进行员工绩效沟通与辅导时，有两个要点需要把握：一是进行绩效沟通时且不可偏离绩效目标这一主题；二是绩效辅导后，员工的能力必须得到提升，为在下一个绩效周期挑战更高的目标做好准备。

3.绩效考核与反馈C（Check）在绩效考核与反馈的过程中，一方面要让员工了解自己的绩效状况，提出需要帮助的地方；另一方面要求部门经理公正、公平的对待员工，分析员工与绩效合同的差距，帮助员工寻找原因。在整个过程中，以绩效合同的达成为主导，员工的绩效管理合同必须整理归档，员工提出的要求和帮助必须记录在案。4.绩效诊断与提高A（Action）本阶段需要针对整个绩效管理的过程做出正确的判断和评估，总结和反思前期绩效面谈和反馈辅导中的不当之处，并对好的经验进行总结和推广，继而进入到下一个PDCA循环中，周而复始，良性循环。自此，Y公司的绩效考核和绩效管理方案全部制订完毕。

六、Y公司绩效管理后续需要避免的问题

在QQTC指标制订的过程中，在企业高层的力主推行下，经过多次绩效管理会议的商讨和沟通，制订出的绩效考核量化指标总体而言可以调动员工的积极性。但是Y公司必须认识到，一方面，不能过分强调绩效指标的达成和绩效考核的处罚功能，否则，将会让绩效考核失去真正的意义，会让企业“为了考核而考核”，最终让绩效管理流于形式，自动消亡。另一方面，Y公司需要对部门经理进行进一步的绩效面谈和绩效辅导培训，从而让绩效管理真正落地。

参考文献

[1]宋炜.PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用[J].今日工程机械，2007，（10）：82-84.

[2]丁从周.企业人力资源绩效管理存在的问题及对策[J].全国流通经济，2018，（25）：55-56.

[3]赵日磊.绩效魔方[D].北京工业大学出版社，2008.

作者：郭芳华 单位：宁夏工商职业技术学院