电力企业绩效管理之激励职能探讨范文

本站小编为你精心准备了电力企业绩效管理之激励职能探讨参考范文，愿这些范文能点燃您思维的火花，激发您的写作灵感。欢迎深入阅读并收藏。

摘要：电力企业在我国国民经济发展中扮演着重要的角色。随着我国社会经济与教育改革的发展，国家对人才培育越来越重视，21世纪人才竞争已经成为市场竞争的主流，在新时期的电力企业中，最大程度提升员工的工作积极性对企业的稳定发展具有促进作用。本文通过概述绩效管理与激励职能，简要分析了电力企业绩效管理存在的误区和电力企业绩效管理当中激励职能问题，对如何充分发挥电力企业绩效管理当中的激励职能提出了相关建议，以供参考。

关键词：电力企业；绩效管理；激励职能

一、绩效管理与激励职能概述

所谓企业的绩效管理，是指企业的管理者和员工一起制定本企业绩效方面的计划、考核标准、评价反馈等多方面的内容，以期实现绩效提升这一目标。影响企业绩效管理效果的因素很多，如国家政策、企业的规模、员工的业务水平等，其中激励效应的作用十分明显，或者说激励效应是企业绩效的重要要素之一[1]。通常情况下，企业制定合理的目标，并根据目标完成与否对员工进行奖励或惩处，可以最大程度地调动员工的工作积极性，从而发挥激励作用。激励职能是绩效管理的重要组成部分，它是企业为完成既定目标所进行的一种主观上的管理。其具体发挥效果与企业管理制度制定及落实密切相关，这也从侧面反映出激励职能的可控性。

二、电力企业绩效管理存在的误区

从电力企业绩效管理现状来看，很多电力企业的管理者缺乏对绩效管理的正确认识，绩效管理的实际操作存在一些误区，主要有以下几个方面问题[2]：（1）对绩效考核目的认识不清。绩效考核最根本的目的是通过考核促使员工和部门实现工作目标，并最终促进电力企业的发展。但是一些电力企业将绩效考核措施作为节约资金成本的手段，一旦员工无法完成考核任务，就扣员工的奖金，导致员工对绩效考核的抵触情绪较大。（2）缺乏合理的绩效考核制度。随着人力资源管理在电力企业管理工作中地位的提升，绩效考核作为人力资源管理的一项重要工作越来越受重视，但是很多电力企业的绩效考核制度并不是由本企业制定，而是通过外聘绩效考核师来制定，绩效考核制度跟企业实情不能实现完全匹配。（3）绩效考核实际操作性不强。一些电力企业在开展绩效考核时，重视考核结果，缺乏对考核过程的有效规划，绩效考核与电力企业人力资源实情有出入，加上人力资源部门对于绩效考核执行力度不够，电力企业的绩效考核难以得到落实。

三、电力企业绩效管理中激励职能问题分析

在电力企业绩效管理中激励职能存在以下几个方面的问题：（1）难以准确分类定位。绩效考核要实现激励职能，必须针对不同部门、不同岗位，甚至不同年龄段的职工制定详细的考核细则，但是在很多电力企业中，绩效管理缺乏详细规范的考核体系，对所有职工一概而论，难以准确对职工考核进行分类定位[3]。（2）没有实现公平对待。电力企业部门普遍存在不公平的问题，例如为了完成某个项目，部门中一个员工加班加点，其他人基本没有付出，最终项目顺利完成了，得到利益的是整个部门，对于付出了大量劳动的员工没有实质奖励，无法产生良好的激励效应[4]。（3）激励措施不到位，职工缺乏上进心。电力企业一直是国家重点扶持的对象，国家政策倾斜、银行资金支持等扶持手段，在促进企业发展的同时，也滋生了一些电力企业员工的惰性，制约了电力企业的更好发展，特别是在工作开展过程中，职位的提升、工资的增长，存在不以个人业务能力为标杆，而是论资排辈和有无“关系”的现象，导致电力企业职工在工作上缺乏上进心。

四、充分发挥电力企业绩效管理中激励职能的有效策略

下文以A电力企业为例，对如何发挥绩效管理当中的激励职能进行探讨：

1.实现岗位精益化管理在A企业中，工作岗位多，且类型相对复杂。通过实现岗位精益化管理，能够明确各岗位工作人员职责，对相关工作进行细化，在提升岗位工作效率的同时，也能充分发挥激励作用。在实施岗位精益化管理过程中，要明确岗位资质要求。岗位资质可分为岗位素质和岗位能力两部分。具体措施涵盖以下方面：（1）暂时达不到岗位资质要求的，岗位工资执行岗级降低1岗执行，直到符合岗位资质要求为止。（2）超过所在岗位资质要求的，岗位工资执行岗级上升0.5岗执行。（3）对于部门达不到定员数，暂时缺员的，谁兼任则按岗位执行岗级上调0.5岗执行。（4）长假、长病人员停发假期工资期间，按其假期前1个月岗位工资的30%核定到部门，由部门自行分配。通过上述举措，对岗位薪酬分配进一步细化，从而发挥其激励作用。

2.优化绩效考核及奖励目前，A企业员工工资主要包括岗位工资及绩效工资。绩效工资考核方面，实施两种方式：（1）人资部负责按岗位薪点兑现50%的月度绩效工资；其余50%的月度绩效工资按公司要求完全与岗位薪点脱钩，由绩效考核结果决定，各级直线经理负责分配至最末一级组织单元，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用。（2）月度绩效工资完全与岗位薪点脱钩，由绩效考核结果决定，各级直线经理负责分配至最末一级组织单元，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用。专项工作奖励方面，对作出特殊及重大贡献的组织和个人加大奖励力度：（1）设立大众创新专项奖励。拿出部分资金专门用于大众创新开展情况的激励，鼓励、支持和引导员工技术创新、管理创新和服务创新，促进万众创新。由设备部牵头制定实施方案后执行。（2）拿出部分资金专门用于评选在创一流工作中表现突出的2-3个部门（单位）和3-4个班组，形成各级组织乐于激励的氛围，以此激发各组织的活力和创造力，由办公室制定实施方案后执行。拿出少部分资金专门用于奖励技术、技能专家，对率先完成任期目标的，或作出重大贡献的，给予一次性激励，鼓励其静心钻研业务，由人资部制定实施方案后执行。（3）设立精益工作、星级服务专项奖励。拿出一部分资金专门用于鼓励员工工作精益化、服务无止境的匠人精神，立足日常工作，形成“人人乐于精益、事事成于精益”的良好局面，由办公室制定实施方案后执行。

3.实施非物质和积分激励采用非货币形式的激励内容和方式，满足员工深层次内在需求，以强化或引导员工向上向善，提升价值，更好地履行职责。完善以表扬立功为主体的荣誉激励制度，将物质奖励、先进表彰等统一纳入积分管理，丰富非物质激励方式，注重人文关怀，增强员工归属感、成就感和荣誉感。例如，对于表现突出或对组织有巨大贡献的员工及团队，给予公开表彰；对于积分达到目标的个人，可发放目标奖励。通过上述形式，让绩效管理变得更为多元化、人性化，使其更好地发挥出激励职能。

4.构建大激励约束责任体系建立健全纵向到底、横向到边的大激励约束责任体系。合理界定省、地两级所属公司的管理权限和责任，落实“直线经理+人力资源部门”管控模式，实行分层有序管控。建立人力资源部门归口管理、各业务部门分工负责、党政工团齐抓共管、直线经理具体实施的责任链条，发挥大激励约束体系的活力与合力。（1）省公司负责建机制和抓机制有效运行，在红线边框范围内，给予基层充分的自主权；地市级单位负责激励约束方案本地化，抓机制落地、过程管理和区域内统筹协调；界定好地、县两级权限和责任，按管理权限管理县级单位。各级直线经理履行人力资源管理的主体责任，具体落实团队建设、绩效考核、培训与成长等方面的激励约束措施。（2）各级人力资源部门是建立健全大激励约束体系的归口管理部门，负责统筹协调、提供政策支持和服务；负责运用考核结果或按照规定兑现工资、奖励及有关非物质激励；负责牵头研究制定技能专家队伍、合格工匠队伍、在培训员工队伍激励约束机制。各级人事部门负责牵头研究制定领导干部队伍、经营管理干部队伍、技术专家干部队伍激励约束机制，组织开展领导干部人才和经营管理干部人才的综合考核评价工作。各级企业管理部是组织绩效考核工作的牵头部门，归口管理并组织本单位绩效考核工作。各级业务部门是本专业领域组织绩效考核、专项工作考核和本部门员工业绩考核激励的责任主体，负责根据公司审定的专项工作考核项目制定相应的考核办法并开展考核。

五、结语

激励职能是电力企业绩效管理的重要组成部分，为了充分发挥绩效管理激励职能作用，可实现岗位精益化管理，并优化绩效考核及奖励，采取多元化的激励方式，充分调动组织人员的积极性及主观能动性。在此基础上构建大激励约束责任体系，将激励机制落实到位，构建出一个完整、健全的激励体系。

参考文献

[1]伍钟.国有企业实施绩效管理的思考[J].中外企业家，2017，（21）：163-164.

[2]林志锋.国有企业绩效管理改进策略研究[J].中外企业家，2017，（18）：152.

[3]张秋梅.提升国有企业薪酬绩效管理的方法和措施探讨[J].现代经济信息，2017，（11）：74.

[4]张铁.国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨[J].人力资源管理，2017，（2）：94.

作者：李文君 单位：云南电网有限责任公司物流服务中心